人力资源口试辅导题答案.doc

人力资源管理国家职业资格证书鉴定口试模拟题一.参考答案：1、 马格纳公司在1985年的组织结构，其主要特点：就是采用的分部型组织结构。各个单位一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。总部为各分部提供支援服务。这种组织结构比较灵活，使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源重复配置等缺点。因而该公司1992年进行了组织结构的部分调整，主要就是加强了高层管理当局对各分部的战略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺点，从而适应了环境的变化，取得了很好的效果。2、 各种公司进行组织结构调整的原因在于： 我们现在所处的时代是一个变化的时代，信息的时代，唯一不变的就是变化。企业的核心竞争力就是适应环境的不断变化。 环境的快速变化，要求企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而传统的官僚组织结构对环境的反应能力较慢，而事业部结构或团队组织的适应和反应能要强的多。所以人们在组织结构的调整时，较多的采用这种形式。3、任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目标，组织都会根据内外条件的要求，采用相应的组织结构。常用的组织结构类型有：直线职能结构、事业部结构、矩阵机构、网络结构、委员结构等。不同的组织结构，要求采用人力资源措施也不同。如直线职能制，就要求所用的员工术业有专攻，组织的控制多；而矩阵结构等，就要求所用的员工不断要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。二.参考答案分析要求1：对于王大华的“招聘哲学”，部分认同。寻求人才应从多方面去考虑，而非仅从单一方面思考从内部或从外部招聘。（2分）1).企业家首先要在人才结构上具有远期目标，对于自己企业内部的人才，应给予适才适用的安置，在适才适用的情况下，员工在工作岗位上才能尽其所能、发挥所长，对整体组织而言是最有效率的安排。（1分）2).外部招募是改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道。（1分）分析要求2： (6分，两种招聘各3分)内部招聘优点缺点改善人员闲置与人力不足的状况内部人员熟悉环境，节省训练时间被升迁者士气高同质型太高未被升迁者的士气问题需要有很好的管理发展计划配合有利于员工能力评价某些工作的招募成本较低激励工作表现佳者外部招聘优点缺点加入新鲜血液、新观点可能选到不合适的人选节省培训成本可能打击现有人员士气可能获取商业机密须要较长的调适及引导时间促进公司雇用需求可能导致观点冲突分析要求3：(10分，每种方法2分，答对5种方法即可给满分)外部招聘方法的比较招聘方法适用工作类型招聘速度适用地理区域招聘成本内部员工推荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快适度所有适度职业组织介绍文员适度当地低蓝领工人销售人员白领职员技术人员低层管理人员猎头公司经理慢地区性全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性全国性适度高网络招聘除蓝领工人及经快地区性全国性适度理之外所有人员三.参考答案分析要求1解答：(10%)薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工有效产生激励性。“薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展？这需视薪资陡增的内容及与考评配合的程度而定。以考评的结果作为基本薪酬调薪的标准时，可以将绩效佳者与差者之间的调幅差距拉大，藉以激励表现佳的人。但若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。实务上，对于绩现表现卓越者，其薪酬若已达该职位等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不致于影响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。分析要求2：工资是对员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标志。薪资要具有激励作用，应能符合公平理论及期望理论的原则。公平理论：这里的公平可以定义为通过一定投资所得到的收益。公平理论，即公平工资的理论来源，是一种激励理论，它解释了员工当感觉到他们的工资少于（或多于）他们的贡献的反应。这一理论的核心是员工对于激励的认知以及个人间的比较。期望理论：激励期望理论指出，员工的工作积极性水平取决于回报的吸引程度以及得到这种回报的可能性。期望理论主张，当员工有理有相信这将带来有价值的回报时，他会努力去工作。为了激发这一努力，任何货币奖励的体系都应该是有吸引力的。员工们也必须认为他们好皂工作绩效会被公司认可的，并给予他们所期望的回报。（2分）就本案例而言，该制度确实符合上述激励的二项原则，员工认知其只要努力工作，即可获得较好的回报（薪资提高），符合激励的原则。但是，此种制度有可能会失去对员工的激励性，应考虑采取一部分调整本薪，另一部分发放奖金的方式。发放奖金强调对员工当年度贡献的肯定，不会影响公司未来长期的薪酬支付能力，但调整基本薪酬则会产生长远影响。（4分）四.参考答案与评分标准：1.绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。（6分）2.加强培训工作（2分），加强沟通工作（2分），改变管理者和员工的观念（2分），通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效（2分）。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式（1分）。还可以建立绩效评估投诉制度（1分）。一般来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影