公司工程项目管理条例.doc

公司工程项目管理（暂行）条例（修改稿）第一章 总 则一、 本办法适用公司承揽的所有工程项目。二、工程项目管理的核心是落实项目经理责任制和成本核算制，谋求项目工程利润最大化，确保项目工程质量、进度、成本、安全生产、文明施工和利润等指标的实现。三、项目的管理由公司项目管理部主管，项目经理部具体实施；项目经理是项目管理目标的责任者。四、 对中标项目工程进行公开招聘项目经理、项目总工、财务总监，由公司总经理聘任或委派，项目部其他人员由项目经理聘任，并签订相应的聘用合同。五、 所有项目必须签订规范的工程项目管理目标责任书并严格按责任书的约定执行。第二章 项目经理责任制六、项目经理责任制是企业经理决策、经营和项目管理主线的内部结合点，它有四个特点是：一是对象终一性，二是内容全面性，三是主体直接性，四是责任风险性。七、必须坚持：企业法人层次宏观调控制到位，项目经理部科学管理到位，产品质量提升、安全监控措施到位，项目管理责任书履行到位原则。八、工程项目管理目标责任书的签订：发包方为公司，承包方为项目经理部，项目经理为责任人。九、发包方： 1、实行标价分离的原则，由公司项目管理部根据施工图纸，工、料、机单价和具体项目的现场施工经费等，及时测算项目目标成本，会同公司相关部门共同确定：工程成本数额、承包方上缴费用数额。 2、公司项目管理部牵头对项目部进行相应的监督和业务指导。 3、项目部的财务总监由发包方委派，向发包方和项目经理部负责，对项目工程进行成本控制和资金合理使用；并根据工程进展情况及时办理上缴费用等事宜。十、承包方：1、承包方必须按发包方的有关规定，向发包方交纳风险抵押金2、从工程项目筹备到竣工，包括缺陷责任期在内，所发生的一切费用均包括在承包总额内。3、承包方根据工程需要可自行组织生产和材料的采购；主要管理人员必须在公司在职职工中选聘，并报项目管理部及人力资源部备案，其他人员可在公司许可的情况下自行招聘；项目经理部应优先使用发包方拥有的设备。第三章 项目经理的管理十一、根据项目工程的大小和难易程度，由公司竞聘小组进行公开招聘符合条件的项目经理，通过竞争和有关部门综合考评产生项目经理人选，最后由公司总经理对其聘任。项目经理产生后，必须与公司签订工程项目管理目标责任书。十二、项目工程正式开工前，由项目经理负责收缴“项目风险抵押金”至公司，项目风险抵押金的总额和返还按公司有关规定和责任书中的约定执行。十三、项目经理工资：原则上由公司根据项目工程的大小核定项目经理的工资收入，其工资收入分基本工资和绩效提成两部分。公司项目管理部负责项目的考核。工程完工前按工程项目管理目标责任书约定由公司按月预发。第四章 项目成本管理十四、推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”企业法人与 项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的 复合性指标责任制考核办法。十五、项目经理部应加强成本核算工作，根据“目标责任成本”进行分解，落实目标责任成本管理，制订计划成本并报项目管理部批准执行。十六、项目责任人必须按月对项目进行成本核算，每季度向公司成本核算领导小组上报核算情况，进行详细分析汇报并及时向公司上报各类报表。十七、公司项目管理部对项目工地的成本核算进行跟踪核实和指导，对于出现亏损的项目工地，将根据调查分析原因，形成材料报总经理或分管项目管理的副总经理，并建议采取相应措施，包括：纠正措施、扣除风险抵押金、对承包人进行处理等。第五章 项目安全生产、文明施工管理十八、项目安全生产管理贯彻“安全第一、预防为主”的方针，项目经理应建立安全生产管理体系和安全生产责任制，坚持管生产必须管安全和谁主管谁负责的原则。项目工地必须配专（兼）职安全员，持证上岗，开展日常安全管理工作；项目经理是安全生产负责人。十九、项目部在编制施工项目规划时，应根据工程的特点和施工现场的作业条件，制定相应的安全技术措施；根据施工进度，向施工人员进行相应的安全技术交底。项目经理部应根据施工中的不安全行为、物的不安全状态、作业队伍的不安全因素和管理缺陷，进行相应的安全控制。二十、项目部应加强对施工现场的安全巡视和检查，督促施工人员遵守安全操作规程和技术标准，发现安全事故隐患以及违反施工安全操作规程的行为及时予以制止或者纠正。二十一、对重大安全责任事故的处理：公司按工程项目管理目标责任书的相关约定进行处理。二十二、项目工地必须搞好文明施工，维护公司的形象，做好一方工程，占领一方市场。第六章 施工技术管理二十三、公司总师办（室）负责公司的技术管理。项目总工是项目工程施工的技术负责人，负责技术管理体系的建立和有效运作，并服从公司总师办（室）的监督和指导。二十四、项目工地正式开工前，必须有科学完整的施工组织设计，报公司总师办（室）审批；分项工程必须有施工作业指导书、技术交底等。二十五、严格按照招、投标书和施工技术规范施工及填写技术资料，分项工程的施工方案应安全、经济、符合工程实际。第七章 质量管理二十六、质量管理：根据公司质量方针，严格按照2000版GB/T19000族标准和公司管理体系的程序文件要求运行。坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”（PDCA循环）的工作方法。二十七、质量是企业的生命线，项目工地必须坚持“质量第一”的方针。项目质量管理的基本任务是：按照公司的质量方针和质量目标制定项目的质量方针目标。必须建立项目质量体系，编制质量计划，实施质量控制，实现质量目标。二十八、项目经理是工程质量第一责任人，项目总工代表项目经理实施组织、领导和质量决策，专职质检工程师受项目总工直接领导，全面履行质量管理的监督检查职责。根据具体项目的大小，设置相应规模的实验室，从事专业技术质量检测工作。二十九、项目质量管理应严格按公司质量体系的程序文件运作，接受贯标检查。三十、工程质量合格率必须达到100%，在施工过程中严格执行自检、互检、交接检程序，加强质量过程管理，杜绝质量事故，减少甚至避免返工；实现与业主签订的施工合同中约定的质量目标，达到降低质量成本，提高经济效益的目的。对重大质量事故的处理：按工程项目管理目标责任书的相关约定进行处理。第八章 项目合同管理三十一、项目工地应加强合同管理，重大供销合同和分包合同必须有公司项目管理部批准后由项目经理负责签字后生效执行。三十二、项目部对内、外分发包工程应有详细合理的分发包合同，包括：分包单价、数量、验收标准、不合格产品工程延期的处罚以及承、发包方的责任等。按合同约定和实际完成情况进行工程结算。三十三、项目用工应签订用工合同书或协议书；大型机械设备的租赁应有规范的租赁合同；材料采购应签订相应的采购合同 第九章 工程结算与变更三十四、按工程招、投标文件的有关规定按月与业主进行结算，同时报项目管理部。三十五、工程变更：由于主体结构设计等大的变更，由项目部配合项目管理部、经营公司和建设单位办理变更费用的洽商，并向公司分管领导汇报，由此而发生的工程费用的增减，公司应进行有关费用的分解，并调整承包责任成本费用数额。工程变更获取的收益返还15%由项目经理支配。三十六、一般变更：项目部应及时和建设单位、监理单位等办理有关手续，及时办理工程结算，报项目管理部及公司成本核算小组，并适当调整责任成本费用数额。第十章 信息与资料报表的管理三十七、项目工地应认真、细致、全面地收集工程施工全过程的图片、资料和信息，归档保管，并报项目管理部备案，以利在