LNG接收站建设项目管理模式研究.doc

LNG接收站建设项目管理模式研究经营管理IChinascienceandTechnologyRevJewLNG接收站建设项目管理模式研究艾绍平周荣星张奕(中国石油唐山液化天然气项目经理部河北唐山053000)摘要随着国内经济的快速发展,能源供需矛盾日益突出,而且国家政策更加重视环境保护,天然气作为一种优质的清洁能源市场广阔,有非常好的发展前景.目前我国天然气需求缺口巨大,近年来,中石油等各家国有石油公司开始大力兴建LNG接收站,以抢占天然气市场份额.LNG接收站的建设项目项目庞大.技术含量高,它对项目管理的水平要求也高,本文介绍了国内外常见的四种项目管理模式:IPMT,PMT,PMC和EPC,分析总结了目前国内石油公司LNG项目建设采用较多的业主一工程管理承包商设计采购施工总承包商模式的优点,并提出优化发展的建议.关键词LNG接收站项目管理模式中图分类号:F426.22文献标识码:A文章编号:1009914X(2011)360338021国内外LNG发展现状天然气主要成分是甲烷,是国际公认的清洁能源.以它代替传统的汽油,柴油和煤气作为燃料,可有效减少碳排放,缓解温室效应与普通煤气相比,采用天然气作为燃料,可减少二氧化硫和粉尘排放量近100%,减少二氧化碳排放量近60%,减少氮氧化物排放量近50%.无论从调整能源结构的角度考虑,还是从确保城市安全供气出发,天然气都拥有良好的经济效益和环境效益.国际能源署发布的2011世界能源展望特别报告称,目前低迷的天然气市场也将于2015年出现求大于供的局面.近年来北美大陆新发现了许多天然气资源.但由于开采过量,供大干求及经济不景气等因素,国际天然气价格一直在低位徘徊.这也使得天然气开采商将目光转向液化天然气市场来寻求机遇.受经济衰退的影响液化天然气价格的有所下跌.金融危机其间,欧洲国家曾吸收一些过剩的液化天然气产量.但在危机过后,新兴经济体国家如中国,印度成为液化天然气需求新的生力军.中国海关总署证实,国内天然气供需缺口逐年扩大,2020年我国天然气对外依存度将达到50%左右.中国的长期能源计划中,天然气的比重占整个能源结构的10%,而1/3的天然气会通过管道或液化天然气的方式进口.陆路管道进口受到地缘政治等多方面因素制约,发展较为困难,LNG海上进口成为比较理想的进口渠道.在中国的主要大城市,通过天然气发电已经变得越来越流行,这也使得中国继续增加液化天然气的进口.中国正在规划和实施的沿海LNG项目有:广东,福建,浙江,上海,江苏,山东,辽宁等,这些项目将最终构成一个沿海LNG接收站与输送管网.按照中国的LNG使用计划,2010年国内生产能力将达到900亿立方米,而2020年为2400亿立方米.而在进口天然气方面,发改委预计到2020年,中国要进口350亿立方米,相当于2500万吨/年,是广东省接收站的总量的7倍.国内已建,在建和在规划中的LNG项目已建:广东LNG项目,福建LNG项目,重庆LNG项目在建和在规划:上海,珠海,浙江宁波,深圳,唐山LNG项目等.LNG接收站项目建设数量很多,但是目前国内石油公司在这方面的管理经验略显不足.由于工程建设项目是一个系统工程,有它合理的项目寿命周期,有客观需要的项目阶段及项目专业.工程设计,采购,施工,竣工验收是一个整体,这就产生了对设计,采购,施工全过程进行系统化,正规化和整体化管理的要求.而随着社会经济和科学技术的发展,现代建设项目规模越来越大,工程内容,功能复杂程度越来越高,系统性越来越强,技术要求越来越专,对工程建设的专业化,科学化,市场化管理的要求愈加迫切.工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高,越来越多样.同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展,追求非核心业务外包服务.因此专营工程建设及项目管理,具有丰富经验,专业配置齐全,技术实力强,具有先进软件程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量.根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异.项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容,身份也不相同.以下介绍IPMT,PMT,PMC和EPC四种常用项目管理模式及其优缺点.2LNG接收站建设项目管理模式2.1IPMT模式IPMT即IntegratedProjectManagementTeam,指”一体化项目管理团队.一体化项目管理是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议,共同组建一体化项目部,并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式.”一体化”即组织机构和人员配置的一体化,项目程序体系的一体化,工程各个阶段和环节的一体化,以及管理目标的一体化.IPMT的优点存一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程帛确保设计的标准化,优化及整体性;确保工程采购,施工的一致性,业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置IPMT可直接管理338l科技博览承包商,项目管理的层次更少,信息沟通更方便,项目合同更简练?业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验,同时又不失去对项目的决策权或参与决策业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商,自身可以把主要精力放在核心业务上-利用项目管理承包商的经验及体系,业主可以达到项目定义,设计,采购,施工的最优效果,业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具,设施.业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识,业主仅投入量人员就可保证对项目的控制,不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题.2.2PMT模式PMT即ProjectManagementTeam,通常指业主方项目管理团队.即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”,代表投资方承担组织项目建设的责任,全权负责建设项目的组织和实施,业务上向投资方报告并受投资方的领导,行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构.由于业主方项目管理内容较多,任务分散,PMT模式通常需要外部资源的配合.比如监理单位,设计单位,设计审查承包商或PMC承包商等等.因此,PMT模式下需要协调的各方比较多,协调工作量较大.PMT模式优点:投资方成立PMT实施项目组织,投资方主要精力仍然放在核心业务上,避免分散精力,PMT作为投资方相对固定的临时机构,可通过项目实施积累建设经验和反复利用t有利于投资方项目建设资源的优化配置,PMT与PMc模式共同使用,既能满足项目组织和管理的需要,又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面,PMT作为投资方项目唯一机构,利于项目管理流程的简化,便于加强对项目各方的监督,管理和协调力度.2.3PMC模式PMC即ProjectManagementConsultant,即项目管理咨询承包.通常指投资方不直接管理项目建设,而是通过委托,合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询(PMc),再由PMc承包商协助或代表业主通过招投标,择优选定一个或几个承包商对项目的第三,第四阶段的工作(设计,采购,施工,试运等)进行建设,建设过程中,由PMC承包商协助实施项目管理.LNG接收站建设的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用.同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容.同时,由于LNG建设项目投资涉及金额巨大,周期长,风险贯穿于整个项目周期内.例如:在执行项目前,必须非常严肃认真地审核图纸,技术规范,工程量清单和合同条款,真正透彻,全面地了解工程的特点和难点,并相应地配置各种项目管理人力和物力资源.在施工期间,必须尽量的实时收集信息和决策,否则,就难以保证工程项目的顺利执行.因此,对LNG建设项目而言,由于项目组织比较复杂,技术,管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利.PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程,全方位的项目管理,是业主代表的延伸.PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责,与投资方的目标和利益保持一致,包括进行工程的整体规划,项目定义,工程招标,选择E,P,C承包商,并对设计,采购施工过程进行全面管理等.PMC一般不直接参与项目的设计,采购,施工和试运行等具体工作.PMC模式优点投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担;有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验,利于实现投资方资源的优化配置,利于项目的动态管理.2.4EPC模式EPC模式即EngineeringProcurementConstruction,即设计一采购一施工.通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体,由总承包商负责整个工程项目的设计,设备和材料的采购,施工及试运行,提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式.EPC模式适用一般规模均较大,工期较长,ChinascienceandTechnologyReview青岛联通分公司会业核对经验报告李杰李合芳(中国联合网络通信有限公司青岛市分公司山东青岛266071)摘要会业核对工作是确保收入数据真实准确,【关键词】会业核对经验报告中图分类号:TP273文献标识码:A经营管理I加强收入管理,有效防范经营风险,保证财务,计费及营账系统数据一致的一项重要工作.文章编号:1009914X(2011)360339-01会业核对工作是确保收入数据真实准确,加强收入管理,有效防范经营风险,保证财务,计费及营账系统数据一致的一项重要工作.近两年,青岛联通会业核对取得突破性进展,2010年9月份全部历史差异整改完毕.整改前后,用户预存款非正常差异从1200多万元下降为目前不到4万元,电话卡预存款非正常差异从250万元下降为目前仅l万元,成果显着.并在2010年下半年将lt2t万元系统外欠费,720万元系统外押金,244万系统外预存款全部纳入系统内管理.1会业核对概念会业核对内容包括:(1)应收账款,具体包括:用户欠费,网间结算,电路租费,ICT,广告传媒及其他.(2)预收账款,具体包括:用户预存款,缴费卡款,预付费卡款,电路租费,广告传媒及其他.用户预存款:用户预缴的各类通信费用,具体包括预付费后付费小灵通,固定电话,宽带和手机用户预缴的通信费,缴费卡款:公司售出的,在有效期内尚未充值的各类缴费卡款;预付费卡款:公司售出的有效期内用户尚未拨打的各类预付费卡款,如IP卡,密码记账卡等.用户预存款,缴费卡款和预付费卡款应按照不同的系统平台分别进行管理,核算和对帐.(3)用户押金:各类用户缴纳的押金.2成果介绍2.1管理经验(I)本地化会业核对制度的建立会业核对每项业务都涉及系统和财务数据提供,数据稽核,差异核对,原因查找,差异处理等多个部门多个环节,工作繁琐,接口众多,为保证将会业核对工作落到实盘E,青岛联通公司建立了规范顺畅的会业核对日常工作机制和报告制度.财务部牵头,以省公司相关文件为指导,第一时问出台了本地化的青岛分公司会业核对制度,对会业核对内容,部门职责及会业核对流程进行了明确和细化.同时,成立了由会业核对相关部门组成的会业核对工作组,形成了定期的月会业核对工作组例会制度,通报工作开展情况并讨论整改方案.(2)上线会业核对电子流程,完善信息化支撑手段会业核对工作涉及的部门和数据较多,为了提高工作效率和工作质量,财务部,市场都会同信息化支撑中心总结了会业核对数据流转流程,提交了会业核对电子化需求并正式上线,保障了日常工作的顺畅进行.2.2业务经验经过两年时间的工作.我们把在分析,查找会业差异形成原因方面取得的一些经验与大家分享:(1)历史业务管理问题在工作过程中发现,一些市(区)分公司存在业务管理不规范造成的会业差异,例如:个别市(区)分公司对外地身份证用户新装宽带收取押金,并将其在系统外收退费界面进行收,退,这些金额通过接口自动采集进入财务预存款科目,从而造成会业差异.诸如此类历史遗留业务管理不规范的问题,市场销售部牵头进行了规范整改,消除会业差异.(2)各专业接口人员理解偏差在工作过程中发现,因为长期的工作惯性和系统变更未及时沟通等原因,系统方工作人员和财务工作人员在数据统计口径方面存在理解偏差,从而造成会业差异.例如:发现在宽带包年预存款初始化时,因为忽视了计费系统中尚存在多机上网预存余额(系统中等同于宽带包年预存款管理),导致初始化系统余额偏大,从而导致会业核对差异.(3)历史遗留系统外因历史原因,一些系统外预存,系统外押金,系统外欠费仍然存在,新发生收,退就会造成每个月的会业差异.为此,青岛分公司花大力气.历时半年时间,将9553431.17元固网系统外欠费,1534457.85元G网系统外欠费,2446527.46元系统外预存款,7204731.36元系统外押金全部纳入系统内进行管理,并在系统内实现了后期缴费,预存款,押金收,退等功能,变系统外手工管理为系统内灵活管理,降低了风险,提高了效率.(4)系统BUG在核对过程中,也发现系统界面在统计科目细分上还不够精准,完善.例如,发现营业区结账界面将部分撤机预存款统计进人合同号预存款,从而造成会业核对差异.会业核对工作任重而道远,在新的工作过程中会不断涌现出新的问题,有待我们及时跟进,发现问题,解决问题,保证财务,计费及营账系统数据一致性,从而保证收入数据的准确性.且具有相当的技术复杂性的LNG接收站建设工程.EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用.投资方通常仅规定技术标准规范,技术要求和其它基本要求,以使总承包商的设计,采购,施工等分包商共同寻求最经济,最有效的方法实施工程项目.为了有效地竞争,EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包.总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商,但对分包商所负责的工作承担全面责任.EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制,使复杂的工程项目获得成功.EPC模式的最大特点是固定总价.因此,EPC总承包商为防范风险.EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格.对EPC总承包商来说,虽然这种合同模式的风险较大,但只要有足够的实力和高水平的管理.就有机会获得较高的利润.EPC模式优点:(1)对投资方来说,EPC模式具有以下优点有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足.降低业主的项目管理压力?项目实施中的主要风险可以转嫁到EPC总承包商承担;避免设计,采购,施工,试运行相互制约和脱节,实现从详细勘察设计到