HR Share Service的利与弊.doc

HR Share Service的利与弊人力资源联合服务的优势不言而喻，但在实施的过程中，真的如此奏效吗？ 越来越多的大的集团公司开始向着HR Share Service（人力资源联合服务）的方向去搭建自己的HR平台。联合服务的模式是在建立联合服务中心的同时，在业务部门里建立业务人力资源经理（business HR，biz HR ），联合服务中心提供包括基本的人力资源管理模块例如招聘、薪资、培训和专业的人力资源管理的建议和信息。 CIPD的一份调查显示， 28%的组织开始实施这种联合服务的模式。在这些组织中69%的组织完全是组织内部的联合服务， 28%是部分已经外包， 4%是完全外包。调查显示11%的组织正在考虑在3年内完全外包。 为什么这么多的公司要打破以往人力资源系统的架构去向联合服务的模式转换？综合起来主要的原因大约包括以下的因素： 第一，可以建立统一的形象和统一的平台。 当集团大了，有很多的小单位的时候，非常容易出现的就是每个小单位有自己的一套做法，无论是对外的公司形象，对内的人力资源管理体系都很容易形成各自的做法。 如果公司的整体方向是集中权力，例如很多公司在提的“一个某某公司”的方向，那么人力资源的联合服务就是与公司的高层战略所一致的。 通过人力资源联合服务，就可以建立了一个统一的平台，令制度、流程、系统保持一致。在这个平台上共享信息，这种共享可以跨越组织，跨越部门，跨越地域。 第二，打破小单位的壁垒，促进不同小单位之间的人员交换和流动。 当统一的平台搭建起来，不同的薪酬福利制度、培训发展、绩效考核，级别及晋升机制统一之后，不同小单位的员工就可以被摆在同一个平台上被衡量，这会提高相对的公平。而且，在这样一个平台上，招聘能够将所有的内部职位公布给所有的员工，负责发展的部门能够把所有的优秀人员、中高层人员的发展放到集团的平台上进行考虑，这样就加强了员工的内部流动和发展。而统一的薪酬和级别制度也减少了流动的壁垒。 第三，节约成本。 这是提出这个模式的最重要的考虑。首先，支持者认为一个人做同样的工作，当服务的人数增加时会带来规模效应，从而减少所需要的从业人员。其次，减少了不同人员重复去做相同的工作，例如避免了不同小组织的人员分别去开发设计同一性质的系统，或分别去和同一性质的供应商谈判。 另外，像培训或者其他的服务，当需要向外部的供应商采购时，由于规模效应，通常可以谈到一个比较好的价格。同时如果服务中心设在人工成本较低的区域，为人工成本高的地区的员工提供服务的话，也可以节约成本。例如业务部门在美国，把联合服务中心设在印度。 第四，提高专业性 在传统的模式中，一个人力资源人员可能要兼顾多HR管理模块，导致在专业技能方面难以深入。 当进入这样一个模式后，每个人的职能会被细化，因而其专业性在该模块中会得到提升。 第五，联合服务中心有可能成为一个利润中心 当这个联合服务中心运做成熟后，可以利用自己的专业平台为第三方提供服务，获取利润。 但是在现实运作中，人们会发现事实并不像倡导者们所期望的那样，甚至出现很多附加的问题，就令这个大家认为要走下去的发展方向变得扑朔迷离。 首先，联合服务的模式带来的最严重的问题是效率。 通常，管理人员和员工，会跟自己的Biz HR联系的比较紧密，遇到人力资源的问题的时候，首先想到的是找自己的Biz HR，再由其联系到相应的联合服务中心的职能人员，这样无疑使沟通多了中间环节，从而影响效率。 效率还体现在联合服务中心的人员对所服务组织的熟悉程度。对于员工的招聘、薪酬、培训、发展等人力资源管理的各个环节其实都是环环相扣的。而联合服务中心不同的职能人员只负责某一个模块，没有相应的机制把这些因素综合起来考虑，从而令人力资源管理的综合效率降低。 对于Biz HR来说，要想建立自己的战略地位，其实也是非常困难的。好的HR，首先要把最基础的人力资源管理工作做好，但是当这些资源都在联合服务中心手中的时候，Biz HR确实是没有底气来说所有的基础工作已经做踏实了。因为所有的这些都不在他的掌握中。而一旦这些基础工作没做好，业务部门对人力资源部门的信任度会大打折扣，这无疑会影响Biz HR在公司中的战略地位。 由于联合服务中心将自己和业务部门的关系变成了地地道道的买卖关系，于是大家通常会花费大量的时间和精力去谈判服务的价格。往往从年头谈到年尾还没能达成共识，这无疑是组织的严重内耗。 其次，Share Service并不能带来所期望的节约成本。 本来一个组织按照1100或更低的比例配置HR，通常一个组织里的HR都是以个位数计算的，一个HR经理就可以管理好这个团队。但一旦去到联合服务中心，由于大量的HR人员的集中管理，就必须要有更高管理能力的高级经理来管理，成本自然会变得更高。 举个例子，如果原来是5个小组织，每个组织500个员工，按照1100配置HR，原来是5个小的HR团队，每个团队由1个经理带4个HR员工。整合到联合服务中心模式后，5个经理做为business HR保留，20个员工转到联合服务中心的不同职能部门。这20个人必须有更高管理能力的人，例如人力资源总监来管理，而且不可能一个总监能直接管理20个员工，于是又要在每个职能部门中分设一个管理者。有两种可能性：第一，从外面为每一个职能部门找一个经理，第二，从目前的20人当中选拔5个人成为部门管理者。不管用哪种方式，新增的人力资源总监及这5个部门管理者所带来的必然是成本的增加。 成本的增加有的时候还因为联合服务中心所在地的人工成本和业务部门所在地的人工成本倒置。例如业务部门是在二线甚至三线城市，而把联合服务中心设在一线城市，毫无疑问又带来成本的增加。 再次，关于专业性的问题。 人力资源管理的魅力，在于能够与人产生的互动，对组织有影响力，能够成为业务伙伴，成为员工的代言人。如果只是单调地去做某一个职能模块，有的时候甚至是和业务部门分开来独立地做某个职能模块时，就变成了人力资源技术操作工了。很多优秀的HR都不会甘心去做这样的角色，于是便有了频繁的人员变动。人员变动一