矩阵式管理模式探讨

矩阵式管理模式探讨（一） 2001-05-23 16:22:00 陈文立 市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供 有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。 矩阵管理架构的优势 1具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。 2面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不 同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或 OEM、 ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。 3横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智 做法。 4经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。 但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能 产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！ 纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形 成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点， N 个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了 N 1 倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的 N 倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有： 工资、费用攀升； 人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善； 各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。 矩阵式管理模式探讨（二） 2001-05-23 16:25:00 2纵向、横向多管理线条交 叉，管理难度加大 各产品事业群间的联系弱化 由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内 部各部门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。 区域机构的作用定位和组织结构设计困难 矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的 。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。 管理流程设计复杂化 管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉 每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不 符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。 产品策略、市场策略管理与协调较困难 一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个 事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。 资产质量控制问题 确保资产质量是企业经营的法宝之一， PC（整机）行业尤其如此。 PC 行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而 PC 行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个公司 范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。 资源共享与效率问题 公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做 到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。 以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。 微软人事变动 跨国巨头的新中国游戏 (2003.06.17) 来自： 21 世纪人才报 谢扬林 6 月 6 日晚从微软中国传出的人事震荡消息让唐峻都不得不在几天后站出来避谣。唐峻称，所谓 “ 陈国桂离职 ” 等消息都只是微软中国正在经常的组织结构变革，在这场变革中，微软根据产品和行业对市场部重新进行了划分。 同样在 6 月 9 日，甲骨文中国也传出消息称，该公司 6 月 1 日已在新的组织架构中运行，在新的组织架构中，甲骨文按横向的区域和纵向的行业进行了新的划分，横向划分为华北地区、华东和华西地区、华南和香港地区三大市场。纵向则主 要包括政府、电信、金融服务及制造业四大行业领域。 雨未下，惊雷已起。作为软件业的老大微软和作为全球最大的企业级软件供应商甲骨文，在中国几乎不约而同地对公司的组织架构剧烈变动。这让业界不得不开始关注起，他们对于中国市场是怎样的对待？ 组织变革源自市场压力 微软中国变革后的组织将在 7 月 1 日微软的新财年正式开始时生效。微软中国公关部回复记者： “ 机构调整将加大微软中国与总部的的直接沟通，使国内用户的需求和总部的产品研发直接挂钩，更好地服务于国内客户。此次调整也将是微软中国更了解行业客户的需求，以优化的资 源来服务行业客户的信息化。 ” 对本次变革，微软认为是为了达到 “ 微软在中国的组织架构将更加适应业务高速成长的需求，更好地服务于国内的广大客户，支持和帮助合作伙伴发展 ” 的目的。 对微软研究颇深的 IT 评论专家方兴东 12 日晚在接受记者采访时认为：微软本次的组织结构调整属于对市场的正常反应，无可厚非。 方兴东分析认为，微软本次以产品为导向的组织变革原因是由于微软中国承受了很大的市场压力，特别是业绩压力， 2003 年，估计唐峻领导下的微软中国业绩并未达到唐先前乐观的预计。在全球，微软的收入 80%来自 Windows 和 Office 两大系列产品，但由于 Linux 等的冲击， Windows 的销售受到影响，这种收入结构对微软来说是隐患，加大其他产品的收入成为微软的必然。而对微软中国而言，政府采购和金山 WPS 的有效竞争，种种现象表明微软中国的组织变革来自于业绩压力，需要提高微软多产品线的销售收入。 另一个原因是，对微软而言， “ 销售是微软中国核心的功能。 ”自 1992 年微软从新世纪饭店 511 房开始进入中国，方兴东认为 11 年来，微软前 7-8 年主要处于开拓期，其工作的重点之一在于政府宣传和改善关系，但如今，面对微软日增的业绩压力， “ 销 售是其核心功能 ” 的微软中国需要将提高产品销售收入放在首位。 而在采访方兴东的前一天，记者曾就微软组织调整与业绩是否相关采访微软公关部，其公关部人士答复称： “ 这种猜测是没有根据的。该调整是根据微软全球的业务发展战略和在中国的发展战略而做出的。微软中国是目前微软全球增长最快的子公司，微软中国也是微软在全球目前投资最大的子公司。微软对于中国有着长期的承诺，会进一步加大在中国的业务发展和投资 ” 并同时认为，组织结构调整是由于为了 “ 更好地服务于我们的客户和政府信息化，调整是为了使我们有合适的人员配置来服务 于各项工作重点。 ” 微软认为，公司在中国的新的组织架构将更加适应业务高速成长的需求，更好地服务于国内的广大客户，支持和帮助合作伙伴发展。 无论是方兴东所分析的为提高产品销售收入和业绩的压力，还是微软所认为的更好的服务客户和政府信息化，一个共同的特点是变革为了应对市场的变化而提高为企业带来更多业绩的市场竞争力。 市场变化了，非变不可 甲骨文的沈燕平明确向记者表示，是中国 IT 市场变化了，甲骨文不得不变。他认为，甲骨文组织结构的变化其深层原因是业务模式的变化，迫使甲骨文以提供解决方案的思路面向横向的区域 和纵向的行业，加快对客户和市场的响应速度。甲骨文近年来观察到，市场正出现两个巨大的变化： “ 客户需要在更短的时间里得到更快的服务 ” 以及 “ 客户需要的是解决方案而不是产品 ” 。 IT 行业客户经济到来后市场的变化导致业务模式的变化，而业务模式的变化引起甲骨文组织结构的巨变。 沈燕平告诉记者，在 2-3 年前， IT 企业红火的时候，大部分厂商就卖产品，那时卖产品翘的很，就问客户 “ 要还是不要 ” ，但这种业务模式在 IT 泡沫过后，不再适应市场。特别在 2002 年中国的 IT 产业寒冬中，弊端凸现，业务模式变革势在必行。 同样的组织结 构变革，微软以产品和行业为主，甲骨文则以区域与行业为主，方兴东认为这是由于微软有着操作系统、办公软件、消费类等众多产品，产品品种繁多，所以强调产品，而甲骨文所面向的客户要求更专业与及时响应，所以强调区域和行业。 甲骨文的大变革是为了在更短的时间里更快的为客户服务，而微软则是为了更好的服务客户。市场变了，不变不可。 微软、甲骨文变革后的杀伤力和自伤力 大变革后的微软中国和甲骨文中国会对中国软件企业有什么样的影响。方兴东认为短期内对国内软件企业不会有很大的格局变化。他建议其他软件企业可以在政府采购市 场上先站住根据地，但方同时认为，长期看，变革组织结构后的微软和甲骨文中国，在市场上体现出的新的竞争能力会对国内软件企业具有杀伤力，国内其他软件企业将会感受到这种压力。 甲骨文沈燕平则表示甲骨文中国变革才开始，暂时不便于发表意见。也许需要一段时间后，才会逐步清晰变革的发展状况。但记者从甲骨文处获悉的一个准确市场动向是：这次变革还会导致的另一个结果是，甲骨文收入结构的变化，原本 80： 20 的收入格局 (产品收入 80%，应用收入 20%)会在变革后，大大提高应用收入所占比例。微软在回复该问题时也表示，会更好地服务国 内的广大客户，支持和帮助合作伙伴发展 ” 。 种种迹象表明，大变革后的微软和甲骨文将以更快更有力的速度对市场作出反应，这就是组织变革的目的。在微软中国和甲骨文中国本次的组织变革中，一个共同的特点是 矩阵式管理 的痕迹比过去更浓重，权力和职责被重新分配。 微软依据市场，强调产品，其组织结构的调整生出 7 个产品负责人将在 唐总是微软中国公司的总裁，所有微软中国的事务最终都需要经过他的审核，都需要向唐总汇报！ ” 的同时，比以前更多的直接向总部的业务群组主管汇报，将更多的接受从全球总部开始的 “ 直接管理 ” 。尽管过去微 软在一些工作上早就是越过唐峻直接向总部汇报，而在微软答复记者中表示， “ 变革前后，微软中国总裁的职责没有变化 ” 。 甲骨文 3 横 4 纵的组织结构后，三大区域和四大行业的合纵交织，而在法律、财务、人力资源等方面则共用同一总部的职能部门，也体现出了矩阵式的特点。甲骨文强调区域和行业，其结果是许多原本属于胡柏林管辖范围由李绍唐、潘应麟负责，而同时甲骨文中国又生出4 位行业负责人。对于矩阵式组织所出现的多头管理容易导致混乱的问题，沈燕平认为甲骨文能很好的解决，因为他们是 “ 会用一个声音对客户，对客户来说，他所知道的就是一个 甲骨文团队，不论是区域的还是行业的。 ” 而对于交错的业务内部分成，此类 “ 家务事 ” 甲骨文有自己的一套方法。 矩阵式 结构的优点很多，更为灵活，更有效的贴近客户与利用资源，能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，但同时，罗宾斯博士在经典著作管理学中也描述出矩阵结构的组织形式的缺点： “ 它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。因为职能经理与项目经理之间的关系通常并 不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易权力斗争。决定是否采取矩阵结构，要求管理者妥善地权衡这些利和弊。 ” 对于这种利和弊的权衡，微软的答复是： “ 任何形式的管理模式都有其优势和不足，微软的管理模式目前发挥了很好的作用，微软也会在实际的运作过程中发挥目前管理模式的优势，发现并及时调整以避免其不足。 ” 而沈燕平认为：三个有个丰富区域经验的董事总经理和 4 个来自亚太等其他区域的专家型的行业负责人，将在大中国区董事总经理陆纯初的统一领导下，会以一个团队的形象出现在客户面前。沈燕平告诉记者，甲骨文的业 务模式才是本次变革的真正意义所在。 用友转型的代价 本报记者 孙小羽 徐萍 用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。手握王文京 “ 接力棒 ”的何经华假如能在此刻放上一枚关键的 “ 筹码 ” ，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“ 天平 ” ，就能彻底地倒向成功的一边。 用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国 IT 企业的“ 标本性 ” 问题被更多的人借鉴。总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。作为这场 “ 盛会 ” 中的重要一员，用友应当感到荣幸。 职业 经理人 “ 空降 ” 入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会 “ 脆弱 ” 。 何经华的 “ 融入术 ” 王文京侃侃而谈。何经华心情波澜起伏。 何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。就在何经华 “ 空降 ”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。这些客观的分析结果是王文京 10 多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。 何经华融入用友的过程并非一帆风顺。尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过 “ 我绝对 不会让你在用友水土不服 ” ，尽管何经华过去有将近 20 年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA” 的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。 “ 用友是一个很不同的企业啊！ ” 何经华神色复杂地说。 用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。 用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向 “ 渐入佳境 ” 前进。 尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱 “ 独角戏 ” ，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。王文京曾经以很委婉的方式提 醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。 何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一 “ 关 ” 何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势 ，其结果必定双输。过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的 “ 导正 ” ，机器会转得更好。 职业经理人 “ 空降 ” 入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会 “ 脆弱 ” 。 从 2002 年 4月份刚刚进入用友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到今年 3 月份已磨砺为波澜不惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。好在，何经华以自己极强的适应能力和策略性的 “ 融入术 ” 快速地找到 了 “ 感觉 ” 。 何经华感觉到自己正在向 “ 渐入佳境 ” 前进。他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的 “ 感情牵绊的那种感觉 ” 。更重要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解， “ 摸 ” 到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了一个清晰的认识。 2003 年 1 月，何经华提出了加盟用友后首次发布的 “ 施政纲领 ” ：推行五大工程和矩阵式管理。他说， “ 一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。 ” 然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。 售前顾问的专业水准，决定着 ERP 公司销售的成本规模和利润规模。 “ 火车头 ” 先行 2003 年 1 月 23 日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。然而，用友来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心里暖洋洋的。在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试获得了结业证书。 何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。 卖财务软件好比卖锅碗瓢盆， “ 一枪 ” 就可以俘获 “ 猎物 ” 。但是，卖管理软件如同要选土、培土、育种的 “ 农夫 ” ，销售周期长、流程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技 巧，又需要庞大的团队协同攻关。 SAP 公司员工的名片上经常印有 “ 生产顾问 ” 、 “ 财务顾问 ” 等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。 SAP 还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资方向。何经华推出五大工程中有两大工程 售前工程和实施工程 涉及重塑用友的销售模式和体系。这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际 ERP 巨头们玩同样的 “ 游戏规则 ” 。 从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着 ERP 公 司销售的成本规模和利润规模。过去国内 ERP 厂商面临的费用上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。台湾省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话： “ 把教育客户的任务交给竞争对手 ” ，言外之意是指当竞争对手把工作做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。在何经华到来之前，用友产品市场部门有专门做售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。 “ 当时我们的认识还是不够， ” 何经华的前任郭新平无限感慨地说。 用友正在马不停蹄地推进售前工程。这些计划包 括：成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；建立 ERP 行业解决方案中心 ； 今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训工作；第二季度使全国售前团队建设初具规模。尽管当前用友的售前能力和建设与国际 ERP 巨头们比较起来仅仅是 “ 初级班 ” ，要过的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒意。 实施顾问团队是 ERP“ 保命 ” 的根本，也是过去用友的 “ 软肋 ” 。何经华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。“ 销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员 ” ，何经华要组建一个将近 600 人的实施顾问的团队，并在用友全面启动建立 ERP 行业的知识库和实施方法论。 何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在 40 号公路上看到了很多公司的路牌广告。何经华将这些信息记录了下来。两年之后，这些企业全成了何经华的客户。销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、方向对了，它就能牵动火车 “ 轰轰 ” 前行。 销售能力的提高，带动用友走上了过去从来没有走过的“ 擂台 ” 。但更深层次的转型，却要从用友的核心地带开始。 由于渠道能力滞后于产品 发展，使得用友 ERP 软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。 构造多面体渠道 渠道能力不足是用友转型过程中面临的另一个困境。 用友过去 14 年在财务软件上取得的成功，很大部分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售服务渠道。然而，在用友全面向 ERP 转型的今天，用友渠道的发展却有些滞后了。这也是许多国内企业面临的共同问题。由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友 ERP 软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。这就是何经华在 2003 年专门成立渠道与合作伙伴部、推动 “ 渠道工程 ” 运行的原因， “ 我 们要在这个领域抢下有限的资源。 ” 何经华说。 从卖财务软件到卖 ERP 软件，渠道与合作伙伴部门新任总监蒋蜀革要按照不同的业务机构开展不同业务内容的方式，对整个渠道进行重新规划。 ERP 产品本身已经非常复杂，所以与之对应的渠道体系通常也异常复杂（见下图）。目前用友的渠道是一个多面体，总共有 500 多家渠道代理商，既有直销渠道，也有分销渠道。其中，构成直销渠道的细胞就是用友多年来经营发展起来的各个分、子公司。 这种模式在别人看来很 “ 怪 ” ，而事实上占整个渠道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个 “ 雷达 ” ，对整体业务起到了巨大的推动作用。但是，蒋蜀革也清晰地认识到，中国市场那么大，分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重要。 蒋蜀革认为，在低端市场用友将采取产品渠道化战略。用友 U8 ERP 的定位具有一定的通用性，主要面向中低端， NC ERP 面向高端则势必定位在某些行业市场。在渠道的规划上，用友的代理渠道分布广、数量多， U8 中某些业务标准化的产品通过代理渠道去推广，具有很强的成本优势，容易产生规模效益，所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给代理商去做。 中端市场用友将采取产品行业化的战略。中端是相对比较复杂 的市场，又是目前成长性最大的市场，竞争非常激烈。这个市场上最核心的问题是，产品虽然应当是通用产品，但在应用层面上具有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产品，由一系列的合作伙伴去做二次开发。从渠道上来看，蒋蜀革要把这部分业务交给分公司和代理商共同去做，但这样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在代理和分公司相互抢 “ 单 ” 的情况。所以用友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异化，分公司和代理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。 高端市场用友将采取产品项目化的战略。这个市场行业化特征明显，项目化的产品因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行业用户做专项开发。从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给分公司与咨询公司合作去做，用友目前有自己主攻的几个行业如金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系 “ 操刀 ” 销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的力量销售软件。 渠道的转型深入到了用友的中枢。 然而，企业组织能力的转型，方才决定了用友能否从根本上转型成功。 用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。 做 “ 大生意 ” 的结构 2003 年年初，用友的决策机构 “ 两会 ” 董事会、总裁会每一次开会，争辩都异常激烈，很多人拍了桌子。 当何经华逐步找到 “ 感觉 ”之时，他的变革每深入用友核心一步，他感受到的企业惯性衍生的阻力就越加明显。 2003年，按照何经华的部署，用友的组织结构重新分化组合演变为矩阵型的管理模式。一批核心中高管理层要轮换，包括原网络分销事业部总经理李友接替邵凯任 NC 事业部总经理，原U8 事业部副总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道伙伴部总监等等。何经华要把用友的高管训练为底部 “ 厚实 ” 、顶部 “ 专精 ” 的 “ 金字塔 ” ，而不是在某一个职位上扎得太深，以致于刮风就倒的 “ 竹 竿 ” 。 产品、渠道、售前、实施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人用友股公司副董事长郭渐平 今天的心态已经回复平静， 并肩负起开拓用友另一块 关键业务的重任。 用友股份公司副总裁、 US 事 业部总经理高少义率领的 UB 事业部一直是用友变革 的 “ 急先锋 ” 。 用友股份公司副总裁、 NC 事业部总经理李友认为， NC 事业部必须尽快聚集在 核心能力上。 矩阵式管理模式探讨（三） 2001-05-23 16:27:00 解决问题的方向 1合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用 产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上 升也是值得的。 获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。 人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用 2取循序渐进的过渡方式 由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。 例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐 步推广，避免冒进铸成大错。 3可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本 在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可 以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。 4区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化 建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟 利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用 “ 准 ” 股份制，区域机构、上级公司是两个 “ 股东 ” ，年初就把 “ 股权 ” 比例谈好，一年一订，按 “ 股 ” 分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。 5区域总部模式 -建设分公司的刍形 区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。 6分公司模式 按市场规则运作 分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（ 1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活 动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（ 2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。 分销商以有限资金成功经营快速多变的 PC 分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、 经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。 7经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率 资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的 强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。 矩阵式管理架构是一种先进的组织形式， 1999 年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、 资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。 大象的探戈 -解析 IBM 的矩阵式管理 2003-02-26 11:24:00 新电子 IT 经理人商业周刊 张峰 在世界杯的科技赛场上， 1993 年脱胎换骨的 IBM，被认为是当今 “ 组织战 ” 最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500 强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化， IBM 还可以随时调兵遣将打 “ 亚洲杯 ” 、 “ 欧洲杯 ” 、 “ 大中华杯 ” 连 IBM 的对手们都不得不承认： IBM 能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套 “ 十字钳阵列 ” 是攻守易 位的关键。 什么是 IBM 式矩阵？简单地说：任何一位 IBM 的现有或潜在客户，都至少有两个 IBM 人盯着你，一位来自 IBM 品牌事业群（硬件、软件、 PC ），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造 ）；而每一位 IBM 当地经理人，一样有两个 IBM 主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的 IBM 总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要， IBM 可以动用全球资源、以最快速度来服务它； “ 我到这儿来的目的， ” 郭士纳指出： “ 就是让 IBM 开始跟顾客一起生活，我们要组织 起来，成天绕在客户身边。 ” 金字塔之殇 在郭士纳任 CEO 前， IBM 是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时， IBM 成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前 CEO 艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的 IBM 主机，你就应该是 “ 蝴蝶脚 ” 马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨： IBM 不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。 那时，美国客户购买了大量 IBM 主机，但却发 觉系统整合问题重重，在求助 IBM 得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买 IBM 产品，转而走向功能日益强大的 “ 桌上型 PC/服务器 ” 的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找 IBM，转而向它的竞争者EDS、 Oracle、 HP、 Compaq 等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字： 1991 年亏 28.3 亿、 1992 年亏 49.6 亿、1993 年亏 81 亿， 1993 那年的数字还打破华尔街历史纪录。 “ 当IBM 的客户有 75%不再投资买 IBM 的主机，原先围在主机边的 IBM人，就成了最大的包袱。 ” 当市场的发号施令者由 “IBM” 变成了 “ 客户 ” ， IBM 除了换老板，组织也必须全盘转变。 钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析：IBM 必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才有可能转型成功。郭士纳的上任，就是 IBM 董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手，甚至部份资历较长的 IBM 人还戏称： “ 这下我们真正是 国际饼干制造公司 （ IBM, International Biscuit Manufacturer）了！ ” （郭士纳前职就是 Nabisco 饼干首席执行官） 没有人想到，这个个头不高 的 IBM 新教练，竟然把矩阵式组织成功带进 31 万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。 矩阵式改造 首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯 “ 球 ” （也就是顾客）的超级后卫， IBM 历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户 CEO，感动了客户也惊醒了 IBM 人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队， 让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过 5 位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让 CEO 能快速掌握世界顾客需求， IBM 把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的 8、 9 个层级缩短到 4 层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管， “ 就像两把钳子，不断会给你压力。 ”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。 1996 年，和 IBM“ 失联 ” 已久的美国保德信人寿重回 IBM 怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前 10 大的计算机买主 ，在 90 年代初愤而离开 IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从 IBM 动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与 IBM 签下一纸 5 年 3.4 亿美元的采购合约，此后 IBM 一路过关斩将，生意由谷底 V 型反转。 大象的探戈 台湾网络游戏公司 “ 游戏橘子 ”CEO 刘柏园回忆： 1999 年公司刚成立，找了 IBM 和 Compaq 来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。 “ 会议结束，我告诉他们， 游戏橘子 3 天后就要去韩国看合作伙伴 NCsoft机房，回来就下决定， ” 刘柏园指出： “ 结果 IBM 当下就组了 4人团队，自己买机票和我们去！ ” 虽然 NCsoft 用的是康柏的机器，但是 “ 游戏橘子 ” 还是把 1.7 亿台币的合约，给了 IBM。刘柏园坦承他对 IBM 印象深刻，因为 “ 游戏橘子 ” 那时还名不见经传，虽然 1.7 亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房， “ 能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套。 ” 在第一次会议中，刘柏园还记得他 “ 讪笑 ”IBM 的业务员穿得太正式， “ 有点过时 ” ，结果 IBM 人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着 “ 游戏橘子 ” 的语言哈拉起来，同样让他印象深 刻。 “ 那时人人都说 IBM 是头大象，一头等着 挂白旗 的大象， ”IBM 行销推广处经理王仰安笑着说： “ 现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪