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文档简介

三鹿企业内部控制案例分析 1 案件回顾2 内部控制五因素控制环境风险评估控制活动信息交流与沟通内部监督3 启示与反思战略思维决定内部控制的高度品牌经营决定内部控制的竞争优势实质而不是形式决定内部控制的效果质量效益决定内部控制的深度4 Q A5 Reference 目录 案件回顾 2008年9月 三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘 2009年2月12日 法院正式宣布三鹿集团破产 内部控制五要素 控制环境 三鹿集团的大股东享有56 的控股权 第二大股东持有43 的股权 其余1 的零散股份由小股东持有 但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股 并且由经营者持大股 96 左右的股份由900多名老职工拥有 因此 三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散 治理结构演变成内部控制 风险评估 对乳品企业来说 最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量 我国乳品加工厂一般没有自己的奶源 主要采用的原奶采购模式 就是 奶农 奶站 乳企 三鹿集团也不例外 在蒙牛 伊利等标杆企业的竞争压力之下 在激烈的原奶争夺战中 三鹿集团采购环节的质量控制弱化 最终酿成了毒奶粉事件 控制活动 在食品行业 质量控制是重中之重 三鹿集团没有直接控制的奶源 低价收购对应的是质量检验的放松 大头娃娃 奶粉事件并没有让三鹿集团警醒 没有引起其对加强内部管理 切实提高产品质量的更加重视 相反 事情暴露后 三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法 重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵 是三鹿集团存在的另一个重大问题 信息交流与沟通 在高速发展过程中 三鹿集团的企业规模不断膨胀 无法有效地管理企业 成为制约三鹿集团发展的一大问题 按食品安全法规定 食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告 但三鹿集团 长期隐瞒问题 既没有积极主动地收集 处理和传递相关信息 没有及时向政府相关部门报告情况 也没有积极主动地向社会披露信息 内部控制 驻站员监督检查是日常监督中重要的一环 但三鹿集团未能落实到位 导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前 缺乏对奶站经营者的有效监督 2004年 大头娃娃 事件没有让三鹿集团警醒 2005年 早产奶 事件 三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查 但除了将销售部门有关人员调离岗位 对直接负责人扣除20 年薪之外 没能从消除内控隐患的角度去解决问题 启示与反思 未来展望 在财政部牵头下 我国的 企业内部控制基本规范 已于2008年6月28日颁布 并于2009年7月1日开始在上市公司范围内实施 鼓励非上市的大中型企业执行 相关的企业内部控制评价指引 应用指引的征求意见也在如火如荼地进行 内部环境的培育问题 内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动 作为企业管理的有机组成部分 内部控制不应是空中楼阁 它应该深植于企业的日常经营管理之中 对于
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