现代管理学 简答2.doc

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现代管理学一、简答题1.(P5)简述管理的定义。答：管理指在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。2(P7)简述前资本主义各社会阶段的国家管理的特点。答：(1)管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段(2)管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。(3)管理制度产生，但在管理中的作用受到限制(4)管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。 3(P24)简述现代管理学的研究内容。答：(1)关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。(2)关于管理职能的基本问题。(3)关于管理方法与技术的基本问题。3(P30)简述管理思想的萌芽。答：(1)原始社会是管理思想的萌芽阶段，主要内容有：按人的自然属性和各成员的特殊兴趣与能力进行分工，即简单的自然劳动分工思想；在采集食物、狩猎、防御敌害等活动中互相协作，即朴素的劳动协作思想！为了更好地在原始氏族成员间进行收获物的分配而建立起原始氏族组织，即原始的组织思想。(2)特点有：原始社会条件下的管理思想极其朴紊，带有很大的自发性，它往往与从事管理活动的个人联系在一起，是一种偶然出现的现象，随着这种思想主体的消失而消失。因为这些思想不是自觉的、经过学习获得的所以缺乏连续性。4. (P34)简述占代管理思想的局限性。答：古代管理思想受到人类自身发展程度、社会实践深入程度及广泛程度的限制，其局限性显而易见。 (1)古代管理思想具有直观性，表现在：孤立、零散，缺乏理论的系统性；肤浅、简单，缺乏理论的深刻性(2)古代管理思想具有明显的阶级局限性，表现在：有许多反科学的方面，比如常常借助迷信、神力、天道来管理；有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视；包含着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系。5.(P36)简述亚当斯密对管理理论的贡献。答：(1)亚当斯密在1776年出版的国富论一书中不仪对经济和政治理论做了卓有成效的论述，而且对管理问题进行了探讨。比如，亚当斯密以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化。 (2)劳动分工之所以能提高生产效率，亚当斯密认为有三个原因：劳动者的技巧固业专而日进；通过分工免除了由一种工作转到另一工作，而损失的时间；许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。6(P46)简述行为科学的定义。答：行为科学是指运用。理学、社会学理论和方法，从人的I作动机、情绪、行为与工作、工作环境之M的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。7.(P51)简述布莱克和穆顿管理方格理论的基本内容。答：布莱克和穆顿的管理方格理论把影响领导行为的因素概括为“关心工作”和“关心人”两种，认为只有二者的有机结合，才能买现有效领导。他们依据领导者对生产和对人关心程度的不同各向划分为九等分，相互交叉后形成81个方格，每一方格代表两种心以不同程度的结合 而形成的一种领导方式。8(P55)简述现代管理理论中经验主义学派的基本观点。答：经验主义学派认为，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。他们认为，成功的组织管理者的经验最值得借鉴。因此，经验主义学派重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出成功经验中具有共性的东西，使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。9(P55)简述现代管理理论中系统管理学派的基本观点。答：(1)系统管理学派继承了贝塔朗菲对事物进行系统分析的恩想及研究成果，并把它引入管理领域。 (2)把管理组织视作一个开放系统；对组织的运行进行了系统分析。(3)他们把组织看成是一个复杂的“投入 产出”系统，在这个系统中，各种资源依次经过一定的流程，达到组织设计的目标。10(P59)简述z型管理模式的特点。答：(1)长期雇佣制。(2)建立缓慢的评价与提升制度目的是要培育雇员长远意识和相互协作精神。 (3)拓宽职业发展路径。 (4)加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。 (5)集体决策，个人负责。 (6)建立整体关系。人与人之间广泛交流，破除工种、职位障碍。11(P109）简述科层组织的特征。答：科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下：(1)法定权力为基础。(2)严格的等级制度。(3)职业化原则。(4)专业化原则。(5)任命制与由职择人原则(6)照章办事原则。(7)公私分明原则。12(P115)简述建立共同愿景的要求。答：（1）以自我超越为基础 (2)共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的（3）领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建。（4）经常描绘愿景，鼓舞人员斗志。（5）共同愿景应随环境的变化而调整。13(P117)简述组织治理结构的共同特征。答：组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础 这三类权力机构分别是：班定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。 (2)在决策方法上，渐进决策模式强调事物变化量的积累，主张通过不问断的修正，由量变而导致质变最终改变决策，而又不至于引起大的社会动荡，这些观点有其合理的成分 (3)在决策方案选择上，渐进决策模式注重决策者决策能力的有限性与客观事物发展的无限性之间的矛盾，主张决策者在决策时要充分考虑原有决策方案对现在决策问题的影响，采用边决策、边执行、边修改、边完善的作法在原有决策方案的基础上进行微调，以获得公众接受和认可。渐进决策模式也有一定的局限性。它过于强调在原有决策方案的基础上修修补补，容易束缚人们的思想。它排除在决策过程中，其他决策模式的存在，容易陷入片面性的错误。渐进决策模式适合于在相对稳定的环境中运用，一旦发生社会危机，渐进决策模式就显现出它的保守性。14(P88)发现问题要做好哪些方面的工作?答：(1)察觉问题。察觉问题是发现问题的第一步。问题的产生往往是由管理对象在管理过程中出现的偏差引起的。2)界定问题。界定问题就是对问题的性质、范围、程度、价值或原因进行认真地分析。(3)陈述问题。陈述问题是指运用一些可操作性语言，对问题进行明确表述的过程。15(P89)简述确立决策目标应注意的问题。答：(1)决策目标要有针对性。2)决策目标要有明确性。 (3)决策目标要有时效性。 (4)决策目标要有可行性。(5)决策目标要有规范性。16(P91)简述全体一致规则。答：全体一致规则也称为“一票否决制”，即所有拥有投票权的决策者都对决策方案投赞成票，或者没有一票反对，在这种情况下，决策方案才能够被通过，并转化为公共政策。全体一致规则具有以下特征。 (1)决策成员在形式上享有平等的决策权。 (2)个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响。 (3)决策结果达到“帕累托最优”。17(P109）简述科层组织的特征。答：科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下：(1)法定权力为基础。(2)严格的等级制度。 (3)职业化原则。(4)专业化原则。(5)任命制与由职择人原则(6)照章办事原则。(7)公私分明原则。18(P115)简述建立共同愿景的要求。答：（1）以自我超越为基础。 (2)共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的。（3）领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建。（4）经常描绘愿景，鼓舞人员斗志。（5）共同愿景应随环境的变化而调整。19(P117)简述组织治理结构的共同特征。 答：组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础 这三类权力机构分别是：班定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。20.(p120)简述随线职能制的特点。答：直线职能制将直线制和职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管自责。21(P129)简述大部制的基本含义。答：大部制的基本含义就是：将组织机构中处在同一层次、职能重叠交叉的部门按照综合管理的要求，合并成一个大的部门，进行统一管理，以克服多头管理、政出多门的弊端，并能实现相关资源的共享降低成本，提高效率。22(p129)简述管理职位设计的原则。答：进行职位设置方案的拟订与选择应考虑下述一些因素或原则。 (l)作业内容的相似性。 (2)工作任务的整体性。 (3)工作环境的一致性。 (4）精力集中原则。 (5)工作丰富化原则。 (6)任务均衡原则。 (7)因事设职原则。 (8)最少调整原则。23(P132)简述任职者素质设计的含义及其存在的问题。答：所谓任职者素质设计，是确定每一职位需要什么样素质的人员任职，如对知识、能力、技能、学历、经历的要求。其存在着下述几方面的问题：(l)许多部门对职位人才素质的设计有片面追求高层次(高学历、高职称、高能力)的倾向特别是一些上层管理机关 (2)某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能他们采取“武大郎开店”的办法，为了拒绝比他们知识多、能力高的人进来，把所有职位对人才需求的层次普遍压得很低。 (3)缺乏非智力因素的考虑。 (4)职位任职资格确定的方法科学性不够，主要是凭经验、靠直观设定，很难说清其所以然。24.(P138)简述人力资源的含义与特点。答：何谓人力资源?广义上看，是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成曲生产性要素的人口，包括现实的人力资源(当前从事生产活动的人口)、潜在的人力资源(具有劳动能力的人口)和未来的人力资源(未达到劳动年龄的人口)；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。特点：(l)人力资源的能动性。(2)人力资源的时效性。(3)人力资源的时代性。(4)人力资源具有重复开发性。(5)人力资源具有生产和消费双重属性。25(P140)简述早期人事理论的基本观点点。答：(1)早期人事理论强调以科学、定量的方法提高职工的劳动生产效率。在科学管理条件下组织为职工提供操作工具负责对人员进行培训，实行以工资报酬为基本形式的激励措施。(2)传统人事理论把人员视之为生产要素，认为：1人I作的目的就是追求金钱以养家糊口，他们不关心，也没有精力追求劳动安全。26(P140)简述人力资源管理兴起的原因。答：(1)20世纪50年代，人事管理领域得以扩展，内容增加。(2)20世纪6070年代，人事管理在整个管理系统中的地位日益突出。越来越多人介入人事管理工作，包括高层领导者、专家学者等；人事招聘、选拔、培训、绩效评估和报酬支付等人事管理活动广泛开展，对组织系统产生了重大影响；有计划的培训以及培训手段的系统化，使一大批培训专家脱颖而出；人事预测、绩效评估开始受到重视。27(P145)简述职位分类的含义。答：所谓职位分类，是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范(职位说明书)等范畴。28(P149)简述职位分类在人事管理中的作用。答：(1)职位分类为人事选拔提供了依据。(2)职位分类增强了人事管理工作的针对性。(3)职位分类促进了人事管理工作的法治化。29(P150)简述品位分类的含义。答：品位分类是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法，品位分类制下职位人员既有官阶，即品位，又有职位。品位等级反映人员的地位高低、资格深浅、报酬多寡；职位决定人员的权力大小、职责范围、工作难易程度。官阶与职位相对分离，既可以有官无职或有职无官，也可以官高职低或职高官低。30.(P150)简述品位分类与职位分类的区别。答：品位分类与职位分类是当今两大人事分类制度，它们各具特点优劣有别。(1)品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心。(2)品位分类制下人员级别由品位决定：职位分类制下人员级别由职位决定。品位分类使工作人员队伍富有弹性有利于人事调配和交流，有利于消除人员的后顾之忧。职位分类贯彻了责、权、利统一和多劳多得、同工同酬原则利于调动人员的工作积极性。(3)品位分类制下人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难， (4)品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。31(P157)简述人事考评的要求。答：(1)考评标准明确、具体具有可操作性。(2)考评原则具有适应性和可靠性。(3)考评方法具有针对性、可行性。(4)考评结果要反馈。(5)考评I作具有民主性和透明度。32(P162)简述领导的含义。答：领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。领导活动作为人类社会的一种组织、指挥与管理活动应该包括以下含义。(1)领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。(2)领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。(3)领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。(4)领导活动的目标是领导活动的归宿。33(P170)简述领导群体结构素质包含的内容。答：(1)丰富全面的知识结构。知识结构是指领导群体成员的文化素养和各个方面的知识。(2)较高的专业知识结构。专业知识结构是指领导群体成员的专业技能和专业特长。(3)较强的能力结构。能力结构是指领导群体成员的能力构成及其互补。(4)合理的年龄结构。年龄结构是指领导群体成员的年龄构成。(5)良好的气质结构。气质结构是指领导群体成员在性格、兴趣、意志、风度、风格等方面的合理构成。34(p175)简述社会人假设的内容。答：(1)人们工作的主要动机是社会需要(2)工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义 (3)非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力(4)人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。35(P176)简述复杂人假设的内容。答：(1)人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式 (2)人在组织中生活会产生新的需要和动机。一个人在组织中表现的动机模式是他内部的需要和外部环境相互作用而形成的(3)人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要(4)一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系(5)人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。36(P177)简述早期特质理论的内容。答：(1)生理特质。领导者的自然相貌、身体状况、音容笑貌和仪态举止等(2)个性特质。领导者的性格、气质，包括自信、热情、正直、负责、果敢、沉着、魅力等。(3)智力特质。领导者的智力特征，如记忆力、判断力、逻辑思维能力以及应变能力等(4)工作特质。领导者的工作特点，包括责任0、创造性和事业0等。(5)社会特质。领导者的社会要素，包括沟通能力、指挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。37(P193)简述领导方式类型中，强制命令方式的优势与局限38(P203)简述尊重需要的主要内容。答：尊重需要即追求自尊、自重并能获得他人的好评与尊重，包括两个方面：一是通过努力，以良好的品质和工作绩效使他人肯定自己的人格、劳动、工作、能力、品质、才干，并给予客观、公正的评价；二是希望自己在家庭、工作单位以至在社会上享有较高的地位，获取更多、更高的声誉、威望、赞扬，受到他人的尊重，发挥更大的影响。39(P205)简述马斯洛需求层次理论的局限性。答：(1)马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化。 (2)马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过于机械。(3)需求层次理论存在一些难以解释的问题。40(P209)简述赫茨们格提出的保健因素与激励因素的含义和构成。答：(1)保健因素(不满意因素)。赫茨伯格认为，使人们感到满意或不满意的因素是截然不同的。工作环境因素即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，他称之为保健因素具体内容包括：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件等。(2)激励因素(满意因素)。赫茨伯格把从没有满意到满意这个连续体中的影响因素称为激励因素。激励因素是工作本身或工作内容方面的，比如工作富有成就感、工作成绩得到肯定、工作具有挑战性、负有更大责任、职业得到发展等。赫茨伯格所谓的激励因素相对于马斯洛需求层次划分中高层次的需要。保健因素与激励因素存在交叉、重叠现象。总体上看，激励因素都属于工作本身或工作内容方面的。41(P223)简述归因理论研究的内容。答：(1)人员行为的归因，即依据人们的外在行为和表现，对其心理活动作出推论 (2)人员心理活动的归因，即研究人们一心理倾向的形成及心理活动展开的影响因素(3)对未来行为的预测，即依据人们的心理活动规律和习惯化的行为表现，对他们在未来一定环境条件下可能发生的行为作出评估、判断。42(P231)简述实现目标协调的条件。答：目标协调是组织其他方面保持协调的基础，实现目标协调的条件是：(1)目标的确定要适应外部环境，要考虑外部环境诸因素对组织的要求及影响。(2)目标的确定要从组织的资源状况出发，要考虑到组织资源的有限性和组织资源潜力。(3)目标的确定要从组织成员的思想观念、价值观念及个人目标出发，最大限度满足组织成员的要求，尽可能使个人目标与组织目标保持一致。(4)从有效实现目标出发，对组织目标进行分解和落实。43(P231)如何认识利益协调在整个管理活动中的重要地位?答：对管理组织，尤其是企业组织来讲，一定的物质条件是其存在的基础，追求更多的物质利益是组织发展的前提，也是组织活动的重要目标。因此，利益分配问题是组织内部极为敏感的问题，以及解决的方法?答：(1)层级设置太多和部门划分太细是机构设置方面可能出现的问题。前者因不同层级的管理机构层层截留权力使纵向权力分配失去系统性，从而争致上级的方针与政策不能及时准确地下达，下级的请示与建议不能及时准确地上传管理层级之间不能协运转；后者则使权力分配过细过碎，横向权力失去完整统一性，形成更多的交叉权力、重叠权力和边缘性权力，为部门之间的协调设置障碍(2)从组织协调的角度出发，首要的是精简机构，简政放权。对纵向机构来讲，应适应职能目标的需要压缩管理层次减少中间环节，确保组织沟通渠道畅通；对横向机构来、井，厘立足职能转变，裁减专业管理部门，紧缩管理幅度，确保横向权力的完整统一，为横向协调打下基础。要尽可能减少职权交叉，对各部门之间不可避免的权力交叉，则应明确主次协调关系。44(P241)简述控制的含义。答：控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。控制主要体现在计划的执行过程中，是一种不断地对照计划来检查现有的作业状况的活动。控制的目的是要保证实际工作与计划一致，管理活动的控制过程也就是管理人员对下属部门或个人的工作进展、实际结果进行统辖，找出偏差并加以纠正的过程。45(P242)为什么说管理的控制职能与计划职能是联系在一起的?答：管理的控制职能与计划职能是联系在一起的。因为，控制是依据计划所提供的标准来衡量组织运行所取得的成果的。在这种衡量中，如果发现偏差，就采取纠正措施，以便计划目标的顺利实现。如果说计划是为了使组织获得完整的方案，那么控制则是要使组织活动按照计划进行。所以，对于管理活动来说，控制是计划的继续。同时，计划又需要控制来为其提供保障，只有借助于控制，才能够纠正计划执行中出现的偏差，把那些不符合要求的管理活动引导到正常轨道上来，使管理系统稳步地实现计划目标。此外，控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。46.(P242)管理者如何实现对人员的控制?答：管理者可以通过直接巡视和评估被管理者的表现，以实现对人员的控制。也就是说，在管理的每一个层级中，都存在着管理者对被管理者I作情况的控制：(1)通过各种方式观察被管理者的工作并纠正出现的问题；(2)作为一种常规的方法，通过对被管理者的工作进行系统化的评估，使每一位下属的近期绩效都得到鉴定，然后根据绩效情况找出原因，加以解决。47.(P247)为什么说反馈控制不是最好的控制，但上却是最为普遍的控制?答：当管理者从信息反馈中发现偏差、分析原因、采取措施、纠正偏差时，往往是偏差已经发生、损失已经造成。而从偏差的出现到发现偏差、分析偏差、纠正偏差，又有个时间延迟问题，从而又造成了损失的扩大。所以说，反馈控制不是一种最好的控制。但是反馈控制却是使用最为普遍的控制，主要是因为预测往往要受到各种条件限制；人们在执行计划中也会出现大量的失误，前馈控制和现场控制都难以避免所有偏差。所以需要对已经出现的偏差进行分析，并根据分析结果，调整或改变计划执行的方案，以求在下一个管理环节中避免偏差的再度出现。48(P256)简述系统分析的定义。