2010年重庆拓新集团房地产管控手册(doc 16)

重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 1 页 共 16 页 重庆拓新 投资 控股（集团） 有限公司 房地产 管控 手册 项目 公司 重庆拓新 投资 控股（集团） 有限公司 组织建设筹备 组 二 0 一 0 年八月五日 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 2 页 共 16 页 目 录 第一章 前 言 . 3 第二章 管控模式的基本概念 . 4 1. 管控模式的定义 . 4 2. 管控模式的类型 . 4 3. 管控模式的选择因素 . 4 第三章 拓新地产管控模式的选择 . 6 1. 拓新地产管控模式选择分析 . 6 1.1 管控因素分析汇总 . 6 1.2 管控选择矩阵表 . 6 2. 现阶段管控模式的选择 . 7 第四章 拓新地产总部和项目公司的定位 . 8 1. 拓 新地产总部管理定位与核心职能 . 8 2. 项目公司管理定位与核心职能 . 8 第五章 拓新地产总部与项目公司的权责划分 . 9 1. 运营 发展模块 . 9 2. 产品研发模块 . 9 3. 市场营销模块 . 10 4. 财务管理模块 . 11 5. 工程成本模块 . 12 5.1 工程管理具体管理界面 . 12 5.2 资源管理具体管理界面 . 12 5.3 成本控制具体管理界面 . 13 6. 行政人事模块 . 14 第六章 附录 . 15 6.1 附录一：权责手册 . 15 6.2 附录二：名词解释 . 16 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 3 页 共 16 页 第一章 前 言 房地产管控 手册 （以下简称手册）将重点描述 重庆拓新 投资 控股（集团） 有限公司（以下简称 拓新 地产 ）、 项目 公司 之间 的 管控 关系、权责结构 等组织管理界限 ， 以 解决拓新 地产 与 项目公司 的 管控关系 、职责、权限， 理顺 管理关系，为 拓新 地产倍速崛起 夯实基础 。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变 。 关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 本 手册 中提出的建议， 是基于 拓新 地产 发展阶段和 业务 现状的 分析 、并结合行业及 标杆企业 的经验提出的。 需 与 拓新 地产总部和 项目公司 有关人员 进行充分沟通后才能 最终 确定 。 管控手册作为 拓新 地产 责权划分的 基本文件 ， 当企业战略、 治理结构、 组织结构和权责设计或业务流程发生变化时， 应及时修订本手册。 手册 一共包括 五 个部分 ： 一、 管控 模式的基本概念 ：本部分 简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。 二、 管控模式的选择： 本部分结合 拓新 地产 的管理现状和发展规划， 阐述对 项目公司 应 采取“战略实施型”即“战略管控关键价值链监控型” 管控模式。 三、 总部和 项目公司 的定位 ：本部分主要 说明在建议的管控模式下 拓新 地产总部 的管控定位和未来的发展方向，阐述了 总部 在房地产管控方面的六大职能。 四、 总部和 项目公司 的权责划分 ： 本部分 重点阐述了在建议的管控模式下， 总部 与 项目公司 间的在 主要 管理 模块的权责划分 。 五、 附录授权手册： 总部 与 项目公司 的关键权责汇总 。 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 4 页 共 16 页 第二章 管控 模式的基本概念 1. 管控模式的定义 所谓管控模式是指一个以战略为导向 、 以组织结构为框架 、 以管理控制系统为核心 、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配 及 重要的管理控制手段。就本公司而言，它是 拓新 地产总部 对项目公司 的 管理基础。 2. 管控模式的类型 通常 的 管控模式按照管控的深度分为 财务管控型、战略管控型 、价值链管控型和 操作管控型 。 通常 总部 对下属公司的 管 控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。 管控模式 总部 与下属公司的关系 管理目标 总部 核心 职能 财务 管理型 1、 通过资本纽带，依靠公司治理结构， 以财务指标进行管理 和考核 2、 总部 无 具体 业务管理部门 1、投资回报 2、通过投资业务组合的结构优化 3、追求公司财务收入最大化 1、财务控制 2、法律 3、企业并购 战略 管理型 1、基于战略规划进行管理 和考核，通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控 2、 总部 一般无具体业务管理部门 1、公司组合的协调发展 2、投资业务的战略优化和协调 3、战略协同效应的培育 1、战略规划与控制 2、财务控制 3、人力资源 价值链 管理型 1、 总部 有 针 对性 的 动态设置业务管理部门 2、 总部 管理价值链关键点 1、各子公司基于价值链的统一 2、平衡业务发展水平 1、战略、财务控制 2、基于价值链运营关键环节控制 3、核心竞争力的保持 4、人力资源 操作 管理型 1、通过 总部 业务管理部门对下属企业 的日常 经营运作进行管理 ，直接对重要环节进行操作 2、公司设置专门的业务部门 1、各分公司经营行为的统一 2、公司整体协调成长 3、对行业成功因素集中控制与管理 1、财务控制战略 2、产品实现过程监控 3、人力资源 3. 管控模式的选择因素 通常管控模式选择需要考虑三大因素 六个方面 ： 三大因素六个方面 管控模式选择 建议 战略 总部 及下属公司的发展战略 ： 多元化 /专业化 稳健成长 /快速规模化发展 1、 多元化发展战略的 总部 适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。 2、快速发展战略的公司 适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。 产品 产业相关性 ： 强相关 /弱相关 对于不相关产业的 公司 总部 ，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。 下属公司规模 ： 多项目大规模 /小项目小规模 多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控； 反之小项目小规模适宜操作管理型。 地理位置 ： 区域内 /区域外 项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 5 页 共 16 页 三大因素六个方面 管控模式选择 建议 能力 组织发展阶段 ： 成熟期 /成长期 /创业期 发展初期 总部 需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展， 总部 可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。 子公司核心能力 ： 专业能力强弱 管理能力强弱 下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。 除了上述三大 因素 六大方面 之 外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点， 即 房地产业是一个资源整合型的行业， 在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和 资源的管理， 越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大； 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小 ； 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值 产生重要 影响 。 因此在管控设计中需要充分 考虑这些因素 ， 管控模式的选择需要 以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管 控界限和责权关系，尽量 减少责任重叠 、 多 头负责 的组织模式；提高 总部 的决策科学性， 缩短决策的周期 、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、 提升整体运作效率 ，最 终 促进绩效 的管理目的 。 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 6 页 共 16 页 第三章 拓新 地产 管控模式 的 选择 1. 拓新 地产 管控 模式 选择分析 根据第一章观点，选择管控模式需要首先解决以下问题：企业的战略是什么 ； 母子公司的能力如何 ；企业需要培养那种核心竞争力。在前期调研诊断的基础上，对管控模式的选择因素作了进一步归纳分析，简要归纳如下。 （该部分仅作为沟通版文件内容） 1.1 管控因素分析汇总 现 状 分 析 战略 公司的 近期 发展战略 以 住宅开发为主 ， 大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展 ，步入重庆。 产品 产业相关性 单一产业或相关产业 。 下属公司规模 长寿项目较小、处于发展初期，荣昌 项目 属较 大规模。 地理位置 本地 开发。 能力 组织发展阶段 成长期。 子公司能力 专业能力 和管理能力 一般 。 1.2 管控选择矩阵表 从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、 发展阶段、下属公司的能力 是考虑的主要因素。 管控模式矩阵表如下： 选择因素 财务管控 战略管控 价值链管控 操作管控 备注 组织战略 专业、 多样化 稳健 、快速规模 地域位置 区域内 区域外 项目规模 多项目大规模 小项目小规模 子公司核心能力 专业、管理能力强 专业、管理能力弱 组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 7 页 共 16 页 2. 现阶段管控模式的选择 通过对 集团 管理现状的诊断，综合分析 公司 战略、 发展阶段 以及 项目公司 规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为： 价值链 实施型 运营 管控 +操作管理 。该管控模式既考虑了 价值链管控的优点即集团总部与各子公司基于价值链的统一 ，有利于企业的 均衡发展 ，同时又弥补了 价值链 管控对 下属子公司经营行为监控 薄弱的不利因素 ，促进企业规范化、标准化发展 。 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 8 页 共 16 页 第四章 拓新 地产总部和 项目公司 的 定位 1. 拓新 地产总部 管理定位 与核心职能 在 运营 管控 操作型管理 模式 下 ， 总部 除从战略规划、财务、人力资源 、运营关键环节四 个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对 产品的实现过程 进行 操作指导，培育和保持企业的核心竞争力 。总部将定位成 运营发展 中心、 产品研发中心 、 市场营销中心、工程成本中心、 财务管理中心、 行政人事 中心 、审计法 务部 。 核心职能如下： 职 能 部 门 核 心 职 能 运营发展中心 战略规划、 运营管理、 组织建设、项目拓展 产品研发中心 产品 研究、设计管理、 设计变更管理、工程设计技术管理 市场营销中心 项目策划及定位、营销策划、销售 管理 、 客户关系管理 工程成本中心 资源管理、战略采购和重大采购、项目实施标准化及信息管理、目标成本监控 财务管理中心 预算管理、财务分析、资金管理、融资管理、税务规划、会计核算、 投资 资产管理 、兼并与收购 行政人事中心 公共关系管理、信息建设管理、行政事务管理、企业 文化建设 、品牌管理 、人力资源管理 审计法务部 财务审计、工程审计、管理审计 、法律事务管理 2. 项目公司 管理定位与核心职能 在 运营 管控 操作型管理模式 下 ， 项目公司 作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括： 工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等。 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 9 页 共 16 页 第五章 拓新 地产总部与 项目公司 的权责划分 1. 运营发展 模块 2. 产品研发 模块 序号 职能 职能边界 项目公司 总部 1 战略规划 公司 战略规划 参与 主责 战略规划调整 提案 审批 2 经营计划管理 项目公司年度经营计划 提案 并执行 审批 项目公司季度、月度重点工作计划 主责 审批 3 组织管理 组织管控模式 与项目公司部门设置 执行 主责 项目公司组织管理手册、授权手册制定与调整 执行 主责 制度 流程 体系优化 配合并执行 主责 4 项目拓展 土地信息搜集 配合 组织 土地项目初步调研报告 和可行性研究 参与 主责 土地获取手续办理 主责 指导 5 阶段性成果与知识管理 主责 指导 /审批 序号 职能 职能边界 项目公司 总部 1 产品研究 研究产品发展趋势，开展各类产品的研究 配合 主责 产品标准 的制订 配合 主责 2 设计管理 设计分供方管理（后评估） 参与 主责 设计专题总结 配合 主责 报批报建 主责 指导 3 设计变更管理 图纸会审 参与 组织 重大设计变更 （如：影响外观效果 /延误工期 20 天以上/估算金额 10 万以上） 参与 主责 一般设计变更 提案 监控 /审批 4 工程设计技术管理 工程设计技术标准 配合并执行 组织 材料设备的选型 执行 主责 新材料、新工艺的运用和推广 执行 组织 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 10 页 共 16 页 3. 市场营销模块 序号 职能 职能边界 项目 公司 总部 1 市场调查研究 市场调研 参与 组织 项目策划及 定位报告 配合 主责 2 营销策划 营销策划推广总案 、营销行动计划 配合 主责 公关活动策划、广告与媒体宣传 配合 主责 销售手册、楼书、认购书等销售资料 执行 主责 项目销售均价及调整、购房折扣 提案 主责 3 销售管理 销售计划、促销计划 主责 审批 售房部制度建立 执行 主责 销售回款 主责 监 控 合同手续办理 主责 监查 4 客 服管理 客户 资源库 的建立 主责 指导 物业移交 、权证办理 主责 监 查 客户满意度调查 主责 指导 客户投诉处理 主责 监 查 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 11 页 共 16 页 4. 财务管理模块 序号 职能 职能边界 项目 公司 总部 1 财务管理 财务制度建立 执行 主责 会计账务处理 主责 监查 财务报表分析 编制 审批 2 预算管理 年度 财务 预算 与调整 编制 审批 月度预算编制、调整（年度预算内） 编制 审批 月度 预算编制 、调整（年度预算外） 编制 审批 3 资金管理 销售回款账户管理 配合 主责 年 度 /月度 资金计划 编制 审批 预算内资金支出 主责 备案 预算外资金支出 提案 审批 4 资本运作 资本运营方案 参与 主责 直接融资 配合 主责 间接融资 执行 监控 资产重组及 优化 配合 主责 兼并与收购 配合 主责 投资者关系管理 参与 主责 5 资产管理 资产管理制度 执行 主责 资产经营 执行 监控 6 税务筹划 税务筹划方案 主责 审批 纳税情况检查 配合 组织 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 12 页 共 16 页 5. 工程成本 模块 5.1 工程管理具体管理界面 5.2 资源管理具体管理界面 序号 职能 职能边界 项目公司 总部 1 进度管理 工程进度计划（一、二级节点） 与调整 提案 监控 工程进度计划（三级节点）与调整 主责 备案 2 工程技术管理 工程技术标准 执行 主责 施工组织设计审查 组织 备案 项目工程技术检查 （项目联检） 配合 组织 工程技术管理交流 参与 组织 3 工程质量安全管理 工程质量安全检查 （项目联检） 配合 组织 质量安全事故 处理 主责 监控 4 工程信息管理 质量月报 编制 备案 工程月报 编制 备案 5 项目验收与后评估 项目分部分项验收 主责 备案 项目竣工综合验收 主责 参与 项目后评 估 主责 指导 序号 职能 职能边界 项目公司 总部 1 分供方开发与管理 分供方 分类、考察、评价标准 执行 主责 分供方 信息收集 参与 组织 分供方 （总部 招标 采购权限内）考察入库 参与 主责 分供方 （项目公司 招标 采购权限内）考察入库 主责 监控 分供方 （总部 招标 采购权限内）业绩评价 参与 组织 分供方 （项目公司 招标 采购权限内）业绩评价 主责 监控 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 13 页 共 16 页 5.3 成本控制具体管理界面 序号 职能 职能边界 项目公司 总部 1 成本控制 成本信息收集 和成本信息库建设 参与 主责 项目工程结（决）算报告 参与 主责 造价咨询公司选择 提案 主责 经济签证、成本月报 主责 监控 2 材料设备研究 掌握新材料及新设备信息并进行研究 参与 组织 3 战略采购 战略采购范围及管理制度 参与 主责 战略采购方选择及确定 参与 组织 战略采购实施 执行 组织 战略采购方评估 执行 组织 4 重大招标采购 招标采购计划 参与 主责 招标事务性工作 参与 组织 入围单位资格确定 参与 主责 招标文件确定 参与 主责 中标单位的确定 参与 主责 5 项目公司权限内招标采购 招标采购计划 主责 备案 招标事务性工作 组织 监查 入围单位资格确定 主责 审批 招标文件确定 主责 审批 中标单位的确定 主责 参与 审批 6 权限内直接（零星）采购 主责 备案 重庆拓新投资控股（集团） 有限公司 房地产管控手册 文件编号 tuoxin-001 版本 /修订 A/0 第 14 页 共 16 页 6. 行政人事模块 序号 职能 职能边界 项目公司 总部 1 品牌管理 品牌管理制度建设 和品牌宣传 执行 主责 企业品牌使用 执行 监控 2 企业文化管理 CIS（企业识别系统） 制定与维护 执行 主责 员工手册 执行 主责 项目公司年度企业文化建设方案 及重大文化活动 主责 /组织 审批 项目公司员工满意度调查 组织 备案 3 信息管理 IT 整体规划 参与 主责 网络平台项目、应用系统项目 参与 主责 IT 资产管理 及其他固定资产管理 主责 备案 4 人力资源 规划和 管理制度的建立 及 调整 执行 主责 5 项目公司岗位设置与人员编制 提案 审批 6 招聘管理 项目公司年度人力资源需求与招聘计划 提案 审批 7 培训管理 年度培训计划 提案 主责 8 绩效管理 项目公司绩效 体系 执行 主责 项目公司高管的业绩考核 配合 主责 项目公司部门经理及以下人员业绩考核 主责 备案 9 薪酬管理 项目公司 的薪酬 福利制度建立和调整 参与 、 实施 主责 10 人事管理 项目公司 人员 调动、任免、离职 配合 主责 人事监察 配合 组织 重庆拓新投资控股（集