危机管理【强烈推荐，非常经典】

危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理北京大学 北京大学 北京大学 北京大学 人力资源总监 人力资源总监 人力资源总监 人力资源总监 高层研修 高层研修 高层研修 高层研修 班 班 班 班第一节 第一节 第一节 第一节 危机的概念、定义和分类 危机的概念、定义和分类 危机的概念、定义和分类 危机的概念、定义和分类第二节 第二节 第二节 第二节 危机管理的一般流程 危机管理的一般流程 危机管理的一般流程 危机管理的一般流程第三节 第三节 第三节 第三节 企业危机案例分析点评 企业危机案例分析点评 企业危机案例分析点评 企业危机案例分析点评第四节 第四节 第四节 第四节 危机的预防和防范 危机的预防和防范 危机的预防和防范 危机的预防和防范第五节 第五节 第五节 第五节 危机管理的方法和措施 危机管理的方法和措施 危机管理的方法和措施 危机管理的方法和措施 授课内容 授课内容 授课内容 授课内容 授课内容 授课内容 授课内容 授课内容成功企业所必需具备的管理要素 成功企业所必需具备的管理要素 成功企业所必需具备的管理要素 成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系健全科学的组织管理体系健全科学的组织管理体系健全科学的组织管理体系 适合企业和个人的管理机制适合企业和个人的管理机制适合企业和个人的管理机制适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法有效的人才吸引稳定办法有效的人才吸引稳定办法有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案针对个体的职涯发展方案针对个体的职涯发展方案针对个体的职涯发展方案 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略方向 管理人才人员素质 人才激励 团队领导 形成合力明确的战略目标规划系统； 明确的战略目标规划系统； 明确的战略目标规划系统； 明确的战略目标规划系统； 扁平的组织结构指挥系统； 扁平的组织结构指挥系统； 扁平的组织结构指挥系统； 扁平的组织结构指挥系统；严密的制度化的管理系统； 严密的制度化的管理系统； 严密的制度化的管理系统； 严密的制度化的管理系统； 健全的人力资源管理系统； 健全的人力资源管理系统； 健全的人力资源管理系统； 健全的人力资源管理系统；严谨的成本控制监督系统； 严谨的成本控制监督系统； 严谨的成本控制监督系统； 严谨的成本控制监督系统； 合理科学的绩效管理系统； 合理科学的绩效管理系统； 合理科学的绩效管理系统； 合理科学的绩效管理系统；全方位的双向的沟通系统； 全方位的双向的沟通系统； 全方位的双向的沟通系统； 全方位的双向的沟通系统； 明确有效的层级授权系统； 明确有效的层级授权系统； 明确有效的层级授权系统； 明确有效的层级授权系统；迅速的危机管理应变系统； 迅速的危机管理应变系统； 迅速的危机管理应变系统； 迅速的危机管理应变系统； 务实的企业文化管理系统。 务实的企业文化管理系统。 务实的企业文化管理系统。 务实的企业文化管理系统。成功企业的基本特征 成功企业的基本特征 成功企业的基本特征 成功企业的基本特征 “一个会引起潜在负面影响的具有不确定性 一个会引起潜在负面影响的具有不确定性 一个会引起潜在负面影响的具有不确定性 一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其 的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其 的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其 的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其 员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损 员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损 员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损 员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损 害。 害。 害。 害。 ” -巴顿（ 巴顿（ 巴顿（ 巴顿（ Barton） ） ） ） “就是超越常规的、突然发生的、需要立即 就是超越常规的、突然发生的、需要立即 就是超越常规的、突然发生的、需要立即 就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。 处理的事件。 处理的事件。 处理的事件。 ”“在 日 常 生 活 中 极 少 发 生 的 ， 难 以 预 料 其在 日 常 生 活 中 极 少 发 生 的 ， 难 以 预 料 其在 日 常 生 活 中 极 少 发 生 的 ， 难 以 预 料 其在 日 常 生 活 中 极 少 发 生 的 ， 难 以 预 料 其发 生 的 ， 必 须 立 即 处 理 的 事 件 。 因 为 人 们 准 备发 生 的 ， 必 须 立 即 处 理 的 事 件 。 因 为 人 们 准 备发 生 的 ， 必 须 立 即 处 理 的 事 件 。 因 为 人 们 准 备发 生 的 ， 必 须 立 即 处 理 的 事 件 。 因 为 人 们 准 备不 足 ， 突 然 发 生 时 措 手 不 及 ， 比 如 火 山 爆 发 、不 足 ， 突 然 发 生 时 措 手 不 及 ， 比 如 火 山 爆 发 、不 足 ， 突 然 发 生 时 措 手 不 及 ， 比 如 火 山 爆 发 、不 足 ， 突 然 发 生 时 措 手 不 及 ， 比 如 火 山 爆 发 、地 震 等 自 然 灾 害 和 国 家 元 首 遇 刺 、 工 人 罢 工 等地 震 等 自 然 灾 害 和 国 家 元 首 遇 刺 、 工 人 罢 工 等地 震 等 自 然 灾 害 和 国 家 元 首 遇 刺 、 工 人 罢 工 等地 震 等 自 然 灾 害 和 国 家 元 首 遇 刺 、 工 人 罢 工 等社会现象。 社会现象。 社会现象。 社会现象。 ”危机的本质 危机的本质 危机的本质 危机的本质 从 美 国 从 美 国 从 美 国 从 美 国 911到 美 伊 战 争 ， 从到 美 伊 战 争 ， 从到 美 伊 战 争 ， 从到 美 伊 战 争 ， 从 SARS事 件 到 东 南 亚事 件 到 东 南 亚事 件 到 东 南 亚事 件 到 东 南 亚海 啸 海 啸 海 啸 海 啸 近 几 年 来 ， 天 灾 人 祸 不 断 ， 危 机 险 象 丛近 几 年 来 ， 天 灾 人 祸 不 断 ， 危 机 险 象 丛近 几 年 来 ， 天 灾 人 祸 不 断 ， 危 机 险 象 丛近 几 年 来 ， 天 灾 人 祸 不 断 ， 危 机 险 象 丛生 ， 环 境 剧 烈 变 动 ， 谁 也 无 法 预 料 ， 下 一 个 灾 难 何生 ， 环 境 剧 烈 变 动 ， 谁 也 无 法 预 料 ， 下 一 个 灾 难 何生 ， 环 境 剧 烈 变 动 ， 谁 也 无 法 预 料 ， 下 一 个 灾 难 何生 ， 环 境 剧 烈 变 动 ， 谁 也 无 法 预 料 ， 下 一 个 灾 难 何时 会 发 生 ？ 既 然 时 会 发 生 ？ 既 然 时 会 发 生 ？ 既 然 时 会 发 生 ？ 既 然 “突 变 突 变 突 变 突 变 ”已 经 成 为 常 态 ， 那 么 面 对 随已 经 成 为 常 态 ， 那 么 面 对 随 已 经 成 为 常 态 ， 那 么 面 对 随 已 经 成 为 常 态 ， 那 么 面 对 随时而来的挑战，你的企业是否已做好准备？ 时而来的挑战，你的企业是否已做好准备？ 时而来的挑战，你的企业是否已做好准备？ 时而来的挑战，你的企业是否已做好准备？ 心 里 随 时 准 备 面 对 与 接 受 不 平 安 的 状 况 发 生 ，心 里 随 时 准 备 面 对 与 接 受 不 平 安 的 状 况 发 生 ，心 里 随 时 准 备 面 对 与 接 受 不 平 安 的 状 况 发 生 ，心 里 随 时 准 备 面 对 与 接 受 不 平 安 的 状 况 发 生 ，随 时 准 备 应 变 ， 才 是 平 安 。 中 国 人 说随 时 准 备 应 变 ， 才 是 平 安 。 中 国 人 说随 时 准 备 应 变 ， 才 是 平 安 。 中 国 人 说随 时 准 备 应 变 ， 才 是 平 安 。 中 国 人 说 “居 安 思 危 居 安 思 危 居 安 思 危 居 安 思 危 ”、 、 、 、“未 雨 绸 缪 未 雨 绸 缪 未 雨 绸 缪 未 雨 绸 缪 ”， 在 安 定 中 保 持 危 机 感 ， 一 旦 发 生 突， 在 安 定 中 保 持 危 机 感 ， 一 旦 发 生 突， 在 安 定 中 保 持 危 机 感 ， 一 旦 发 生 突， 在 安 定 中 保 持 危 机 感 ， 一 旦 发 生 突变，也能视作平常，从容处理。 变，也能视作平常，从容处理。 变，也能视作平常，从容处理。 变，也能视作平常，从容处理。 案 例 ： 世 界 案 例 ： 世 界 案 例 ： 世 界 案 例 ： 世 界 500强 中 ， 很 多 企 业 董 事 长 的 办 公强 中 ， 很 多 企 业 董 事 长 的 办 公强 中 ， 很 多 企 业 董 事 长 的 办 公强 中 ， 很 多 企 业 董 事 长 的 办 公室里贴着醒目的标语： 室里贴着醒目的标语： 室里贴着醒目的标语： 室里贴着醒目的标语： “离破产还有三十天！ 离破产还有三十天！ 离破产还有三十天！ 离破产还有三十天！ ” 微软总裁： 微软总裁： 微软总裁： 微软总裁： “离破产还有 离破产还有 离破产还有 离破产还有 18个月 个月 个月 个月 ”。 。 。 。恒古不变的真理是变 恒古不变的真理是变 恒古不变的真理是变 恒古不变的真理是变 恒古不变的真理是变 恒古不变的真理是变 恒古不变的真理是变 恒古不变的真理是变所谓： 所谓： 所谓： 所谓： “适者生存 适者生存 适者生存 适者生存 ”，如果我们要在日夜 ，如果我们要在日夜 ，如果我们要在日夜 ，如果我们要在日夜变迁的大洪流生存，就必须牢记两个必要的原 变迁的大洪流生存，就必须牢记两个必要的原 变迁的大洪流生存，就必须牢记两个必要的原 变迁的大洪流生存，就必须牢记两个必要的原 则：适应变迁、自我完善。 则：适应变迁、自我完善。 则：适应变迁、自我完善。 则：适应变迁、自我完善。 我们必须认识到： 我们必须认识到： 我们必须认识到： 我们必须认识到： “变 变 变 变 ”是人生最常发生的 是人生最常发生的 是人生最常发生的 是人生最常发生的一件事，也就是说： 一件事，也就是说： 一件事，也就是说： 一件事，也就是说： 宇宙和生命有一条不变 宇宙和生命有一条不变 宇宙和生命有一条不变 宇宙和生命有一条不变的定律：一切都在变 的定律：一切都在变 的定律：一切都在变 的定律：一切都在变 ”。对于变，我们要有成 。对于变，我们要有成 。对于变，我们要有成 。对于变，我们要有成熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并 熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并 熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并 熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并 且，我们一定不能太留恋过去的辉煌历史，更 且，我们一定不能太留恋过去的辉煌历史，更 且，我们一定不能太留恋过去的辉煌历史，更 且，我们一定不能太留恋过去的辉煌历史，更 不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放，也 不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放，也 不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放，也 不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放，也 不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭 不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭 不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭 不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭起来，自愿做一只井底之蛙。在自我调适中， 起来，自愿做一只井底之蛙。在自我调适中， 起来，自愿做一只井底之蛙。在自我调适中， 起来，自愿做一只井底之蛙。在自我调适中， 我们要随时警惕、培养超前意识，完善我们的 我们要随时警惕、培养超前意识，完善我们的 我们要随时警惕、培养超前意识，完善我们的 我们要随时警惕、培养超前意识，完善我们的 防范体系。 防范体系。 防范体系。 防范体系。在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长科 学 技 术 越 来 越 发 达 ， 社 会 生 产 力 越 来 越 进 步 ， 利 科 学 技 术 越 来 越 发 达 ， 社 会 生 产 力 越 来 越 进 步 ， 利 科 学 技 术 越 来 越 发 达 ， 社 会 生 产 力 越 来 越 进 步 ， 利 科 学 技 术 越 来 越 发 达 ， 社 会 生 产 力 越 来 越 进 步 ， 利益 群 体 越 来 越 多 元 化 ， 目 标 对 象 构 成 越 来 越 复 杂 ， 信 息 传 益 群 体 越 来 越 多 元 化 ， 目 标 对 象 构 成 越 来 越 复 杂 ， 信 息 传 益 群 体 越 来 越 多 元 化 ， 目 标 对 象 构 成 越 来 越 复 杂 ， 信 息 传 益 群 体 越 来 越 多 元 化 ， 目 标 对 象 构 成 越 来 越 复 杂 ， 信 息 传 递 越 来 越 快 捷 ， 地 球 越 变 越 小 。 因 此 ， 任 何 一 点 风 吹 草 动 递 越 来 越 快 捷 ， 地 球 越 变 越 小 。 因 此 ， 任 何 一 点 风 吹 草 动 递 越 来 越 快 捷 ， 地 球 越 变 越 小 。 因 此 ， 任 何 一 点 风 吹 草 动 递 越 来 越 快 捷 ， 地 球 越 变 越 小 。 因 此 ， 任 何 一 点 风 吹 草 动 都 可 能 使 企 业 陷 入 危 机 。 如 何 成 功 地 处 理 危 机 是 每 个 企 业 都 可 能 使 企 业 陷 入 危 机 。 如 何 成 功 地 处 理 危 机 是 每 个 企 业 都 可 能 使 企 业 陷 入 危 机 。 如 何 成 功 地 处 理 危 机 是 每 个 企 业 都 可 能 使 企 业 陷 入 危 机 。 如 何 成 功 地 处 理 危 机 是 每 个 企 业 不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。 不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。 不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。 不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。 应 变 能 力 是 一 种 根 据 不 断 发 展 变 化 的 主 客 观 条 件 ， 应 变 能 力 是 一 种 根 据 不 断 发 展 变 化 的 主 客 观 条 件 ， 应 变 能 力 是 一 种 根 据 不 断 发 展 变 化 的 主 客 观 条 件 ， 应 变 能 力 是 一 种 根 据 不 断 发 展 变 化 的 主 客 观 条 件 ，根 据 事 物 的 发 展 变 化 ， 机 智 果 断 的 随 时 根 据 事 物 的 发 展 变 化 ， 机 智 果 断 的 随 时 根 据 事 物 的 发 展 变 化 ， 机 智 果 断 的 随 时 根 据 事 物 的 发 展 变 化 ， 机 智 果 断 的 随 时 调 整 领 导 行 为 的 能 调 整 领 导 行 为 的 能 调 整 领 导 行 为 的 能 调 整 领 导 行 为 的 能力 ， 是 复 杂 的 现 代 企 业 管 理 活 动 对 一 个 领 导 人 的 素 质 提 出 力 ， 是 复 杂 的 现 代 企 业 管 理 活 动 对 一 个 领 导 人 的 素 质 提 出 力 ， 是 复 杂 的 现 代 企 业 管 理 活 动 对 一 个 领 导 人 的 素 质 提 出 力 ， 是 复 杂 的 现 代 企 业 管 理 活 动 对 一 个 领 导 人 的 素 质 提 出 的 一 条 起 码 的 要 求 ， 也 是 确 保 领 导 一 个 组 织 、 组 织 一 个 活 的 一 条 起 码 的 要 求 ， 也 是 确 保 领 导 一 个 组 织 、 组 织 一 个 活 的 一 条 起 码 的 要 求 ， 也 是 确 保 领 导 一 个 组 织 、 组 织 一 个 活 的 一 条 起 码 的 要 求 ， 也 是 确 保 领 导 一 个 组 织 、 组 织 一 个 活 动是否能获得圆满成功的一个先决条件。 动是否能获得圆满成功的一个先决条件。 动是否能获得圆满成功的一个先决条件。 动是否能获得圆满成功的一个先决条件。 应 变 能 力 是 在 长 期 的 学 习 和 训 练 过 程 中 ， 逐 步 培 养 应 变 能 力 是 在 长 期 的 学 习 和 训 练 过 程 中 ， 逐 步 培 养 应 变 能 力 是 在 长 期 的 学 习 和 训 练 过 程 中 ， 逐 步 培 养 应 变 能 力 是 在 长 期 的 学 习 和 训 练 过 程 中 ， 逐 步 培 养和积累的。 和积累的。 和积累的。 和积累的。 你准备好了吗？ 你准备好了吗？ 你准备好了吗？ 你准备好了吗？在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长 在巨变和危机中成长社会常见的危机种类 社会常见的危机种类 社会常见的危机种类 社会常见的危机种类 社会常见的危机种类 社会常见的危机种类 社会常见的危机种类 社会常见的危机种类危机：从突变、意外中演变而来 危机：从突变、意外中演变而来 危机：从突变、意外中演变而来 危机：从突变、意外中演变而来 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -1 1.产 品 危 机 ： 产 品 或 服 务 有 质 量 或 性 能 有 问 题 及 缺 陷 ，产 品 危 机 ： 产 品 或 服 务 有 质 量 或 性 能 有 问 题 及 缺 陷 ，产 品 危 机 ： 产 品 或 服 务 有 质 量 或 性 能 有 问 题 及 缺 陷 ，产 品 危 机 ： 产 品 或 服 务 有 质 量 或 性 能 有 问 题 及 缺 陷 ，导致市场、客户和品牌的危机发生。 导致市场、客户和品牌的危机发生。 导致市场、客户和品牌的危机发生。 导致市场、客户和品牌的危机发生。 案 例 之 一 ： 案 例 之 一 ： 案 例 之 一 ： 案 例 之 一 ： 193年 ， 中 华 鳖 精 也 借 着 当 年 马 家 军 的 田 坛年 ， 中 华 鳖 精 也 借 着 当 年 马 家 军 的 田 坛年 ， 中 华 鳖 精 也 借 着 当 年 马 家 军 的 田 坛年 ， 中 华 鳖 精 也 借 着 当 年 马 家 军 的 田 坛神 话 着 实 火 了 一 把 ， 险 些 制 造 出 暴 富 神 话 来 。 后 来神 话 着 实 火 了 一 把 ， 险 些 制 造 出 暴 富 神 话 来 。 后 来神 话 着 实 火 了 一 把 ， 险 些 制 造 出 暴 富 神 话 来 。 后 来神 话 着 实 火 了 一 把 ， 险 些 制 造 出 暴 富 神 话 来 。 后 来 焦 点 访 焦 点 访 焦 点 访 焦 点 访谈 谈 谈 谈 记 者 实 地 暗 访 ， 发 现 偌 大 一 个 鳖 精 厂 仅 有 一 只 鳖 ， 而 且记 者 实 地 暗 访 ， 发 现 偌 大 一 个 鳖 精 厂 仅 有 一 只 鳖 ， 而 且记 者 实 地 暗 访 ， 发 现 偌 大 一 个 鳖 精 厂 仅 有 一 只 鳖 ， 而 且记 者 实 地 暗 访 ， 发 现 偌 大 一 个 鳖 精 厂 仅 有 一 只 鳖 ， 而 且还 养 在 后 院 的 池 子 里 。 那 成 箱 运 到 市 场 的 鳖 精 产 品 只 不 过 是还 养 在 后 院 的 池 子 里 。 那 成 箱 运 到 市 场 的 鳖 精 产 品 只 不 过 是还 养 在 后 院 的 池 子 里 。 那 成 箱 运 到 市 场 的 鳖 精 产 品 只 不 过 是还 养 在 后 院 的 池 子 里 。 那 成 箱 运 到 市 场 的 鳖 精 产 品 只 不 过 是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。 红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。 红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。 红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。 案 例 之 二 ： 案 例 之 二 ： 案 例 之 二 ： 案 例 之 二 ： “俞 兆 林 俞 兆 林 俞 兆 林 俞 兆 林 ” 在 在 在 在 202年 年 年 年 还 有 还 有 还 有 还 有 2亿 资 产 ， 并 被 评 为 亿 资 产 ， 并 被 评 为 亿 资 产 ， 并 被 评 为 亿 资 产 ， 并 被 评 为上 海 名 牌 产 品 和 上 海 市 著 名 商 标 企 业 ， 但上 海 名 牌 产 品 和 上 海 市 著 名 商 标 企 业 ， 但上 海 名 牌 产 品 和 上 海 市 著 名 商 标 企 业 ， 但上 海 名 牌 产 品 和 上 海 市 著 名 商 标 企 业 ， 但 03年 在 将 广 告 费 年 在 将 广 告 费 年 在 将 广 告 费 年 在 将 广 告 费从 每 年 从 每 年 从 每 年 从 每 年 20万 元 提 高 到 万 元 提 高 到 万 元 提 高 到 万 元 提 高 到 50万 元 的 同 时万 元 的 同 时 万 元 的 同 时 万 元 的 同 时 ,却 没 有 重 视 产 品 质却 没 有 重 视 产 品 质却 没 有 重 视 产 品 质却 没 有 重 视 产 品 质量 ， 结 果 因 中 消 协 对 俞 兆 林 公 司 保 暖 内 衣 的 质 量 提 出 疑 问 ，量 ， 结 果 因 中 消 协 对 俞 兆 林 公 司 保 暖 内 衣 的 质 量 提 出 疑 问 ，量 ， 结 果 因 中 消 协 对 俞 兆 林 公 司 保 暖 内 衣 的 质 量 提 出 疑 问 ，量 ， 结 果 因 中 消 协 对 俞 兆 林 公 司 保 暖 内 衣 的 质 量 提 出 疑 问 ，引 发 退 货 和 大 幅 降 价 的 风 潮 ， 巨 额 广 告 费 覆 水 难 收 ， 造 成 资引 发 退 货 和 大 幅 降 价 的 风 潮 ， 巨 额 广 告 费 覆 水 难 收 ， 造 成 资引 发 退 货 和 大 幅 降 价 的 风 潮 ， 巨 额 广 告 费 覆 水 难 收 ， 造 成 资引 发 退 货 和 大 幅 降 价 的 风 潮 ， 巨 额 广 告 费 覆 水 难 收 ， 造 成 资金链断裂 金链断裂 金链断裂 金链断裂 ,对公司造成重创。 对公司造成重创。 对公司造成重创。 对公司造成重创。 品牌 品牌 品牌 品牌 事件 事件 事件 事件 罗氏 罗氏 罗氏 罗氏 “达菲 达菲 达菲 达菲 ”风波 风波 风波 风波 富士 富士 富士 富士 “走私 走私 走私 走私 ”丑闻 丑闻 丑闻 丑闻 格力 格力 格力 格力 “内讧 内讧 内讧 内讧 ”事件 事件 事件 事件 家乐福 家乐福 家乐福 家乐福 “进场费 进场费 进场费 进场费 ”风波 风波 风波 风波 麦当劳 麦当劳 麦当劳 麦当劳 “消毒水 消毒水 消毒水 消毒水 ”事件 事件 事件 事件 CET手机 手机 手机 手机 “中国种的狗 中国种的狗 中国种的狗 中国种的狗 ”事件 事件 事件 事件 长虹 长虹 长虹 长虹 海外 海外 海外 海外 “受骗 受骗 受骗 受骗 ”风波 风波 风波 风波 丰田 丰田 丰田 丰田 “问题广告 问题广告 问题广告 问题广告 ”事件 事件 事件 事件 SONY彩电 彩电 彩电 彩电 “召回 召回 召回 召回 ”风波 风波 风波 风波 红牛 红牛 红牛 红牛 “进口假红牛 进口假红牛 进口假红牛 进口假红牛 ”危机 危机 危机 危机 203年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例204年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例沃尔玛 沃尔玛 沃尔玛 沃尔玛 ： ： ： ： “拒建工会事件 拒建工会事件 拒建工会事件 拒建工会事件 ”耐克： 耐克： 耐克： 耐克： “问题广告 问题广告 问题广告 问题广告 ”普华永道： 普华永道： 普华永道： 普华永道： “白领怠工事件 白领怠工事件 白领怠工事件 白领怠工事件 ”朗讯： 朗讯： 朗讯： 朗讯： “行贿丑闻 行贿丑闻 行贿丑闻 行贿丑闻 ” 杜邦： 杜邦： 杜邦： 杜邦： “特富龙事件 特富龙事件 特富龙事件 特富龙事件 ” 家乐福： 家乐福： 家乐福： 家乐福： “毒芥兰事件 毒芥兰事件 毒芥兰事件 毒芥兰事件 ” 默克： 默克： 默克： 默克： “回收万络事件 回收万络事件 回收万络事件 回收万络事件 ”宜家： 宜家： 宜家： 宜家： “产品召回事件 产品召回事件 产品召回事件 产品召回事件 ” 肯德基： 肯德基： 肯德基： 肯德基： “禽流感事件 禽流感事件 禽流感事件 禽流感事件 ”安贞华联：返券作弊遭声讨 安贞华联：返券作弊遭声讨 安贞华联：返券作弊遭声讨 安贞华联：返券作弊遭声讨 伊利：独董风波波未平 伊利：独董风波波未平 伊利：独董风波波未平 伊利：独董风波波未平 金龙鱼：自作聪明惹众怒 金龙鱼：自作聪明惹众怒 金龙鱼：自作聪明惹众怒 金龙鱼：自作聪明惹众怒 创维：丢车换帅重开张 创维：丢车换帅重开张 创维：丢车换帅重开张 创维：丢车换帅重开张巨能钙：使尽解数难回天 巨能钙：使尽解数难回天 巨能钙：使尽解数难回天 巨能钙：使尽解数难回天 金正：万平被拘万事休 金正：万平被拘万事休 金正：万平被拘万事休 金正：万平被拘万事休 205年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 年度企业危机举例 1、哈根达斯冰激凌蛋糕 、哈根达斯冰激凌蛋糕 、哈根达斯冰激凌蛋糕 、哈根达斯冰激凌蛋糕2、广东潮安果脯 、广东潮安果脯 、广东潮安果脯 、广东潮安果脯3、松下手机 、松下手机 、松下手机 、松下手机4、维他奶 、维他奶 、维他奶 、维他奶5、星巴克月饼 、星巴克月饼 、星巴克月饼 、星巴克月饼6、永和大王油条 、永和大王油条 、永和大王油条 、永和大王油条7、可比克薯片 、可比克薯片 、可比克薯片 、可比克薯片8、三鹿酸牛奶 、三鹿酸牛奶 、三鹿酸牛奶 、三鹿酸牛奶9、南方高科手机 、南方高科手机 、南方高科手机 、南方高科手机10、索尼数码相机 、索尼数码相机 、索尼数码相机 、索尼数码相机 中国 中国 中国 中国 3-15年度报告 年度报告 年度报告 年度报告 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -2 2.市 场 危 机 市 场 危 机 市 场 危 机 市 场 危 机 ： 由 于 市 场 环 境 发 生 变 化 、 竞 争 对 手 营 销 能 力 加 ： 由 于 市 场 环 境 发 生 变 化 、 竞 争 对 手 营 销 能 力 加 ： 由 于 市 场 环 境 发 生 变 化 、 竞 争 对 手 营 销 能 力 加 ： 由 于 市 场 环 境 发 生 变 化 、 竞 争 对 手 营 销 能 力 加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 案 例 介 绍 ：案 例 介 绍 ：案 例 介 绍 ：案 例 介 绍 ： 2003年 年 年 年 ,正 当 彩 电 业 在 庆 幸正 当 彩 电 业 在 庆 幸正 当 彩 电 业 在 庆 幸正 当 彩 电 业 在 庆 幸 ”春 江 水 暖 鸭 先 知春 江 水 暖 鸭 先 知春 江 水 暖 鸭 先 知春 江 水 暖 鸭 先 知 ”之 之 之 之时，以 时，以 时，以 时，以 “国际产品，回到中国 国际产品，回到中国 国际产品，回到中国 国际产品，回到中国 ” 自居的 自居的 自居的 自居的 “乐 华 电 子 乐 华 电 子 乐 华 电 子 乐 华 电 子 ”却 轰 然 倒 地 。 而 却 轰 然 倒 地 。 而 却 轰 然 倒 地 。 而 却 轰 然 倒 地 。 而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的 直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的 直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的 直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的 “渠道改革 渠道改革 渠道改革 渠道改革 ”。 。 。 。 2002年 年 年 年 5月 ， 被 称 为 中 国 家 电 企 业 第 一 场 渠 道 革 命 的 创 举 在 乐月 ， 被 称 为 中 国 家 电 企 业 第 一 场 渠 道 革 命 的 创 举 在 乐月 ， 被 称 为 中 国 家 电 企 业 第 一 场 渠 道 革 命 的 创 举 在 乐月 ， 被 称 为 中 国 家 电 企 业 第 一 场 渠 道 革 命 的 创 举 在 乐华正式启动。改革的主题就是 华正式启动。改革的主题就是 华正式启动。改革的主题就是 华正式启动。改革的主题就是 “砍掉分公 司 ， 实 行 代 理 制 砍掉分公 司 ， 实 行 代 理 制 砍掉分公 司 ， 实 行 代 理 制 砍掉分公 司 ， 实 行 代 理 制 ”。 原 有 乐 。 原 有 乐 。 原 有 乐 。 原 有 乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心 ， 职 能 十 分 明 确 ： 给 代 理 商 华彩电的各地分公司改为营销管理中心 ， 职 能 十 分 明 确 ： 给 代 理 商 华彩电的各地分公司改为营销管理中心 ， 职 能 十 分 明 确 ： 给 代 理 商 华彩电的各地分公司改为营销管理中心 ， 职 能 十 分 明 确 ： 给 代 理 商提供技术支持和售后服务；提供品牌支 持 ； 提 供 大 型 促 销 方 案 的 策 提供技术支持和售后服务；提供品牌支 持 ； 提 供 大 型 促 销 方 案 的 策 提供技术支持和售后服务；提供品牌支 持 ； 提 供 大 型 促 销 方 案 的 策 提供技术支持和售后服务；提供品牌支 持 ； 提 供 大 型 促 销 方 案 的 策 划和指导实施等 划和指导实施等 划和指导实施等 划和指导实施等 实际上，乐华的改革 方 向 并 没 有 错 ， 据 称 一 旦 渠 道 变 革 成 功 至 实际上，乐华的改革 方 向 并 没 有 错 ， 据 称 一 旦 渠 道 变 革 成 功 至 实际上，乐华的改革 方 向 并 没 有 错 ， 据 称 一 旦 渠 道 变 革 成 功 至 实际上，乐华的改革 方 向 并 没 有 错 ， 据 称 一 旦 渠 道 变 革 成 功 至少 可 以 给 乐 华 彩 电 的 生 产 销 售 节 约 近少 可 以 给 乐 华 彩 电 的 生 产 销 售 节 约 近少 可 以 给 乐 华 彩 电 的 生 产 销 售 节 约 近少 可 以 给 乐 华 彩 电 的 生 产 销 售 节 约 近 7个 百 分 点 的 成 本 ， 这 对 于 普个 百 分 点 的 成 本 ， 这 对 于 普个 百 分 点 的 成 本 ， 这 对 于 普个 百 分 点 的 成 本 ， 这 对 于 普遍利润率不足 遍利润率不足 遍利润率不足 遍利润率不足 5%的国内彩电企业来说， 实 在 是 诱 惑 太 大 了 。 但 是 ， 的国内彩电企业来说， 实 在 是 诱 惑 太 大 了 。 但 是 ， 的国内彩电企业来说， 实 在 是 诱 惑 太 大 了 。 但 是 ， 的国内彩电企业来说， 实 在 是 诱 惑 太 大 了 。 但 是 ，在一个 在一个 在一个 在一个 “重病号 重病号 重病号 重病号 ”身上动手术，风险和代 价 是 沉 重 的 。 正 是 这 场 冒 进 身上动手术，风险和代 价 是 沉 重 的 。 正 是 这 场 冒 进 身上动手术，风险和代 价 是 沉 重 的 。 正 是 这 场 冒 进 身上动手术，风险和代 价 是 沉 重 的 。 正 是 这 场 冒 进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销 售 收 入 大 幅 锐 减 ， 并 引 发 债 的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销 售 收 入 大 幅 锐 减 ， 并 引 发 债 的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销 售 收 入 大 幅 锐 减 ， 并 引 发 债 的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销 售 收 入 大 幅 锐 减 ， 并 引 发 债务等系列危机 务等系列危机 务等系列危机 务等系列危机 ,最终被 最终被 最终被 最终被 TCL纳入囊中。 纳入囊中。 纳入囊中。 纳入囊中。 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -3 3.战略危机：由于资金、投资、购并、体制、债务、 战略危机：由于资金、投资、购并、体制、债务、 战略危机：由于资金、投资、购并、体制、债务、 战略危机：由于资金、投资、购并、体制、债务、供 应 、 股 市 或 多 元 化 等 其 他 重 要 决 策 失 误 等 方 面 的 原 因供 应 、 股 市 或 多 元 化 等 其 他 重 要 决 策 失 误 等 方 面 的 原 因供 应 、 股 市 或 多 元 化 等 其 他 重 要 决 策 失 误 等 方 面 的 原 因供 应 、 股 市 或 多 元 化 等 其 他 重 要 决 策 失 误 等 方 面 的 原 因导致危机发生。 导致危机发生。 导致危机发生。 导致危机发生。 案 例 介 绍 ： 案 例 介 绍 ： 案 例 介 绍 ： 案 例 介 绍 ： 193年 ， 年 ， 年 ， 年 ， “太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 ”的 营 业 额 高 达的 营 业 额 高 达 的 营 业 额 高 达的 营 业 额 高 达 13亿 亿 亿 亿元 ， 市 场 份 额 最 高 时 达元 ， 市 场 份 额 最 高 时 达 元 ， 市 场 份 额 最 高 时 达元 ， 市 场 份 额 最 高 时 达 6%。 当 年 。 当 年 。 当 年 。 当 年 ,“太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 ”接 连 上 马 了 接 连 上 马 了 接 连 上 马 了 接 连 上 马 了包 括 房 地 产 、 石 油 、 边 贸 、 酒 店 业 、 化 妆 品 、 电 脑 等 在包 括 房 地 产 、 石 油 、 边 贸 、 酒 店 业 、 化 妆 品 、 电 脑 等 在包 括 房 地 产 、 石 油 、 边 贸 、 酒 店 业 、 化 妆 品 、 电 脑 等 在包 括 房 地 产 、 石 油 、 边 贸 、 酒 店 业 、 化 妆 品 、 电 脑 等 在内 的 内 的 内 的 内 的 20多 个 项 目 ， 在 全 国 各 地 进 行 大 规 模 的 收 购 和 投 资多 个 项 目 ， 在 全 国 各 地 进 行 大 规 模 的 收 购 和 投 资多 个 项 目 ， 在 全 国 各 地 进 行 大 规 模 的 收 购 和 投 资多 个 项 目 ， 在 全 国 各 地 进 行 大 规 模 的 收 购 和 投 资活 动 ， 短 短 两 年 间 ， 活 动 ， 短 短 两 年 间 ， 活 动 ， 短 短 两 年 间 ， 活 动 ， 短 短 两 年 间 ， “太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 ”转 移 到 这 些 项 目 中 的 资 金转 移 到 这 些 项 目 中 的 资 金转 移 到 这 些 项 目 中 的 资 金转 移 到 这 些 项 目 中 的 资 金高 达 高 达 高 达 高 达 3.4亿 元 。 但 不 幸 的 是 ， 这 些 投 资 全 部 打 了 水 漂 。亿 元 。 但 不 幸 的 是 ， 这 些 投 资 全 部 打 了 水 漂 。亿 元 。 但 不 幸 的 是 ， 这 些 投 资 全 部 打 了 水 漂 。亿 元 。 但 不 幸 的 是 ， 这 些 投 资 全 部 打 了 水 漂 。195年 底 ， 年 底 ， 年 底 ， 年 底 ， “太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 ”在 香 港 上 市 后 ， 股 价 直 跌 ，在 香 港 上 市 后 ， 股 价 直 跌 ，在 香 港 上 市 后 ， 股 价 直 跌 ，在 香 港 上 市 后 ， 股 价 直 跌 ， 197年 年 年 年亏损 亏损 亏损 亏损 1.59亿元 ， 股 价 一 度 跌 至 港 币 亿元 ， 股 价 一 度 跌 至 港 币 亿元 ， 股 价 一 度 跌 至 港 币 亿元 ， 股 价 一 度 跌 至 港 币 9分 左 右 。 分 左 右 。 分 左 右 。 分 左 右 。 “太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 太 阳 神 ”因 因 因 因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。 其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。 其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。 其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -4 4.媒 体 危 机 ： 因 媒 体 曝 光 ， 或 媒 体 报 道 失 实媒 体 危 机 ： 因 媒 体 曝 光 ， 或 媒 体 报 道 失 实媒 体 危 机 ： 因 媒 体 曝 光 ， 或 媒 体 报 道 失 实媒 体 危 机 ： 因 媒 体 曝 光 ， 或 媒 体 报 道 失 实 ,使 企 使 企 使 企 使 企业声望、名誉、品牌遭受严重考验，从而发生危机。 业声望、名誉、品牌遭受严重考验，从而发生危机。 业声望、名誉、品牌遭受严重考验，从而发生危机。 业声望、名誉、品牌遭受严重考验，从而发生危机。 案例之一：三株口服液的兴衰。 案例之一：三株口服液的兴衰。 案例之一：三株口服液的兴衰。 案例之一：三株口服液的兴衰。 案 例 之 二 ： 案 例 之 二 ： 案 例 之 二 ： 案 例 之 二 ： 202年 年 年 年 3月 月 月 月 14日 ， 日 ， 日 ， 日 ， 南 方 周 末 南 方 周 末 南 方 周 末 南 方 周 末 头 版 刊 头 版 刊 头 版 刊 头 版 刊登 了 登 了 登 了 登 了 脑 白 金 真 相 调 查 脑 白 金 真 相 调 查 脑 白 金 真 相 调 查 脑 白 金 真 相 调 查 一 文 ， 史 玉 柱 和 脑 白 金 再 次 成一 文 ， 史 玉 柱 和 脑 白 金 再 次 成一 文 ， 史 玉 柱 和 脑 白 金 再 次 成一 文 ， 史 玉 柱 和 脑 白 金 再 次 成为 消 费 者 关 注 的 焦 点 。为 消 费 者 关 注 的 焦 点 。 为 消 费 者 关 注 的 焦 点 。为 消 费 者 关 注 的 焦 点 。 真 相 真 相 真 相 真 相 一 文 对 脑 白 金 的 功 效 、一 文 对 脑 白 金 的 功 效 、一 文 对 脑 白 金 的 功 效 、一 文 对 脑 白 金 的 功 效 、广 告 称 提 出 了 质 疑 。 在 这 场 危 机 中 ， 史 玉 柱 始 终 没 有 在广 告 称 提 出 了 质 疑 。 在 这 场 危 机 中 ， 史 玉 柱 始 终 没 有 在广 告 称 提 出 了 质 疑 。 在 这 场 危 机 中 ， 史 玉 柱 始 终 没 有 在广 告 称 提 出 了 质 疑 。 在 这 场 危 机 中 ， 史 玉 柱 始 终 没 有 在媒 体 上 乱 讲 话 ， 而 是 采 取 低 调 的 方 式 将 脑 白 金 的 问 题 推媒 体 上 乱 讲 话 ， 而 是 采 取 低 调 的 方 式 将 脑 白 金 的 问 题 推媒 体 上 乱 讲 话 ， 而 是 采 取 低 调 的 方 式 将 脑 白 金 的 问 题 推媒 体 上 乱 讲 话 ， 而 是 采 取 低 调 的 方 式 将 脑 白 金 的 问 题 推到 民 营 企 业 需 要 宽 容 的 社 会 形 象 等 方 面 ， 给 人 一 种 受 了到 民 营 企 业 需 要 宽 容 的 社 会 形 象 等 方 面 ， 给 人 一 种 受 了到 民 营 企 业 需 要 宽 容 的 社 会 形 象 等 方 面 ， 给 人 一 种 受 了到 民 营 企 业 需 要 宽 容 的 社 会 形 象 等 方 面 ， 给 人 一 种 受 了委屈的感觉，平息了这场危机。 委屈的感觉，平息了这场危机。 委屈的感觉，平息了这场危机。 委屈的感觉，平息了这场危机。 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -55.法 律 或 政 策 危 机 法 律 或 政 策 危 机 法 律 或 政 策 危 机 法 律 或 政 策 危 机 :遭 遇 政 策 调 整 或 法 律 上 的 障 碍 ， 从 而 导 致 危遭 遇 政 策 调 整 或 法 律 上 的 障 碍 ， 从 而 导 致 危遭 遇 政 策 调 整 或 法 律 上 的 障 碍 ， 从 而 导 致 危遭 遇 政 策 调 整 或 法 律 上 的 障 碍 ， 从 而 导 致 危机发生。 机发生。 机发生。 机发生。 案 例 介 绍 ： 案 例 介 绍 ： 案 例 介 绍 ： 案 例 介 绍 ： 1998年 年 年 年 4月 ， 美 国 辉 瑞 公 司 的 新 药月 ， 美 国 辉 瑞 公 司 的 新 药月 ， 美 国 辉 瑞 公 司 的 新 药月 ， 美 国 辉 瑞 公 司 的 新 药 “伟 哥 伟 哥 伟 哥 伟 哥 ”在 中 国 上 在 中 国 上 在 中 国 上 在 中 国 上市 。 沈 阳 飞 龙 集 团 总 裁 姜 伟 发 现 知 名 度 极 高 的市 。 沈 阳 飞 龙 集 团 总 裁 姜 伟 发 现 知 名 度 极 高 的市 。 沈 阳 飞 龙 集 团 总 裁 姜 伟 发 现 知 名 度 极 高 的市 。 沈 阳 飞 龙 集 团 总 裁 姜 伟 发 现 知 名 度 极 高 的 “ 伟 哥 伟 哥 伟 哥 伟 哥 并 不 具 有 法 并 不 具 有 法 并 不 具 有 法 并 不 具 有 法律 商 标 意 义 。 律 商 标 意 义 。 律 商 标 意 义 。 律 商 标 意 义 。 8月 月 月 月 17日 ， 沈 阳 飞 龙 向 国 家 工 商 局 商 标 局 申 请 注 册 了日 ， 沈 阳 飞 龙 向 国 家 工 商 局 商 标 局 申 请 注 册 了日 ， 沈 阳 飞 龙 向 国 家 工 商 局 商 标 局 申 请 注 册 了日 ， 沈 阳 飞 龙 向 国 家 工 商 局 商 标 局 申 请 注 册 了“伟 哥 伟 哥 伟 哥 伟 哥 ”商 标 ， 并 将 其 研 制 的 性 保 健 药 品 商 标 ， 并 将 其 研 制 的 性 保 健 药 品 商 标 ， 并 将 其 研 制 的 性 保 健 药 品 商 标 ， 并 将 其 研 制 的 性 保 健 药 品 “开 泰 胶 囊 开 泰 胶 囊 开 泰 胶 囊 开 泰 胶 囊 ” 冠 以 冠 以 冠 以 冠 以 “伟 哥 开 泰 伟 哥 开 泰 伟 哥 开 泰 伟 哥 开 泰胶 囊 胶 囊 胶 囊 胶 囊 进 行 销 售 。 凭 借 轰 动 的 新 闻 效 应 ，进 行 销 售 。 凭 借 轰 动 的 新 闻 效 应 ，进 行 销 售 。 凭 借 轰 动 的 新 闻 效 应 ，进 行 销 售 。 凭 借 轰 动 的 新 闻 效 应 ， 伟 哥 伟 哥 伟 哥 伟 哥 上 市 一 个 月 内 取 得上 市 一 个 月 内 取 得 上 市 一 个 月 内 取 得上 市 一 个 月 内 取 得了 良 好 的 销 售 业 绩 。 但 国 家 药 品 监 督 管 理 局 于了 良 好 的 销 售 业 绩 。 但 国 家 药 品 监 督 管 理 局 于 了 良 好 的 销 售 业 绩 。 但 国 家 药 品 监 督 管 理 局 于了 良 好 的 销 售 业 绩 。 但 国 家 药 品 监 督 管 理 局 于 1999年 年 年 年 3月 底 和 月 底 和 月 底 和 月 底 和 4月 月 月 月 15日 两 次 发 文 ， 要 求 各 地 药 品 监 督 管 理 部 门 依 法 查 处 沈 阳 飞 龙 生 产 的日 两 次 发 文 ， 要 求 各 地 药 品 监 督 管 理 部 门 依 法 查 处 沈 阳 飞 龙 生 产 的日 两 次 发 文 ， 要 求 各 地 药 品 监 督 管 理 部 门 依 法 查 处 沈 阳 飞 龙 生 产 的日 两 次 发 文 ， 要 求 各 地 药 品 监 督 管 理 部 门 依 法 查 处 沈 阳 飞 龙 生 产 的劣药 劣药 劣药 劣药 “伟哥开泰 伟哥开泰 伟哥开泰 伟哥开泰 ”，沈阳飞龙被勒令停销和停产。 ，沈阳飞龙被勒令停销和停产。 ，沈阳飞龙被勒令停销和停产。 ，沈阳飞龙被勒令停销和停产。 随 后 随 后 随 后 随 后 ,沈 阳 飞 龙 起 诉 国 家 药 监 局 ， 称 其 两 个 具 体 行 政 行 为 严 重沈 阳 飞 龙 起 诉 国 家 药 监 局 ， 称 其 两 个 具 体 行 政 行 为 严 重沈 阳 飞 龙 起 诉 国 家 药 监 局 ， 称 其 两 个 具 体 行 政 行 为 严 重沈 阳 飞 龙 起 诉 国 家 药 监 局 ， 称 其 两 个 具 体 行 政 行 为 严 重违 反 了 相 关 法 规 ， 侵 犯 了 其 公 司 财 产 权 、 经 营 权 和 名 誉 权 。违 反 了 相 关 法 规 ， 侵 犯 了 其 公 司 财 产 权 、 经 营 权 和 名 誉 权 。违 反 了 相 关 法 规 ， 侵 犯 了 其 公 司 财 产 权 、 经 营 权 和 名 誉 权 。违 反 了 相 关 法 规 ， 侵 犯 了 其 公 司 财 产 权 、 经 营 权 和 名 誉 权 。 2000年 年 年 年11月 月 月 月 17日 ， 北 京 市 高 级 人 民 法 院 做 出 终 审 判 决 ： 药 监 局 认 定 伟 哥 开日 ， 北 京 市 高 级 人 民 法 院 做 出 终 审 判 决 ： 药 监 局 认 定 伟 哥 开日 ， 北 京 市 高 级 人 民 法 院 做 出 终 审 判 决 ： 药 监 局 认 定 伟 哥 开日 ， 北 京 市 高 级 人 民 法 院 做 出 终 审 判 决 ： 药 监 局 认 定 伟 哥 开泰 胶 囊 为 泰 胶 囊 为 泰 胶 囊 为 泰 胶 囊 为 “劣 药 劣 药 劣 药 劣 药 ”不 当 。 这 标 志 着 沈 阳 飞 龙 集 团 戴 了不 当 。 这 标 志 着 沈 阳 飞 龙 集 团 戴 了不 当 。 这 标 志 着 沈 阳 飞 龙 集 团 戴 了不 当 。 这 标 志 着 沈 阳 飞 龙 集 团 戴 了 1年 零 年 零 年 零 年 零 7个 月 的 个 月 的 个 月 的 个 月 的“劣 药 劣 药 劣 药 劣 药 ”帽 子 终 于 摘 掉 了 。 但 是 沈 阳 飞 龙 试 图 借 伟 哥 重 新 起 飞 的 梦 想帽 子 终 于 摘 掉 了 。 但 是 沈 阳 飞 龙 试 图 借 伟 哥 重 新 起 飞 的 梦 想帽 子 终 于 摘 掉 了 。 但 是 沈 阳 飞 龙 试 图 借 伟 哥 重 新 起 飞 的 梦 想帽 子 终 于 摘 掉 了 。 但 是 沈 阳 飞 龙 试 图 借 伟 哥 重 新 起 飞 的 梦 想却因这场飞来的政策危机而破灭。 却因这场飞来的政策危机而破灭。 却因这场飞来的政策危机而破灭。 却因这场飞来的政策危机而破灭。 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -6 6.自 然 灾 害 或 社 会 因 素 等 突 发 事 件 导 致 的 不 可 抗 力自 然 灾 害 或 社 会 因 素 等 突 发 事 件 导 致 的 不 可 抗 力自 然 灾 害 或 社 会 因 素 等 突 发 事 件 导 致 的 不 可 抗 力自 然 灾 害 或 社 会 因 素 等 突 发 事 件 导 致 的 不 可 抗 力危 机 。 例 如 ： 自 然 灾 害 、 战 争 、 恐 怖 活 动 、 宏 观 政 策 调危 机 。 例 如 ： 自 然 灾 害 、 战 争 、 恐 怖 活 动 、 宏 观 政 策 调危 机 。 例 如 ： 自 然 灾 害 、 战 争 、 恐 怖 活 动 、 宏 观 政 策 调危 机 。 例 如 ： 自 然 灾 害 、 战 争 、 恐 怖 活 动 、 宏 观 政 策 调整 或 外 交 风 云 、 金 融 风 暴 、 经 济 危 机 、 政 权 更 迭 等 重 大整 或 外 交 风 云 、 金 融 风 暴 、 经 济 危 机 、 政 权 更 迭 等 重 大整 或 外 交 风 云 、 金 融 风 暴 、 经 济 危 机 、 政 权 更 迭 等 重 大整 或 外 交 风 云 、 金 融 风 暴 、 经 济 危 机 、 政 权 更 迭 等 重 大事件等。 事件等。 事件等。 事件等。 案例： 案例： 案例： 案例： 203年的萨斯危机， 年的萨斯危机， 年的萨斯危机， 年的萨斯危机， 204年的禽流感危机。 年的禽流感危机。 年的禽流感危机。 年的禽流感危机。 在 在 在 在 SARS期 间 期 间 期 间 期 间 ,众 多 企 业 销 售 额 都 下 幅 下 降 。 但 是 很 多众 多 企 业 销 售 额 都 下 幅 下 降 。 但 是 很 多众 多 企 业 销 售 额 都 下 幅 下 降 。 但 是 很 多众 多 企 业 销 售 额 都 下 幅 下 降 。 但 是 很 多企 业 并 未 坐 以 待 毙企 业 并 未 坐 以 待 毙企 业 并 未 坐 以 待 毙企 业 并 未 坐 以 待 毙 而 是 积 极 公 关 而 是 积 极 公 关 而 是 积 极 公 关 而 是 积 极 公 关 ,从 危 机 中 获 利 。 联 想从 危 机 中 获 利 。 联 想从 危 机 中 获 利 。 联 想从 危 机 中 获 利 。 联 想捐 赠 捐 赠 捐 赠 捐 赠 10万 元 支 援 抗 击 非 典 ， 海 尔 在 黄 金 时 段 高 频 率 播万 元 支 援 抗 击 非 典 ， 海 尔 在 黄 金 时 段 高 频 率 播万 元 支 援 抗 击 非 典 ， 海 尔 在 黄 金 时 段 高 频 率 播万 元 支 援 抗 击 非 典 ， 海 尔 在 黄 金 时 段 高 频 率 播出 出 出 出 “抗 击 非 典 抗 击 非 典 抗 击 非 典 抗 击 非 典 ”公 益 广 告 ， 体 现 了 在 国 难 当 头 时 ， 作 为公 益 广 告 ， 体 现 了 在 国 难 当 头 时 ， 作 为公 益 广 告 ， 体 现 了 在 国 难 当 头 时 ， 作 为公 益 广 告 ， 体 现 了 在 国 难 当 头 时 ， 作 为 “企 企 企 企业公民 业公民 业公民 业公民 ”的良心和责任感，从而赢得消费者的信赖。 的良心和责任感，从而赢得消费者的信赖。 的良心和责任感，从而赢得消费者的信赖。 的良心和责任感，从而赢得消费者的信赖。企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -71.企业高层或董事会不测事件、突然死亡、大换血； 企业高层或董事会不测事件、突然死亡、大换血； 企业高层或董事会不测事件、突然死亡、大换血； 企业高层或董事会不测事件、突然死亡、大换血；2核心员工突然辞职、集体辞职、不辞而别、竞争对手 核心员工突然辞职、集体辞职、不辞而别、竞争对手 核心员工突然辞职、集体辞职、不辞而别、竞争对手 核心员工突然辞职、集体辞职、不辞而别、竞争对手恶性挖人； 恶性挖人； 恶性挖人； 恶性挖人；3. 刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事诉讼、吸毒酗酒、 刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事诉讼、吸毒酗酒、 刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事诉讼、吸毒酗酒、 刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事诉讼、吸毒酗酒、被拘留、偷盗、车辆违章、绑架、勒索、自杀事件； 被拘留、偷盗、车辆违章、绑架、勒索、自杀事件； 被拘留、偷盗、车辆违章、绑架、勒索、自杀事件； 被拘留、偷盗、车辆违章、绑架、勒索、自杀事件；4. 劳动争议、上访、信访、举报、检举揭发内幕； 劳动争议、上访、信访、举报、检举揭发内幕； 劳动争议、上访、信访、举报、检举揭发内幕； 劳动争议、上访、信访、举报、检举揭发内幕；5客户投诉、媒体爆光、政府机构检查发现严重的质 客户投诉、媒体爆光、政府机构检查发现严重的质 客户投诉、媒体爆光、政府机构检查发现严重的质 客户投诉、媒体爆光、政府机构检查发现严重的质量等问题； 量等问题； 量等问题； 量等问题；6. 治安、动乱事件：员工矛盾、个人冲突、纠纷事故、 治安、动乱事件：员工矛盾、个人冲突、纠纷事故、 治安、动乱事件：员工矛盾、个人冲突、纠纷事故、 治安、动乱事件：员工矛盾、个人冲突、纠纷事故、打架斗殴； 打架斗殴； 打架斗殴； 打架斗殴；7. 谣言、小道消息、传单、匿名信、诋毁他人的邮件、 谣言、小道消息、传单、匿名信、诋毁他人的邮件、 谣言、小道消息、传单、匿名信、诋毁他人的邮件、 谣言、小道消息、传单、匿名信、诋毁他人的邮件、打油诗； 打油诗； 打油诗； 打油诗；8. 怠工、罢工、毁坏机器设备、偷盗公司财产或个人 怠工、罢工、毁坏机器设备、偷盗公司财产或个人 怠工、罢工、毁坏机器设备、偷盗公司财产或个人 怠工、罢工、毁坏机器设备、偷盗公司财产或个人财物； 财物； 财物； 财物；企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 企业常见的危机 -79. 企业财产安全事故、被盗、设备被故意毁坏； 企业财产安全事故、被盗、设备被故意毁坏； 企业财产安全事故、被盗、设备被故意毁坏； 企业财产安全事故、被盗、设备被故意毁坏；10.精神疾病或重大疾病发作、传染病爆发、流行 精神疾病或重大疾病发作、传染病爆发、流行 精神疾病或重大疾病发作、传染病爆发、流行 精神疾病或重大疾病发作、传染病爆发、流行病、食物中毒、各类中毒事件； 病、食物中毒、各类中毒事件； 病、食物中毒、各类中毒事件； 病、食物中毒、各类中毒事件；11.政府部门突查、抽查（卫生、质量、消防 政府部门突查、抽查（卫生、质量、消防 政府部门突查、抽查（卫生、质量、消防 政府部门突查、抽查（卫生、质量、消防等）； 等）； 等）； 等）；12.公司机密泄露、丢失重要文件、源代码丢失； 公司机密泄露、丢失重要文件、源代码丢失； 公司机密泄露、丢失重要文件、源代码丢失； 公司机密泄露、丢失重要文件、源代码丢失；13.工业安全事故：停电、停水、停气、安全事故、 工业安全事故：停电、停水、停气、安全事故、 工业安全事故：停电、停水、停气、安全事故、 工业安全事故：停电、停水、停气、安全事故、人身伤亡事故、伤残、死亡、车祸； 人身伤亡事故、伤残、死亡、车祸； 人身伤亡事故、伤残、死亡、车祸； 人身伤亡事故、伤残、死亡、车祸；14.各类社会团体或机构强行摊派、索要财物、化 各类社会团体或机构强行摊派、索要财物、化 各类社会团体或机构强行摊派、索要财物、化 各类社会团体或机构强行摊派、索要财物、化斋、刁难、罚款； 斋、刁难、罚款； 斋、刁难、罚款； 斋、刁难、罚款；15.其他突发事件导致或演变的危机。 其他突发事件导致或演变的危机。 其他突发事件导致或演变的危机。 其他突发事件导致或演变的危机。危机的基本特点 危机的基本特点 危机的基本特点 危机的基本特点危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的 危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的 危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的 危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的 突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会 突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会 突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会 突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会 层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。 层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。 层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。 层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。 1.意外性 意外性 意外性 意外性 :危机发生的具体时间、实际规模、具体 危机发生的具体时间、实际规模、具体 危机发生的具体时间、实际规模、具体 危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。 态势和影响深度，是难以完全预测的。 态势和影响深度，是难以完全预测的。 态势和影响深度，是难以完全预测的。 2.欲望性 欲望性 欲望性 欲望性 :在处理危机的过程中，都有明确的目的 在处理危机的过程中，都有明确的目的 在处理危机的过程中，都有明确的目的 在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。 性和欲望性。 性和欲望性。 性和欲望性。 3.聚焦性 聚焦性 聚焦性 聚焦性 :突发事件受到高度关注。 突发事件受到高度关注。 突发事件受到高度关注。 突发事件受到高度关注。 4破坏性 破坏性 破坏性 破坏性 不论什么性质和规模的危机，都必然不 不论什么性质和规模的危机，都必然不 不论什么性质和规模的危机，都必然不 不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。 同程度地给企业造成破坏与损失。 同程度地给企业造成破坏与损失。 同程度地给企业造成破坏与损失。 5.模糊性、复杂性：需要认真分析。 模糊性、复杂性：需要认真分析。 模糊性、复杂性：需要认真分析。 模糊性、复杂性：需要认真分析。 6紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化， 紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化， 紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化， 紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正确决策的时间有限。 因此可供做出正确决策的时间有限。 因此可供做出正确决策的时间有限。 因此可供做出正确决策的时间有限。 7.两面性：任何事物都要一分为二。 两面性：任何事物都要一分为二。 两面性：任何事物都要一分为二。 两面性：任何事物都要一分为二。 危机演变的四个阶段 危机演变的四个阶段 危机演变的四个阶段 危机演变的四个阶段一切事物都处于运动、 变 化 之 中 ， 都 有 其 产 生 、 发 一切事物都处于运动、 变 化 之 中 ， 都 有 其 产 生 、 发 一切事物都处于运动、 变 化 之 中 ， 都 有 其 产 生 、 发 一切事物都处于运动、 变 化 之 中 ， 都 有 其 产 生 、 发展 、 灭 亡 的 过 程 。 企 业 危 机 也 有 其 自 身 运 动 变 化 的 规 律展 、 灭 亡 的 过 程 。 企 业 危 机 也 有 其 自 身 运 动 变 化 的 规 律展 、 灭 亡 的 过 程 。 企 业 危 机 也 有 其 自 身 运 动 变 化 的 规 律展 、 灭 亡 的 过 程 。 企 业 危 机 也 有 其 自 身 运 动 变 化 的 规 律性。 性。 性。 性。 1 危机孕育期 危机孕育期 危机孕育期 危机孕育期 星星之火 星星之火 星星之火 星星之火 在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形 成 ， 在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形 成 ， 在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形 成 ， 在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形 成 ，犹 如 星 星 之 火 ， 有 各 种 征 兆 和 苗 头 ， 一 旦 发 现 很 容 易 被犹 如 星 星 之 火 ， 有 各 种 征 兆 和 苗 头 ， 一 旦 发 现 很 容 易 被犹 如 星 星 之 火 ， 有 各 种 征 兆 和 苗 头 ， 一 旦 发 现 很 容 易 被犹 如 星 星 之 火 ， 有 各 种 征 兆 和 苗 头 ， 一 旦 发 现 很 容 易 被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。 扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。 扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。 扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。 2 危机爆发期 危机爆发期 危机爆发期 危机爆发期 大火猛烈 大火猛烈 大火猛烈 大火猛烈 在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴 露 ， 在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴 露 ， 在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴 露 ， 在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴 露 ，但是只要及时反应，是可以控制住的。 但是只要及时反应，是可以控制住的。 但是只要及时反应，是可以控制住的。 但是只要及时反应，是可以控制住的。 危机演变的四个阶段 危机演变的四个阶段 危机演变的四个阶段 危机演变的四个阶段 3 危机扩散期 危机扩散期 危机扩散期 危机扩散期 火势蔓延 火势蔓延 火势蔓延 火势蔓延火 势 顺 风 以 燎 原 之 势 蔓 延 。 由 于 媒 介 和 公 众 的 关火 势 顺 风 以 燎 原 之 势 蔓 延 。 由 于 媒 介 和 公 众 的 关火 势 顺 风 以 燎 原 之 势 蔓 延 。 由 于 媒 介 和 公 众 的 关火 势 顺 风 以 燎 原 之 势 蔓 延 。 由 于 媒 介 和 公 众 的 关注 ， 危 机 成 为 社 会 舆 论 关 注 的 注 ， 危 机 成 为 社 会 舆 论 关 注 的 注 ， 危 机 成 为 社 会 舆 论 关 注 的 注 ， 危 机 成 为 社 会 舆 论 关 注 的 “热 点 热 点 热 点 热 点 ”和 和 和 和 “焦 点 焦 点 焦 点 焦 点 ”， ， ， ， 公 众 和 公 众 和 公 众 和 公 众 和媒 体 出 现 信 息 媒 体 出 现 信 息 媒 体 出 现 信 息 媒 体 出 现 信 息 “真 空 真 空 真 空 真 空 ”， 谣 言 四 起 ， 危 机 爆 炸 式 扩 散 ， 呈， 谣 言 四 起 ， 危 机 爆 炸 式 扩 散 ， 呈， 谣 言 四 起 ， 危 机 爆 炸 式 扩 散 ， 呈， 谣 言 四 起 ， 危 机 爆 炸 式 扩 散 ， 呈现失控状态。 现失控状态。 现失控状态。 现失控状态。 4 危机消失期 危机消失期 危机消失期 危机消失期 大火熄灭 大火熄灭 大火熄灭 大火熄灭 通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息 得 到 通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息 得 到 通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息 得 到 通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息 得 到最 大 限 度 的 披 露 ， 企 业 逐 渐 走 出 了 公 众 及 媒 介 的 视 线 。最 大 限 度 的 披 露 ， 企 业 逐 渐 走 出 了 公 众 及 媒 介 的 视 线 。最 大 限 度 的 披 露 ， 企 业 逐 渐 走 出 了 公 众 及 媒 介 的 视 线 。最 大 限 度 的 披 露 ， 企 业 逐 渐 走 出 了 公 众 及 媒 介 的 视 线 。 危 机 处 理 得 当 的 企 业 从 此 走 上 复 兴 之 路 ， 而 处 理 不 力危 机 处 理 得 当 的 企 业 从 此 走 上 复 兴 之 路 ， 而 处 理 不 力危 机 处 理 得 当 的 企 业 从 此 走 上 复 兴 之 路 ， 而 处 理 不 力危 机 处 理 得 当 的 企 业 从 此 走 上 复 兴 之 路 ， 而 处 理 不 力的，或者死灰复燃，或者从此无力回天，走上衰亡之路。 的，或者死灰复燃，或者从此无力回天，走上衰亡之路。 的，或者死灰复燃，或者从此无力回天，走上衰亡之路。 的，或者死灰复燃，或者从此无力回天，走上衰亡之路。 意 外 或 突 发 事 件 往 往 难 以 预 计 ， 这 些 会 引 起 潜 在 负意 外 或 突 发 事 件 往 往 难 以 预 计 ， 这 些 会 引 起 潜 在 负意 外 或 突 发 事 件 往 往 难 以 预 计 ， 这 些 会 引 起 潜 在 负意 外 或 突 发 事 件 往 往 难 以 预 计 ， 这 些 会 引 起 潜 在 负面 影 响 的 、 具 有 不 确 定 性 的 突 发 事 件 ， 如 果 处 理 不 当 ，面 影 响 的 、 具 有 不 确 定 性 的 突 发 事 件 ， 如 果 处 理 不 当 ，面 影 响 的 、 具 有 不 确 定 性 的 突 发 事 件 ， 如 果 处 理 不 当 ，面 影 响 的 、 具 有 不 确 定 性 的 突 发 事 件 ， 如 果 处 理 不 当 ，随 时 可 能 会 演 变 成 危 机 。 危 机 不 但 影 响 企 业 运 作 ， 公 司随 时 可 能 会 演 变 成 危 机 。 危 机 不 但 影 响 企 业 运 作 ， 公 司随 时 可 能 会 演 变 成 危 机 。 危 机 不 但 影 响 企 业 运 作 ， 公 司随 时 可 能 会 演 变 成 危 机 。 危 机 不 但 影 响 企 业 运 作 ， 公 司和领导人的声誉和诚信都会蒙受沉重打击。 和领导人的声誉和诚信都会蒙受沉重打击。 和领导人的声誉和诚信都会蒙受沉重打击。 和领导人的声誉和诚信都会蒙受沉重打击。 危 机 是 任 何 一 个 公 司 无 法 避 免 的 。危 机 是 任 何 一 个 公 司 无 法 避 免 的 。危 机 是 任 何 一 个 公 司 无 法 避 免 的 。危 机 是 任 何 一 个 公 司 无 法 避 免 的 。 危 机 管 理 危 机 管 理 危 机 管 理 危 机 管 理 一 一 一 一书 的 作 者 书 的 作 者 书 的 作 者 书 的 作 者 Stevn Fink所 做 的 调 查 发 现 ，所 做 的 调 查 发 现 ，所 做 的 调 查 发 现 ，所 做 的 调 查 发 现 ， 80%的 的 的 的 财 富 财 富 财 富 财 富 50强 公 司 的 强 公 司 的 强 公 司 的 强 公 司 的 CEO认 为 ， 现 代 企 业 界 面 对 的 危 机 ， 就 如 同认 为 ， 现 代 企 业 界 面 对 的 危 机 ， 就 如 同认 为 ， 现 代 企 业 界 面 对 的 危 机 ， 就 如 同认 为 ， 现 代 企 业 界 面 对 的 危 机 ， 就 如 同死 亡 一 样 ， 是 不 可 避 免 的 事 。 有 死 亡 一 样 ， 是 不 可 避 免 的 事 。 有 死 亡 一 样 ， 是 不 可 避 免 的 事 。 有 死 亡 一 样 ， 是 不 可 避 免 的 事 。 有 5%的 被 访 者 认 为 ： 危 机 的 被 访 者 认 为 ： 危 机 的 被 访 者 认 为 ： 危 机 的 被 访 者 认 为 ： 危 机严 重 影 响 了 公 司 的 正 常 运 转 ， 而 危 机 困 扰 公 司 的 时 间 平严 重 影 响 了 公 司 的 正 常 运 转 ， 而 危 机 困 扰 公 司 的 时 间 平严 重 影 响 了 公 司 的 正 常 运 转 ， 而 危 机 困 扰 公 司 的 时 间 平严 重 影 响 了 公 司 的 正 常 运 转 ， 而 危 机 困 扰 公 司 的 时 间 平均历时 均历时 均历时 均历时 8周半。 周半。 周半。 周半。 危 机 ， 无 论 你 是 否 愿 意 ， 总 是 要 发 生 。 面 对 客 观 存危 机 ， 无 论 你 是 否 愿 意 ， 总 是 要 发 生 。 面 对 客 观 存危 机 ， 无 论 你 是 否 愿 意 ， 总 是 要 发 生 。 面 对 客 观 存危 机 ， 无 论 你 是 否 愿 意 ， 总 是 要 发 生 。 面 对 客 观 存在 的 危 机 ， 每 个 公 司 必 须 有 一 套 应 对 危 机 的 办 法 。 如 果在 的 危 机 ， 每 个 公 司 必 须 有 一 套 应 对 危 机 的 办 法 。 如 果在 的 危 机 ， 每 个 公 司 必 须 有 一 套 应 对 危 机 的 办 法 。 如 果在 的 危 机 ， 每 个 公 司 必 须 有 一 套 应 对 危 机 的 办 法 。 如 果掌 握 了 危 机 管 理 的 原 理 与 技 能 ， 当 危 机 来 临 的 时 候 就 会掌 握 了 危 机 管 理 的 原 理 与 技 能 ， 当 危 机 来 临 的 时 候 就 会掌 握 了 危 机 管 理 的 原 理 与 技 能 ， 当 危 机 来 临 的 时 候 就 会掌 握 了 危 机 管 理 的 原 理 与 技 能 ， 当 危 机 来 临 的 时 候 就 会临 危 不 乱 ， 在 危 机 中 大 显 英 雄 本 色 ， 您 的 企 业 会 在 危 机临 危 不 乱 ， 在 危 机 中 大 显 英 雄 本 色 ， 您 的 企 业 会 在 危 机临 危 不 乱 ， 在 危 机 中 大 显 英 雄 本 色 ， 您 的 企 业 会 在 危 机临 危 不 乱 ， 在 危 机 中 大 显 英 雄 本 色 ， 您 的 企 业 会 在 危 机关头超越竞争对手，化危机为生机、为转机、为机遇。 关头超越竞争对手，化危机为生机、为转机、为机遇。 关头超越竞争对手，化危机为生机、为转机、为机遇。 关头超越竞争对手，化危机为生机、为转机、为机遇。危机管理是企业管理的重要环节 危机管理是企业管理的重要环节 危机管理是企业管理的重要环节 危机管理是企业管理的重要环节危 机 处 理 就 是 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 生 命 、危 机 处 理 就 是 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 生 命 、危 机 处 理 就 是 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 生 命 、危 机 处 理 就 是 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 生 命 、财 产 与 业 务 的 不 可 预 期 的 事 件 作 出 系 统 化 的 响财 产 与 业 务 的 不 可 预 期 的 事 件 作 出 系 统 化 的 响财 产 与 业 务 的 不 可 预 期 的 事 件 作 出 系 统 化 的 响财 产 与 业 务 的 不 可 预 期 的 事 件 作 出 系 统 化 的 响应 ， 并 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 财 务 与 业 务 稳 定 之 任 应 ， 并 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 财 务 与 业 务 稳 定 之 任 应 ， 并 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 财 务 与 业 务 稳 定 之 任 应 ， 并 针 对 威 胁 企 业 组 织 中 财 务 与 业 务 稳 定 之 任 何事件作出正式的响应。 何事件作出正式的响应。 何事件作出正式的响应。 何事件作出正式的响应。 具 有 危 机 处 理 能 力 的 领 导 人 才 ， 一 定 具 有具 有 危 机 处 理 能 力 的 领 导 人 才 ， 一 定 具 有具 有 危 机 处 理 能 力 的 领 导 人 才 ， 一 定 具 有具 有 危 机 处 理 能 力 的 领 导 人 才 ， 一 定 具 有忧患意识，能够从表面 忧患意识，能够从表面 忧患意识，能够从表面 忧患意识，能够从表面 “平静 平静 平静 平静 ”中及时发现新情况、 中及时发现新情况、 中及时发现新情况、 中及时发现新情况、新 问 题 ， 从 中 探 索 新 路 子 ， 善 于 总 结 经 验 ； 对 所 新 问 题 ， 从 中 探 索 新 路 子 ， 善 于 总 结 经 验 ； 对 所 新 问 题 ， 从 中 探 索 新 路 子 ， 善 于 总 结 经 验 ； 对 所 新 问 题 ， 从 中 探 索 新 路 子 ， 善 于 总 结 经 验 ； 对 所 遇 到 事 物 、 工 作 ， 不 因 循 守 旧 ， 能 够 倾 听 各 方 面 遇 到 事 物 、 工 作 ， 不 因 循 守 旧 ， 能 够 倾 听 各 方 面 遇 到 事 物 、 工 作 ， 不 因 循 守 旧 ， 能 够 倾 听 各 方 面 遇 到 事 物 、 工 作 ， 不 因 循 守 旧 ， 能 够 倾 听 各 方 面 的 意 见 和 建 议 ， 认 真 分 析 ， 提 出 设 想 和 方 案 ； 对 的 意 见 和 建 议 ， 认 真 分 析 ， 提 出 设 想 和 方 案 ； 对 的 意 见 和 建 议 ， 认 真 分 析 ， 提 出 设 想 和 方 案 ； 对 的 意 见 和 建 议 ， 认 真 分 析 ， 提 出 设 想 和 方 案 ； 对 已 取 得 的 成 绩 ， 不 满 足 、 不 陶 醉 ， 能 透 过 成 绩 找 已 取 得 的 成 绩 ， 不 满 足 、 不 陶 醉 ， 能 透 过 成 绩 找 已 取 得 的 成 绩 ， 不 满 足 、 不 陶 醉 ， 能 透 过 成 绩 找 已 取 得 的 成 绩 ， 不 满 足 、 不 陶 醉 ， 能 透 过 成 绩 找 差距、挖隐患。 差距、挖隐患。 差距、挖隐患。 差距、挖隐患。危机处理能力 危机处理能力 危机处理能力 危机处理能力 危机处理能力 危机处理能力 危机处理能力 危机处理能力 危机处理能力能充分反映领导者的个人素质。 危机处理能力能充分反映领导者的个人素质。 危机处理能力能充分反映领导者的个人素质。 危机处理能力能充分反映领导者的个人素质。 优 秀 的 领 导 人 ， 其 非 凡 的 应 变 能 力 ， 往 往 就优 秀 的 领 导 人 ， 其 非 凡 的 应 变 能 力 ， 往 往 就优 秀 的 领 导 人 ， 其 非 凡 的 应 变 能 力 ， 往 往 就优 秀 的 领 导 人 ， 其 非 凡 的 应 变 能 力 ， 往 往 就表 现 在 对 一 些 复 杂 的表 现 在 对 一 些 复 杂 的表 现 在 对 一 些 复 杂 的表 现 在 对 一 些 复 杂 的 “突 发 事 件 突 发 事 件 突 发 事 件 突 发 事 件 ”和 和 和 和 “非 规 范 问 题 非 规 范 问 题 非 规 范 问 题 非 规 范 问 题 ”的 果 断 处 理 上 。 从 复 杂 的 计 划 的 修 定 ， 到 生 死 攸的 果 断 处 理 上 。 从 复 杂 的 计 划 的 修 定 ， 到 生 死 攸的 果 断 处 理 上 。 从 复 杂 的 计 划 的 修 定 ， 到 生 死 攸的 果 断 处 理 上 。 从 复 杂 的 计 划 的 修 定 ， 到 生 死 攸关 的 政 治 斗 争 的 处 置 ， 从 微 妙 的 外 事 活 动 的 安关 的 政 治 斗 争 的 处 置 ， 从 微 妙 的 外 事 活 动 的 安关 的 政 治 斗 争 的 处 置 ， 从 微 妙 的 外 事 活 动 的 安关 的 政 治 斗 争 的 处 置 ， 从 微 妙 的 外 事 活 动 的 安排 ， 到 举 足 轻 重 的 经 济 谈 判 ， 无 一 不 需 要 有 机 智排 ， 到 举 足 轻 重 的 经 济 谈 判 ， 无 一 不 需 要 有 机 智排 ， 到 举 足 轻 重 的 经 济 谈 判 ， 无 一 不 需 要 有 机 智排 ， 到 举 足 轻 重 的 经 济 谈 判 ， 无 一 不 需 要 有 机 智的应变能力和危机处理能力。 的应变能力和危机处理能力。 的应变能力和危机处理能力。 的应变能力和危机处理能力。随 机 应 变 的 能 力 和 危 机 处 理 的 能 力 ， 能 使 一随 机 应 变 的 能 力 和 危 机 处 理 的 能 力 ， 能 使 一随 机 应 变 的 能 力 和 危 机 处 理 的 能 力 ， 能 使 一随 机 应 变 的 能 力 和 危 机 处 理 的 能 力 ， 能 使 一个 人 在 纷 繁 复 杂 的 领 导 活 动 中 ， 有 意 识 地 使 领 导个 人 在 纷 繁 复 杂 的 领 导 活 动 中 ， 有 意 识 地 使 领 导个 人 在 纷 繁 复 杂 的 领 导 活 动 中 ， 有 意 识 地 使 领 导个 人 在 纷 繁 复 杂 的 领 导 活 动 中 ， 有 意 识 地 使 领 导行为和决策方案与客观环境相适应。 行为和决策方案与客观环境相适应。 行为和决策方案与客观环境相适应。 行为和决策方案与客观环境相适应。 人 的 应 变 能 力 和 危 机 处 理 能 力 ， 是 建 立 在 科人 的 应 变 能 力 和 危 机 处 理 能 力 ， 是 建 立 在 科人 的 应 变 能 力 和 危 机 处 理 能 力 ， 是 建 立 在 科人 的 应 变 能 力 和 危 机 处 理 能 力 ， 是 建 立 在 科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一。 学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一。 学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一。 学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一。最高级别的经营管理能力 最高级别的经营管理能力 最高级别的经营管理能力 最高级别的经营管理能力危机管理的理念 危机管理的理念 危机管理的理念 危机管理的理念 危机管理的理念 危机管理的理念 危机管理的理念 危机管理的理念观念一： 观念一： 观念一： 观念一： 每一位部门经理首先是 每一位部门经理首先是 每一位部门经理首先是 每一位部门经理首先是 “第一负责人 第一负责人 第一负责人 第一负责人 ”。 。 。 。观念二： 观念二： 观念二： 观念二： 危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉 危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉 危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉 危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉。 。 。 。观念三： 观念三： 观念三： 观念三： 危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安 危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安 危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安 危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安 。 。 。 。观念四： 观念四： 观念四： 观念四： 危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范 危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范 危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范 危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范 。 。 。 。 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 的理念 的理念 的理念 的理念 的理念 的理念 的理念 的理念 1、 在 企 业 所 涉 及 的 各 种 资 源 中 ， 最 重 要 的 资 源 是、 在 企 业 所 涉 及 的 各 种 资 源 中 ， 最 重 要 的 资 源 是、 在 企 业 所 涉 及 的 各 种 资 源 中 ， 最 重 要 的 资 源 是、 在 企 业 所 涉 及 的 各 种 资 源 中 ， 最 重 要 的 资 源 是人，员工是企业最宝贵的 资 源 ； 在 公 司 各 项 管 理 活 动 人，员工是企业最宝贵的 资 源 ； 在 公 司 各 项 管 理 活 动 人，员工是企业最宝贵的 资 源 ； 在 公 司 各 项 管 理 活 动 人，员工是企业最宝贵的 资 源 ； 在 公 司 各 项 管 理 活 动 中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容。 中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容。 中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容。 中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容。 2、 危 机 管 理 就 是 协 助 各 级 管 理 人 员 全 方 位 管 理 员、 危 机 管 理 就 是 协 助 各 级 管 理 人 员 全 方 位 管 理 员、 危 机 管 理 就 是 协 助 各 级 管 理 人 员 全 方 位 管 理 员、 危 机 管 理 就 是 协 助 各 级 管 理 人 员 全 方 位 管 理 员工和部门出现的各类危机 ， 工和部门出现的各类危机 ， 工和部门出现的各类危机 ， 工和部门出现的各类危机 ， 以 人 为 中 心 进 行 管 理 ， 深 以 人 为 中 心 进 行 管 理 ， 深 以 人 为 中 心 进 行 管 理 ， 深 以 人 为 中 心 进 行 管 理 ， 深层次 层次 层次 层次 发挥 发挥 发挥 发挥 管理职能， 管理职能， 管理职能， 管理职能， 当 当 当 当 好高层管理 好高层管理 好高层管理 好高层管理 者 者 者 者 的助手 的助手 的助手 的助手 。 。 。 。 3、 危 机 管 理 的 领 域 包 括 对 危 机 的 判 断 和 评 估 、 危、 危 机 管 理 的 领 域 包 括 对 危 机 的 判 断 和 评 估 、 危、 危 机 管 理 的 领 域 包 括 对 危 机 的 判 断 和 评 估 、 危、 危 机 管 理 的 领 域 包 括 对 危 机 的 判 断 和 评 估 、 危机的处理 机的处理 机的处理 机的处理 、 、 、 、 危机的预防 危机的预防 危机的预防 危机的预防 、 、 、 、 危 机 的 转 化 危 机 的 转 化 危 机 的 转 化 危 机 的 转 化 等 管 理 ， 危 机 管 等 管 理 ， 危 机 管 等 管 理 ， 危 机 管 等 管 理 ， 危 机 管理重视员工与公司的共同利 益 ， 注 重 理重视员工与公司的共同利 益 ， 注 重 理重视员工与公司的共同利 益 ， 注 重 理重视员工与公司的共同利 益 ， 注 重 “双 赢 双 赢 双 赢 双 赢 ”， 重 视 提 ， 重 视 提 ， 重 视 提 ， 重 视 提高危机意识，建立危机防范体系。 高危机意识，建立危机防范体系。 高危机意识，建立危机防范体系。 高危机意识，建立危机防范体系。 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 危 机 管 理 是 指 应 对 危 机 的 有 关 机 制 ： 企 业 为 避 免危 机 管 理 是 指 应 对 危 机 的 有 关 机 制 ： 企 业 为 避 免危 机 管 理 是 指 应 对 危 机 的 有 关 机 制 ： 企 业 为 避 免危 机 管 理 是 指 应 对 危 机 的 有 关 机 制 ： 企 业 为 避 免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、 或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、 或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、 或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、 有 计 划 地 学 习 、 制 定 和 实 施 一 系 列 管 理 措 施 和 因 应 策有 计 划 地 学 习 、 制 定 和 实 施 一 系 列 管 理 措 施 和 因 应 策有 计 划 地 学 习 、 制 定 和 实 施 一 系 列 管 理 措 施 和 因 应 策有 计 划 地 学 习 、 制 定 和 实 施 一 系 列 管 理 措 施 和 因 应 策略 ， 包 括 危 机 的 规 避 、 危 机 的 控 制 、 危 机 的 解 决 与 危略 ， 包 括 危 机 的 规 避 、 危 机 的 控 制 、 危 机 的 解 决 与 危略 ， 包 括 危 机 的 规 避 、 危 机 的 控 制 、 危 机 的 解 决 与 危略 ， 包 括 危 机 的 规 避 、 危 机 的 控 制 、 危 机 的 解 决 与 危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 在 某 种 意 义 上 ， 任 何 防 止 危 机 发 生 的 措 施 、 任 何在 某 种 意 义 上 ， 任 何 防 止 危 机 发 生 的 措 施 、 任 何在 某 种 意 义 上 ， 任 何 防 止 危 机 发 生 的 措 施 、 任 何在 某 种 意 义 上 ， 任 何 防 止 危 机 发 生 的 措 施 、 任 何消 除 危 机 产 生 的 风 险 的 努 力 ， 都 是 危 机 管 理 。 但 我 们消 除 危 机 产 生 的 风 险 的 努 力 ， 都 是 危 机 管 理 。 但 我 们消 除 危 机 产 生 的 风 险 的 努 力 ， 都 是 危 机 管 理 。 但 我 们消 除 危 机 产 生 的 风 险 的 努 力 ， 都 是 危 机 管 理 。 但 我 们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。 更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。 更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。 更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。 危 机 管 理 就 是 要 在 偶 然 性 中 发 现 必 然 性 ， 在 危 机危 机 管 理 就 是 要 在 偶 然 性 中 发 现 必 然 性 ， 在 危 机危 机 管 理 就 是 要 在 偶 然 性 中 发 现 必 然 性 ， 在 危 机危 机 管 理 就 是 要 在 偶 然 性 中 发 现 必 然 性 ， 在 危 机中 发 现 有 利 因 素 ， 把 握 危 机 发 生 的 规 律 性 ， 掌 握 处 理中 发 现 有 利 因 素 ， 把 握 危 机 发 生 的 规 律 性 ， 掌 握 处 理中 发 现 有 利 因 素 ， 把 握 危 机 发 生 的 规 律 性 ， 掌 握 处 理中 发 现 有 利 因 素 ， 把 握 危 机 发 生 的 规 律 性 ， 掌 握 处 理危 机 的 方 法 与 艺 术 ， 尽 力 避 免 危 机 所 造 成 的 危 害 和 损危 机 的 方 法 与 艺 术 ， 尽 力 避 免 危 机 所 造 成 的 危 害 和 损危 机 的 方 法 与 艺 术 ， 尽 力 避 免 危 机 所 造 成 的 危 害 和 损危 机 的 方 法 与 艺 术 ， 尽 力 避 免 危 机 所 造 成 的 危 害 和 损失 ， 并 且 能 够 缓 解 矛 盾 ， 变 害 为 利 ， 推 动 企 业 的 健 康失 ， 并 且 能 够 缓 解 矛 盾 ， 变 害 为 利 ， 推 动 企 业 的 健 康失 ， 并 且 能 够 缓 解 矛 盾 ， 变 害 为 利 ， 推 动 企 业 的 健 康失 ， 并 且 能 够 缓 解 矛 盾 ， 变 害 为 利 ， 推 动 企 业 的 健 康发展。 发展。 发展。 发展。 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 -1 1、 预 防 与 控 制 危 机 。 危 机 如 同 、 预 防 与 控 制 危 机 。 危 机 如 同 、 预 防 与 控 制 危 机 。 危 机 如 同 、 预 防 与 控 制 危 机 。 危 机 如 同 SARS一 样 ， 预 防 与 一 样 ， 预 防 与 一 样 ， 预 防 与 一 样 ， 预 防 与控 制 是 成 本 最 低 、 最 简 便 的 方 法 。 企 业 应 根 据 经 营 的 性控 制 是 成 本 最 低 、 最 简 便 的 方 法 。 企 业 应 根 据 经 营 的 性控 制 是 成 本 最 低 、 最 简 便 的 方 法 。 企 业 应 根 据 经 营 的 性控 制 是 成 本 最 低 、 最 简 便 的 方 法 。 企 业 应 根 据 经 营 的 性质 ， 识 别 整 个 经 营 过 程 中 可 能 存 在 的 风 险 ， 并 从 潜 在 的质 ， 识 别 整 个 经 营 过 程 中 可 能 存 在 的 风 险 ， 并 从 潜 在 的质 ， 识 别 整 个 经 营 过 程 中 可 能 存 在 的 风 险 ， 并 从 潜 在 的质 ， 识 别 整 个 经 营 过 程 中 可 能 存 在 的 风 险 ， 并 从 潜 在 的事 件 及 其 潜 在 的 后 果 追 根 溯 源 ， 排 查 出 其 滋 生 的 土 壤 ，事 件 及 其 潜 在 的 后 果 追 根 溯 源 ， 排 查 出 其 滋 生 的 土 壤 ，事 件 及 其 潜 在 的 后 果 追 根 溯 源 ， 排 查 出 其 滋 生 的 土 壤 ，事 件 及 其 潜 在 的 后 果 追 根 溯 源 ， 排 查 出 其 滋 生 的 土 壤 ，然 后 进 而 收 集 、 整 理 所 有 可 能 的 风 险 并 充 分 征 求 各 方 面然 后 进 而 收 集 、 整 理 所 有 可 能 的 风 险 并 充 分 征 求 各 方 面然 后 进 而 收 集 、 整 理 所 有 可 能 的 风 险 并 充 分 征 求 各 方 面然 后 进 而 收 集 、 整 理 所 有 可 能 的 风 险 并 充 分 征 求 各 方 面意 见 ， 形 成 系 统 全 面 的 风 险 列 表 ， 从 而 对 这 些 可 能 导 致意 见 ， 形 成 系 统 全 面 的 风 险 列 表 ， 从 而 对 这 些 可 能 导 致意 见 ， 形 成 系 统 全 面 的 风 险 列 表 ， 从 而 对 这 些 可 能 导 致意 见 ， 形 成 系 统 全 面 的 风 险 列 表 ， 从 而 对 这 些 可 能 导 致危 机 的 原 因 进 行 限 制 ， 并 针 对 性 地 练 习 内 功 ， 增 强 免 疫危 机 的 原 因 进 行 限 制 ， 并 针 对 性 地 练 习 内 功 ， 增 强 免 疫危 机 的 原 因 进 行 限 制 ， 并 针 对 性 地 练 习 内 功 ， 增 强 免 疫危 机 的 原 因 进 行 限 制 ， 并 针 对 性 地 练 习 内 功 ， 增 强 免 疫力，以达到避免危机的目的。 力，以达到避免危机的目的。 力，以达到避免危机的目的。 力，以达到避免危机的目的。 2、 建 立 危 机 管 理 体 系 。 主 要 是 建 立 应 对 危 机 的 组、 建 立 危 机 管 理 体 系 。 主 要 是 建 立 应 对 危 机 的 组、 建 立 危 机 管 理 体 系 。 主 要 是 建 立 应 对 危 机 的 组、 建 立 危 机 管 理 体 系 。 主 要 是 建 立 应 对 危 机 的 组织 、 并 制 定 危 机 管 理 的 制 度 、 流 程 、 策 略 和 计 划 ， 从 而织 、 并 制 定 危 机 管 理 的 制 度 、 流 程 、 策 略 和 计 划 ， 从 而织 、 并 制 定 危 机 管 理 的 制 度 、 流 程 、 策 略 和 计 划 ， 从 而织 、 并 制 定 危 机 管 理 的 制 度 、 流 程 、 策 略 和 计 划 ， 从 而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。 确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。 确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。 确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 危机管理 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 的目的 -2 3、 解 决 危 机 。 主 要 是 指 通 过 公 关 的 手 段 阻 止 危 机 的、 解 决 危 机 。 主 要 是 指 通 过 公 关 的 手 段 阻 止 危 机 的、 解 决 危 机 。 主 要 是 指 通 过 公 关 的 手 段 阻 止 危 机 的、 解 决 危 机 。 主 要 是 指 通 过 公 关 的 手 段 阻 止 危 机 的蔓 延 并 消 除 危 机 。 如 建 立 强 有 力 的 危 机 处 理 班 子 ； 有 步蔓 延 并 消 除 危 机 。 如 建 立 强 有 力 的 危 机 处 理 班 子 ； 有 步蔓 延 并 消 除 危 机 。 如 建 立 强 有 力 的 危 机 处 理 班 子 ； 有 步蔓 延 并 消 除 危 机 。 如 建 立 强 有 力 的 危 机 处 理 班 子 ； 有 步骤 地 实 施 危 机 处 理 策 略 ； 制 止 危 机 给 企 业 造 成 的 不 良 影骤 地 实 施 危 机 处 理 策 略 ； 制 止 危 机 给 企 业 造 成 的 不 良 影骤 地 实 施 危 机 处 理 策 略 ； 制 止 危 机 给 企 业 造 成 的 不 良 影骤 地 实 施 危 机 处 理 策 略 ； 制 止 危 机 给 企 业 造 成 的 不 良 影响 ， 尽 快 恢 复 企 业 或 品 牌 形 象 ； 重 获 员 工 、 公 众 、 媒 介响 ， 尽 快 恢 复 企 业 或 品 牌 形 象 ； 重 获 员 工 、 公 众 、 媒 介响 ， 尽 快 恢 复 企 业 或 品 牌 形 象 ； 重 获 员 工 、 公 众 、 媒 介响 ， 尽 快 恢 复 企 业 或 品 牌 形 象 ； 重 获 员 工 、 公 众 、 媒 介以及政府对企业的信任。 以及政府对企业的信任。 以及政府对企业的信任。 以及政府对企业的信任。 4、 在 危 机 中 发 展 。 危 机 管 理 的 最 高 境 界 就 是 总 结 经、 在 危 机 中 发 展 。 危 机 管 理 的 最 高 境 界 就 是 总 结 经、 在 危 机 中 发 展 。 危 机 管 理 的 最 高 境 界 就 是 总 结 经、 在 危 机 中 发 展 。 危 机 管 理 的 最 高 境 界 就 是 总 结 经验教训 ， 让 公 司 在 事 态 平 息 后 更 加 焕 发 活 力 。 验教训 ， 让 公 司 在 事 态 平 息 后 更 加 焕 发 活 力 。 验教训 ， 让 公 司 在 事 态 平 息 后 更 加 焕 发 活 力 。 验教训 ， 让 公 司 在 事 态 平 息 后 更 加 焕 发 活 力 。 INTEL公 司 公 司 公 司 公 司前 前 前 前 CEO 安 迪 安 迪 安 迪 安 迪 .格 鲁 夫 曾 这 样 说 ： 格 鲁 夫 曾 这 样 说 ： 格 鲁 夫 曾 这 样 说 ： 格 鲁 夫 曾 这 样 说 ： “优 秀 的 企 业 安 度 危 机 ，优 秀 的 企 业 安 度 危 机 ，优 秀 的 企 业 安 度 危 机 ，优 秀 的 企 业 安 度 危 机 ，平 凡 的 企 业 在 危 机 中 消 亡 ， 只 有 伟 大 的 企 业 在 危 机 中 发平 凡 的 企 业 在 危 机 中 消 亡 ， 只 有 伟 大 的 企 业 在 危 机 中 发平 凡 的 企 业 在 危 机 中 消 亡 ， 只 有 伟 大 的 企 业 在 危 机 中 发平 凡 的 企 业 在 危 机 中 消 亡 ， 只 有 伟 大 的 企 业 在 危 机 中 发展自己。 展自己。 展自己。 展自己。 ” 5 实 现 企 业 的 社 会 责 任 。 作 为 社 会 的 一 员 ， 企 业 卓 实 现 企 业 的 社 会 责 任 。 作 为 社 会 的 一 员 ， 企 业 卓 实 现 企 业 的 社 会 责 任 。 作 为 社 会 的 一 员 ， 企 业 卓 实 现 企 业 的 社 会 责 任 。 作 为 社 会 的 一 员 ， 企 业 卓有 成 效 的 危 机 管 理 ， 将 促 进 社 会 的 安 定 与 进 步 。 但 是 如有 成 效 的 危 机 管 理 ， 将 促 进 社 会 的 安 定 与 进 步 。 但 是 如有 成 效 的 危 机 管 理 ， 将 促 进 社 会 的 安 定 与 进 步 。 但 是 如有 成 效 的 危 机 管 理 ， 将 促 进 社 会 的 安 定 与 进 步 。 但 是 如危 机 处 理 不 当 ， 将 成 为 社 会 的 负 担 ， 并 带 来 不 可 估 量 的危 机 处 理 不 当 ， 将 成 为 社 会 的 负 担 ， 并 带 来 不 可 估 量 的危 机 处 理 不 当 ， 将 成 为 社 会 的 负 担 ， 并 带 来 不 可 估 量 的危 机 处 理 不 当 ， 将 成 为 社 会 的 负 担 ， 并 带 来 不 可 估 量 的危害。 危害。 危害。 危害。 危机处理 危机处理 危机处理 危机处理 危机处理 危机处理 危机处理 危机处理 的核心 的核心 的核心 的核心 的核心 的核心 的核心 的核心危 机 从 管 理 的 角 度 来 讲 ， 是 量 变 到 质 变 的 过 程 ； 而危 机 从 管 理 的 角 度 来 讲 ， 是 量 变 到 质 变 的 过 程 ； 而危 机 从 管 理 的 角 度 来 讲 ， 是 量 变 到 质 变 的 过 程 ； 而危 机 从 管 理 的 角 度 来 讲 ， 是 量 变 到 质 变 的 过 程 ； 而从 传 播 的 角 度 来 看 ， 则 是 由 少 数 人 知 道 到 多 数 人 知 道 的从 传 播 的 角 度 来 看 ， 则 是 由 少 数 人 知 道 到 多 数 人 知 道 的从 传 播 的 角 度 来 看 ， 则 是 由 少 数 人 知 道 到 多 数 人 知 道 的从 传 播 的 角 度 来 看 ， 则 是 由 少 数 人 知 道 到 多 数 人 知 道 的过程。 过程。 过程。 过程。 大家都不知道的危险不是危机，它只是潜在的危机。 大家都不知道的危险不是危机，它只是潜在的危机。 大家都不知道的危险不是危机，它只是潜在的危机。 大家都不知道的危险不是危机，它只是潜在的危机。只 有 当 企 业 员 工 、 消 费 者 、 公 众 、 媒 体 、 投 资 者 、 债 权只 有 当 企 业 员 工 、 消 费 者 、 公 众 、 媒 体 、 投 资 者 、 债 权只 有 当 企 业 员 工 、 消 费 者 、 公 众 、 媒 体 、 投 资 者 、 债 权只 有 当 企 业 员 工 、 消 费 者 、 公 众 、 媒 体 、 投 资 者 、 债 权人 、 供 应 商 以 及 经 销 商 都 知 道 了 ， 并 且 被 各 种 因 素 和 途人 、 供 应 商 以 及 经 销 商 都 知 道 了 ， 并 且 被 各 种 因 素 和 途人 、 供 应 商 以 及 经 销 商 都 知 道 了 ， 并 且 被 各 种 因 素 和 途人 、 供 应 商 以 及 经 销 商 都 知 道 了 ， 并 且 被 各 种 因 素 和 途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。 径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。 径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。 径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。 危机一旦发生，我们需要做两件事： 危机一旦发生，我们需要做两件事： 危机一旦发生，我们需要做两件事： 危机一旦发生，我们需要做两件事： 1 DO RIGHT。 。 。 。 即正确地处理，以减少或避免损失。 即正确地处理，以减少或避免损失。 即正确地处理，以减少或避免损失。 即正确地处理，以减少或避免损失。 2 SPEAK RIGHT。 。 。 。 即 正 确 地 传 播 ， 客 观 理 性 地 告即 正 确 地 传 播 ， 客 观 理 性 地 告即 正 确 地 传 播 ， 客 观 理 性 地 告即 正 确 地 传 播 ， 客 观 理 性 地 告知公众，以减少或消除恐慌。 知公众，以减少或消除恐慌。 知公众，以减少或消除恐慌。 知公众，以减少或消除恐慌。 正 确 地 处 理 ， 是 危 机 管 理 的 前 提 ； 而 正 确 地 传 播 ， 则正 确 地 处 理 ， 是 危 机 管 理 的 前 提 ； 而 正 确 地 传 播 ， 则正 确 地 处 理 ， 是 危 机 管 理 的 前 提 ； 而 正 确 地 传 播 ， 则正 确 地 处 理 ， 是 危 机 管 理 的 前 提 ； 而 正 确 地 传 播 ， 则是 危 机 管 理 的 核 心 ， 向 谁 传 播 、 传 播 什 么 、 怎 样 传 播 是是 危 机 管 理 的 核 心 ， 向 谁 传 播 、 传 播 什 么 、 怎 样 传 播 是是 危 机 管 理 的 核 心 ， 向 谁 传 播 、 传 播 什 么 、 怎 样 传 播 是是 危 机 管 理 的 核 心 ， 向 谁 传 播 、 传 播 什 么 、 怎 样 传 播 是危机管理是否成功的关键。 危机管理是否成功的关键。 危机管理是否成功的关键。 危机管理是否成功的关键。 1） ） ） ） 凡是有损于当事人社会形象的事不能做； 凡是有损于当事人社会形象的事不能做； 凡是有损于当事人社会形象的事不能做； 凡是有损于当事人社会形象的事不能做； 2） ） ） ） 当具体实际的利益与维护社会形象发生冲突时，应该毫不犹豫 当具体实际的利益与维护社会形象发生冲突时，应该毫不犹豫 当具体实际的利益与维护社会形象发生冲突时，应该毫不犹豫 当具体实际的利益与维护社会形象发生冲突时，应该毫不犹豫地舍弃具体利益； 地舍弃具体利益； 地舍弃具体利益； 地舍弃具体利益； 3） ） ） ） 处理危机事件的方法措施应该光明正大，不能弄巧成拙，进一 处理危机事件的方法措施应该光明正大，不能弄巧成拙，进一 处理危机事件的方法措施应该光明正大，不能弄巧成拙，进一 处理危机事件的方法措施应该光明正大，不能弄巧成拙，进一步损坏社会形象； 步损坏社会形象； 步损坏社会形象； 步损坏社会形象； 4）当事件只涉及具体利益时，应该立即将其与当事人的社会形象明 ）当事件只涉及具体利益时，应该立即将其与当事人的社会形象明 ）当事件只涉及具体利益时，应该立即将其与当事人的社会形象明 ）当事件只涉及具体利益时，应该立即将其与当事人的社会形象明确区分开来，不让其与社会形象挂上钩；如事件涉及到或损坏了社 确区分开来，不让其与社会形象挂上钩；如事件涉及到或损坏了社 确区分开来，不让其与社会形象挂上钩；如事件涉及到或损坏了社 确区分开来，不让其与社会形象挂上钩；如事件涉及到或损坏了社会形象，则应该以马上修补社会形象为主目标展开系列针对性的公 会形象，则应该以马上修补社会形象为主目标展开系列针对性的公 会形象，则应该以马上修补社会形象为主目标展开系列针对性的公 会形象，则应该以马上修补社会形象为主目标展开系列针对性的公 关行动； 关行动； 关行动； 关行动； 5）平时就应该围绕良好社会形象这一中心梳理、细化危机管理体 ）平时就应该围绕良好社会形象这一中心梳理、细化危机管理体 ）平时就应该围绕良好社会形象这一中心梳理、细化危机管理体 ）平时就应该围绕良好社会形象这一中心梳理、细化危机管理体系，设立、完善必要的危机管理组织结构，并且将危机管理分层次、 系，设立、完善必要的危机管理组织结构，并且将危机管理分层次、 系，设立、完善必要的危机管理组织结构，并且将危机管理分层次、 系，设立、完善必要的危机管理组织结构，并且将危机管理分层次、 分类别具体分解、落实到人员、岗位责任人上去管理，形成较完善 分类别具体分解、落实到人员、岗位责任人上去管理，形成较完善 分类别具体分解、落实到人员、岗位责任人上去管理，形成较完善 分类别具体分解、落实到人员、岗位责任人上去管理，形成较完善 的危机管理系统； 的危机管理系统； 的危机管理系统； 的危机管理系统； 6） ） ） ） 对各种可能发生的危机事件，事先应该由责任人做好两到三个 对各种可能发生的危机事件，事先应该由责任人做好两到三个 对各种可能发生的危机事件，事先应该由责任人做好两到三个 对各种可能发生的危机事件，事先应该由责任人做好两到三个可能的预备方案，并且交由危机管理委员会审查批准，必要时还要 可能的预备方案，并且交由危机管理委员会审查批准，必要时还要 可能的预备方案，并且交由危机管理委员会审查批准，必要时还要 可能的预备方案，并且交由危机管理委员会审查批准，必要时还要 进行 进行 进行 进行 “消防演习 消防演习 消防演习 消防演习 ”。 。 。 。DO RIGHT在危机处理时，以下一些言论或行为是不妥当的，是有损于当事人 在危机处理时，以下一些言论或行为是不妥当的，是有损于当事人 在危机处理时，以下一些言论或行为是不妥当的，是有损于当事人 在危机处理时，以下一些言论或行为是不妥当的，是有损于当事人 的良好形象的： 的良好形象的： 的良好形象的： 的良好形象的： 1） ） ） ） 声称 声称 声称 声称 “任何企业或个人都可能会发生同类事件 任何企业或个人都可能会发生同类事件 任何企业或个人都可能会发生同类事件 任何企业或个人都可能会发生同类事件 ”； ； ； ； 2） ） ） ） 声称 声称 声称 声称 事件的发生是由于供应商或什么别人的原因 事件的发生是由于供应商或什么别人的原因 事件的发生是由于供应商或什么别人的原因 事件的发生是由于供应商或什么别人的原因 ”； ； ； ； 3） ） ） ） 声称 声称 声称 声称 “此类事件属于不可抗力 此类事件属于不可抗力 此类事件属于不可抗力 此类事件属于不可抗力 ”； ； ； ； 4） ） ） ） 不直接、简明扼要地阐述自己在为处理事件具体做什么，而是 不直接、简明扼要地阐述自己在为处理事件具体做什么，而是 不直接、简明扼要地阐述自己在为处理事件具体做什么，而是 不直接、简明扼要地阐述自己在为处理事件具体做什么，而是说一些不传达任何有效信息的废话； 说一些不传达任何有效信息的废话； 说一些不传达任何有效信息的废话； 说一些不传达任何有效信息的废话； 5） ） ） ） 面对媒体和公众时态度不严肃、不诚恳，表现出不耐烦或怒气 面对媒体和公众时态度不严肃、不诚恳，表现出不耐烦或怒气 面对媒体和公众时态度不严肃、不诚恳，表现出不耐烦或怒气 面对媒体和公众时态度不严肃、不诚恳，表现出不耐烦或怒气冲冲； 冲冲； 冲冲； 冲冲； 6） ） ） ） 事件发生后显得不温不火，似乎对事件造成的损失和影响漠不 事件发生后显得不温不火，似乎对事件造成的损失和影响漠不 事件发生后显得不温不火，似乎对事件造成的损失和影响漠不 事件发生后显得不温不火，似乎对事件造成的损失和影响漠不关心、若无其事； 关心、若无其事； 关心、若无其事； 关心、若无其事； 7） ） ） ） 嘴上说在处理，但行动上迟迟不见动静； 嘴上说在处理，但行动上迟迟不见动静； 嘴上说在处理，但行动上迟迟不见动静； 嘴上说在处理，但行动上迟迟不见动静； 8） ） ） ） 在处理危机事件时，显得手足无措，不知如何是好； 在处理危机事件时，显得手足无措，不知如何是好； 在处理危机事件时，显得手足无措，不知如何是好； 在处理危机事件时，显得手足无措，不知如何是好； 9） ） ） ） 态度强硬，在没有做调查之前，就一再坚持： 态度强硬，在没有做调查之前，就一再坚持： 态度强硬，在没有做调查之前，就一再坚持： 态度强硬，在没有做调查之前，就一再坚持： “是别人弄错了， 是别人弄错了， 是别人弄错了， 是别人弄错了，自己根本没有问题 自己根本没有问题 自己根本没有问题 自己根本没有问题 ”； ； ； ； 10） ） ） ） 面对媒体或公众，发言混乱，出现前后矛盾或多个声音。 面对媒体或公众，发言混乱，出现前后矛盾或多个声音。 面对媒体或公众，发言混乱，出现前后矛盾或多个声音。 面对媒体或公众，发言混乱，出现前后矛盾或多个声音。SPEAK RIGHT任 何 风 险 管 理 （ 含 个 人 或 企 业 与 其 他 ） 的 功 能风 险 是 否 存 在 ？沒有有风 险 严 重 吗 ？是否风 险 自 留 （ 承 担 ） 风 险 可 以 规 避 吗 ？可以不可以规 避 能 被 控 制 吗 ？不能能判 定 是 否 巨 灾 风 险 ？ 损 失 控 制是不是能 被 自 己 承 担 吗 ？能不能承 担 风 险 转 移 风 险保 险 其 他个 人 风 险 避 免 每 年 一 定 一 次 全 身 健 康 检 查风 险 认 知 风险 衡 量 控制 对 策理 财 对 策危机讯号识别 危机讯号识别 危机讯号识别 危机讯号识别 危机讯号识别 危机讯号识别 危机讯号识别 危机讯号识别 首 先 ， 要 认 清 危 机 ， 仔首 先 ， 要 认 清 危 机 ， 仔首 先 ， 要 认 清 危 机 ， 仔首 先 ， 要 认 清 危 机 ， 仔细 判 断 、 确 认 情 势 发 展 ，细 判 断 、 确 认 情 势 发 展 ，细 判 断 、 确 认 情 势 发 展 ，细 判 断 、 确 认 情 势 发 展 ，愈 紧 急 的 事 ， 愈 须 在 发 生愈 紧 急 的 事 ， 愈 须 在 发 生愈 紧 急 的 事 ， 愈 须 在 发 生愈 紧 急 的 事 ， 愈 须 在 发 生初 期 做 好 研 判 ， 以 最 坏 的初 期 做 好 研 判 ， 以 最 坏 的初 期 做 好 研 判 ， 以 最 坏 的初 期 做 好 研 判 ， 以 最 坏 的打 算 去 思 考 因 应 作 法 ， 并打 算 去 思 考 因 应 作 法 ， 并打 算 去 思 考 因 应 作 法 ， 并打 算 去 思 考 因 应 作 法 ， 并拟 出 详 细 应 变 方 案 。 譬拟 出 详 细 应 变 方 案 。 譬拟 出 详 细 应 变 方 案 。 譬拟 出 详 细 应 变 方 案 。 譬如 ， 当 宣 布 因 为 如 ， 当 宣 布 因 为 如 ， 当 宣 布 因 为 如 ， 当 宣 布 因 为 SARS将 暂 将 暂 将 暂 将 暂时 隔 离 疑 似 病 人 时 ， 你 的时 隔 离 疑 似 病 人 时 ， 你 的时 隔 离 疑 似 病 人 时 ， 你 的时 隔 离 疑 似 病 人 时 ， 你 的公 司 高 层 管 理 者 是 否 警 觉公 司 高 层 管 理 者 是 否 警 觉公 司 高 层 管 理 者 是 否 警 觉公 司 高 层 管 理 者 是 否 警 觉事 态 可 能 相 当 严 重 ？ 是 否事 态 可 能 相 当 严 重 ？ 是 否事 态 可 能 相 当 严 重 ？ 是 否事 态 可 能 相 当 严 重 ？ 是 否激 活 危 机 小 组 ？ 是 否 建 立激 活 危 机 小 组 ？ 是 否 建 立激 活 危 机 小 组 ？ 是 否 建 立激 活 危 机 小 组 ？ 是 否 建 立了 一 套 针 对 本 企 业 的 危 机了 一 套 针 对 本 企 业 的 危 机了 一 套 针 对 本 企 业 的 危 机了 一 套 针 对 本 企 业 的 危 机处理标准程序 处理标准程序 处理标准程序 处理标准程序 ？ 突发事件可以理解为： 突发事件可以理解为： 突发事件可以理解为： 突发事件可以理解为： 潜伏的危 潜伏的危 潜伏的危 潜伏的危机； 机； 机； 机； 生死成败的紧要关头。 生死成败的紧要关头。 生死成败的紧要关头。 生死成败的紧要关头。 危 机 的 形 成 ， 往 往 有 一 个 或 长 或 短危 机 的 形 成 ， 往 往 有 一 个 或 长 或 短危 机 的 形 成 ， 往 往 有 一 个 或 长 或 短危 机 的 形 成 ， 往 往 有 一 个 或 长 或 短的 过 程 ， 并 且 以 某 一 事 件 为 契 机 ， 而 突的 过 程 ， 并 且 以 某 一 事 件 为 契 机 ， 而 突的 过 程 ， 并 且 以 某 一 事 件 为 契 机 ， 而 突的 过 程 ， 并 且 以 某 一 事 件 为 契 机 ， 而 突发事件往往是危机的前兆。 发事件往往是危机的前兆。 发事件往往是危机的前兆。 发事件往往是危机的前兆。 突 发 事 件 并 不 直 接 等 于 是 危 机 ， 如突 发 事 件 并 不 直 接 等 于 是 危 机 ， 如突 发 事 件 并 不 直 接 等 于 是 危 机 ， 如突 发 事 件 并 不 直 接 等 于 是 危 机 ， 如果 控 制 得 力 ， 突 发 事 件 往 往 在 形 成 危 机果 控 制 得 力 ， 突 发 事 件 往 往 在 形 成 危 机果 控 制 得 力 ， 突 发 事 件 往 往 在 形 成 危 机果 控 制 得 力 ， 突 发 事 件 往 往 在 形 成 危 机之 前 就 已 经 被 化 解 。 但 是 如 果 忽 视 甚 至之 前 就 已 经 被 化 解 。 但 是 如 果 忽 视 甚 至之 前 就 已 经 被 化 解 。 但 是 如 果 忽 视 甚 至之 前 就 已 经 被 化 解 。 但 是 如 果 忽 视 甚 至熟视无睹，危机就一定会发生！ 熟视无睹，危机就一定会发生！ 熟视无睹，危机就一定会发生！ 熟视无睹，危机就一定会发生！突发事件 突发事件 突发事件 突发事件 突发事件 突发事件 突发事件 突发事件 -危机的先兆 危机的先兆 危机的先兆 危机的先兆 危机的先兆 危机的先兆 危机的先兆 危机的先兆突发事件及危机并不完全是无法预测和把握 突发事件及危机并不完全是无法预测和把握 突发事件及危机并不完全是无法预测和把握 突发事件及危机并不完全是无法预测和把握的，因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出 的，因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出 的，因为