社会渠道掌控力提升项目交流材料

声明：本文件只供指定的用户独立使用 。 此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本 。 未经 DCX公司允许 ， 此文件不得传递至第三方 。 提高社会渠道掌控力，打造和谐双赢价值链 社会渠道掌控力提升项目交流材料 2008-07 2008 Confidential DCX 2 议程 1 项目背景 2 社会渠道管理现状及面临的问题 3 提高社会渠道掌控力方法 2008 Confidential DCX 3 在中国移动渠道体系中，社会渠道具有其自身的优势，占据着重要的位置，承担着重要的任务 社会渠道的优势 覆盖范围广： 无论是城市还是乡镇，甚至在行政村都有社会渠道在发挥作用 接近客户： 无论在商业区、机场、医院、社区等位置都有社会渠道可以为客户提供服务 成本较低： 和移动自由渠道相比，社会渠道不需要移动公司支付设备费用、房租等成本，只需要支付一定的佣金即可，降低了成本 社会渠道发挥了重要作用 移动公司发展初期，社会渠道起到了移动公司和广大客户的纽带作用，承担了绝大多数的 “放卡 ” 任务 社会渠道覆盖范围广、接近客户的特性为客户的充值服务提供了便利 目前，社会渠道在 “ 放卡 ” 等方面的作用有所降低，但它仍将在客户维护、客户挖掘、客户服务、品牌展示等诸多方面发挥不可低估的作用。 社会渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，不仅承担着绝大多数的 “ 放卡 ”任务，而且要承担起大多数增值业务甚至集团业务的发展任务，并且逐渐发挥其在服务职能上的作用 2008 Confidential DCX 4 电信重组后，竞争的加剧将导致中国移动对社会渠道的掌控难度进一步加大 新电信整合原联通 C网后将根据自己全业务的优势开发出受用户喜爱的产品，从而增加对社会渠道的吸引力 在社会渠道已经成为目前消费者购买手机和sim卡的主流渠道的情况下，获得移动牌照的新电信必然全力弥补社会渠道发展相对不足的短板 在急切的希望发展社会渠道的情况下，新电信一定会制定出对社会渠道具有诱惑力的佣金政策及其他激励政策，以寻求社会渠道的快速发展 新电信对社会渠道的竞争 原联通和网通的整合大大增强了新联通的固网方面的实力，使开发出具有全业务优势的产品成为可能，对其社会渠道具有一定的激励作用 虽然原联通社会渠道的规模还没有达到移动的一半，但是其在发展和维护社会渠道方面积累了相当多的经验 原联通和网通的社会渠道的融合将大大增强新联通的社会渠道的实力，在渠道佣金比移动高的情况下，新联通如果能提高其业务量，必将会吸引大批的社会渠道加入 新联通对社会渠道的竞争 中国移动对社会渠道的掌控难度进一步加大 2008 Confidential DCX 5 社会渠道利润的降低影响了中国移动社会渠道的稳定性和忠诚度 移动公司对社会渠道放号佣金政策在不断改变 移动公司在和社会渠道关系生命周期中的不同 阶段承担的每放号佣金在降低 社会渠道的每放号佣金 在社会渠道移动代理收入主要是放号收入的情况下，社会渠道的利润在不断下降 大部分合作厅的移动业务 收入比重在降低 如何在社会渠道放号佣金收入不断下降的情况下，维持其稳定性、提高其忠诚度成为中国移动目前社会渠道工作中最急迫解决的问题之一 2008 Confidential DCX 6 在电信产品同质化的今天，渠道成为形成差异化竞争优势的载体，谁掌握渠道谁就赢得市场 差异化竞争优势 价格 促销 产品 渠道 品牌 服务 渠道掌控的重要性 在传统的 4P中，产品、价格和促销是运营商可以完全掌控的，唯一不能完全掌控的是渠道，对于运营商来说主要是社会渠道 调查显示，业务的品牌、服务和渠道成为客户最关心的要素，而价格的重要性逐渐降低 品牌是最核心的竞争力，但强势的品牌需要和渠道相互推动，并通过持久的渠道优势来支持 消费者的消费路径依赖性决定了渠道的重要性，渠道是发展客户、提升服务的第一要素 2008 Confidential DCX 7 议程 1 项目背景 2 社会渠道管理现状及面临的问题 3 提高社会渠道掌控力方法 2008 Confidential DCX 8 社会渠道管理需要经历三个阶段，掌控力和忠诚度的提高是规范管理阶段的核心，也是实现精细化管理的基础 第一阶段：高速发展阶段 第二阶段：规范管理阶段 第三阶段：精细管理阶段 1、提高渠道覆盖率，保证销售，争夺新增市场 2、渠道定位没有差异化 3、渠道管理没有统一规划 4、渠道管理粗放，效率低下 1、提高渠道忠诚度和掌控力，保证销售和服务，面对新增和存量市场 2、统一渠道规划 3、统一渠道品牌管理 4、统一服务标准、流程和规范 5、统一评估和考核 1、高忠诚度，成为企业竞争力核心要素之一 2、领先及差异化渠道管理 3、领先及高忠诚度的人力资源 4、领先的渠道成本结构 5、领先的单渠道收益水平 2008 Confidential DCX 9 目前，中国移动对社会渠道的掌控力不足主要体现在规划、营销、服务、品牌、优化、制度及支撑七个方面 缺少专业的社会渠道运营监控支撑系统； 规划 支撑 制度 品牌 营销 服务 优化 服务意识淡薄； 服务动力缺乏； 服务标准不统一； 缺少服务考核； 代理产品单一； 存在营销方案漏洞； 价格混乱； 倒卡现象严重； 形象不统一； 宣传资料不统一； 渠道战略问题； 渠道定位问题； 渠道选择问题； 针对人、财、物的相关管理制度不完善； 社会渠道政策效果评估阶段缺失； 社会渠道政策调整优化阶段缺失； 2008 Confidential DCX 10 中国移动社会渠道在规划方面存在着如下三类问题 规划方面 存在的问题 中国移动由于其自身的强大，对社会渠道一直采用强势的管理策略，制定和修改渠道政策没有和社会渠道进行有效的沟通，没有把社会渠道当作自己的合作伙伴，造成社会渠道的忠诚度和满意率下降 中国移动在发展初期一直把社会渠道当作放卡和充值的最有效的渠道，在如今增量市场逐渐衰退的情况下如何给社会渠道进行新的定位，使社会渠道能够在新形式下生存和发展是移动面临的最大的问题 中国移动在发展初期为了迅速的占领市场大力发展社会渠道，主要注重社会渠道的覆盖面和数量，在新的竞争环境下，如何在发展渠道数量的同时提高社会渠道的质量是一个重要的问题 2008 Confidential DCX 11 中国移动社会渠道在营销方面存在着如下六类问题 营销问题 产品单一 批发导致价格混乱 人员营销 能力差 倒卡现象严重 客户覆盖单一 存在营销方案漏洞 大部分社会渠道的主要收入是“放卡”佣金收入，其他移动业务代理所得收入很少 移动公司缺少社会渠道能够代理的产品，并且缺少吸引人的佣金政策和激励政策，不能激发社会渠道代理新产品新业务的激情 移动营销方案存在漏洞造成部分不良社会渠道利用营销漏洞非法侵害消费者利益，致使消费者投诉，造成不良影响 社会渠道覆盖面比较单一，一般只针对个人客户；而对集团客户、商业客户和重要客户的社会渠道匮乏 由于批发业务的存在和社会渠道的自我约束能力较弱， 违规从事批发业务的社会渠道较多，“跨区”经营时有发生，价格战层出不穷 为了节省人力成本，一些社会渠道招聘人员素质不高、对通信行业不熟悉的人员，造成营销人员对业务不熟悉，缺乏销售技巧等问题 为了赚取放号佣金， 部分渠道 存在 唆使客户销号再入网或入网再销号 等问题，致使移动公司营销成本增加 2008 Confidential DCX 12 中国移动社会渠道在服务方面存在如下四类问题 服务意识淡薄 社会渠道在代理移动业务的同时并没有意识到为客户提供良好服务的义务 由于管理水平的落后，社会渠道并没有意识到良好的服务会给自己带来业务量的提升 以及收入的增加 服务动力缺乏 尽管移动公司加强了社会渠道服务检查的力度，并加大了处罚力度，但是不能提高社 会渠道的服务动力 移动公司缺乏鼓励社会渠道提高服务的佣金政策和激励政策 高级客户经理 缺乏针对社会渠道统一的服务标准，造成社会渠道在服务方面各自为政 没有服务标准的约束，社会渠道会故意降低服务质量以节省成本 服务标准不统一 缺乏统一的服务考核规范，对社会渠道的服务考核人为因素比较大 没有形成社会渠道服务工作定期考核机制，对社会渠道的服务工作考核以抽查为主 缺少服务考核 2008 Confidential DCX 13 中国移动社会渠道在品牌规范和传播方面存在如下两类问题 北京 XX指定专营店 北京 XX指定专营店 北京 XX指定专营店 北京 XX指定 专营店 1、形象不统一 字体不统一 颜色不统一 排版不统一 2、宣传资料不统一 宣传资料更新不及时，导致各厅摆放的资料不统一 宣传资料摆放不统一，导致宣传资料被随意挪动、损坏现象严重 社会渠道的形象不统一、宣传资料不统一损害了整个移动公司的形象，对移动公司的品牌建设造成了不良的影响 2008 Confidential DCX 14 中国移动针对社会渠道的人、财、物方面的管理制度尚不健全 部分省公司还没有设置专门的渠道管理人员和渠道管理人员培训、考核、认证制度 大部分省公司都缺少渠道管理人员对渠道的定期回访、沟通机制 缺少社会渠道营销广告费用支持制度 缺乏科学统一的渠道酬金管理制度 缺乏有效的社会渠道奖惩制度 缺乏社会渠道店面装修规范 缺乏社会渠道硬件支持规范 缺乏宣传促销物料使用规范 1 2 3 针对人的管理制度 针对财的管理制度 针对物的管理制度 2008 Confidential DCX 15 中国移动部分省公司还没有建立专业的管理系统对社会渠道运营管理进行支撑 渠道运营 支撑系统 缺失 社会渠道基础信 息资料不完善 不能及时掌握社会渠道的基本资料及员工信息等资料 不能及时掌握社会渠道的帐户信息及运营现状信息 不能全面管理社会渠道的协议 合同及资料文档 不能对渠道进行实时的考核，从而为渠道分层分级和升降级提供有力的依据 不能及时掌握社会渠道的整体佣金状况，从而为佣金政策的改变和制定提供参考 缺乏对渠道考核及佣金 的管理支撑 不能随时对社会渠道的用户发展能力及业务发展能力进行分析 不能及时对社会渠道的成本和收入进行分析 不能及时对社会渠道的佣金状况及其变化情况进行分析 不能及时对社会渠道 运营进行统计分析 2008 Confidential DCX 16 中国移动部分省公司缺乏针对社会渠道政策的实施效果评估和调整优化机制，缺少社会渠道的主动和被动退出管理机制 Text 渠道政策 制定 渠道政策 实施 渠道政策 效果评估 渠道政策 调整优化 缺失 缺失 渠道政策效果评估阶段缺失引发的问题： 无法准确掌握社会渠 道对渠道政策的反应 及满意程度，无法提 高社会渠道的满意度 没有渠道政策实施效 果评估就无法调整和 优化渠道政策 渠道政策调整优化阶段缺失引发的问题： 渠道政策不能随着经 营环境的变化而优化 ，自然不能提升社会 渠道的效率 不合时宜的渠道政策 必然会导致社会渠道 的不稳定和忠诚度降 低 社会渠道政策闭环管理示意图 2008 Confidential DCX 17 议程 1 项目背景 2 社会渠道管理现状及面临的问题 3 提高社会渠道掌控力方法 2008 Confidential DCX 18 加强社会渠道掌控力必须建立完善的事前、事中、事后管理监控体系 管理监控 规划选择 调整优化 1 2 3 事前 事中 事后 定位 选择 战略 监控预警 细化管理 争端解决 危机处理 奖惩机制 系统支撑 2008 Confidential DCX 19 中国移动应当在渠道战略指导下，准确定位社会渠道，并在选择执行中遵循以下原则，从源头提高社会渠道质量 双赢原则 排他原则 优质原则 辅助原则 掌控原则 现阶段中国移动社会渠道选择五大原则 管理监控 规划选择 调整优化 1 2 3 2008 Confidential DCX 20 提高社会渠道掌控力重点要实现从重结果到重过程的转变，逐步完善管理过程监控，建立健全管理体系和支撑系统 管理监控 规划选择 调整优化 1 2 3 细化管理 全面掌控 监控预警 支撑系统 对社会渠道的运营管理过程和结果设置全面的监控指标体系，并对每个主要指标设置相应的预警值 从粗放式管理逐步过度到精细化管理，尽快完善管理制度体系，开创新的管理方法和管理模式 实施与经营模式相适应的渠道管理系统，对社会渠道的运营进行全方位、多维度、精细化的监控和管理，辅助中国移动社会渠道的建设和管理 2008 Confidential DCX 21 建立社会渠道监控指标体系，从营销、服务的执行过程和结果对社会渠道进行全面监控，并建立相应的预警体系 管理监控 规划选择 调整优化 1 2 3 细化管理 全面掌控 监控预警 支撑系统 监控指标体系 市 场 覆 盖 率 营 销 执 行 力 服 务 能 力 影 响 力 维 护 成 本 对各指标设置预警值 2008 Confidential DCX 22 对社会渠道进行精细化管理实践，努力建立完善的管理体系 管理监控 规划选择 调整优化 1 2 3 细化管理 全面掌控 监控预警 支撑系统 制度体系 价值评估体系 分层分级管理 社会渠道精细化管理体系 2008 Confidential DCX 23 社会渠道的管理制度体系既要包括人、财、物的全面管理，也要能够覆盖整个营销、服务、品牌传播全过程 管理监控 规划选择 调整优化 1 2 3 细化管理 全面掌控 监控预警 支撑系统 制度体系 价值评估体系 分层分级管理 人 设置专职社会渠道管理人员，成立虚拟管理团队 建立社会渠道人员培训认证制度 制定渠道客户经理定期回访沟通制度 建立社会渠道营销广告费用支持制度 优化酬金管理制度 建立社会渠道奖惩制度 社会渠道店面装修支持规范 不同等级社会渠道硬件支持规范 宣传促销物料支持及使用规范 财 物 品牌 营销 服务 2008 Confidential DCX 24 对社会渠道的精细化管理首先需要对其价值进行全面的评估，评估的关键就是要构建科学的社会渠道价值评估模型 管理监控 规划选择 调整优化 1 2 3 细化管理 全面掌控 监控预警 支撑系统 制度体系 价值评估体系 分层分级管理 定量化 评估模型 调整模型 评估架构 评估架构就是轮廓性的评估模型，首先把评估模型的思路、方法理清楚 定量化评估模型就是通过定量化的方法取得评估计算需要的数据 评估模型要做到公平、公正，其计算结果应该可信，所以有必要对初始的评估模型进行验算 调整 外部环境 内部环境 管理改善 布局调整 项目目标 满意度提升 构建价值评估模型三步法 2008 Confidential DCX 25 社会渠道价值评估模型及指标体系示例 社会渠道价值 评估模型 客户发展 竞争制衡 战略布局 信息流转 形象宣传 客户服务 社会渠道价值评估模型 社会渠道价值评估指标体系 制度体系 价值评估体系 分层分级管理 2008 Confidential DCX 26 在对社会渠道进行全面价值评估的基础上，对各类社会代理渠道进行梳理，建立分层分类的社会代理渠道体系 当前主要社会代理渠道类型： 指定专营厅（ 有营业店面、有较大的营业面积，专营移动业务，包括自建他营营业厅、他建他营营业厅、社区营业厅等）、 特约分销商（ 专业从事卡、号批发的代理商） 、 特约代理点（ 有一定面积的店面，经营移动业务，也可以同时经营其它与移动相关或不相关的业务，例如农村信息服务站、日杂商店、公话话吧等等） 核心层 代理商 （一类代理商） 紧密层 代理商 （二类代理商） 松散层 代理商 （三类代理商） 移动用户 XX移动 指定 专营店 特约 分销商 指定 专营店 特约 分销商 特约 代理点 特约 代理点 特约 分销商 主要标准：合作时间长、 专营移动业务 、业务发展和服务符合规范、业务发展量大质好、对移动认同度高、销售下线网点比较多、有较强实力 主要标准：合作时间较长、 专营移动业务 、业务发展和服务符合规范、在区域市场有一定影响力和实力、对移动认同度高 主要标准：业务发展和服务符合规范、有一定的销售实力、对移动有一定认同 制度体系 价值评估体系 分层分级管理 2008 Confidential DCX 27 对不同层级的社会代理渠采取差异化管理方式，牢牢掌控核心渠道资源 对社会代理渠道实行分层管理方式，在业务功能、服务范围、服务质量、考核激励等方面实行差异化的管理方式，牢牢掌控核心渠道资源，同时制定代理商晋升机制，为代理商提供发展空间，鼓励代理商做大做强 制定差异化的渠道合作政策 核心层 代理商 （一类代理商） 紧密层 代理商 （二类代理商） 松散层 代理商 （三类代理商） 政策： 签订长期合作协议，授权其开展多业务经营，加大佣金返还力度，提供高标准业务支撑，提升其企业形象和社会地位，帮助其实现个人价值，对优秀的核心层代理商进行一定的参股和控股，对其管理者可提供相关的管理课程的培训和学习 政策： 签订稳定的合作协议，授权其开展多业务经营，加大佣金返还力度，为其提供积极的业务支撑和培训，对优秀代理商进行培养，促使其向核心代理商转化 政策： 签订短期合作协议，授权其开展基本业务，加大管理和考核力度，实行一定程度的优胜劣汰，对优秀者进行积极的培养，引导其向紧密层代理商转化 发展用户占社会代理渠道发展用户的 30-40% 发展用户占社会代理渠道发展用户的 30-40% 发展用户占社会代理渠道发展用户的 20-40% 掌握核心渠道资源 渠道层级和晋升 制度体系 价值评估体系 分层分级管理 2008 Confidential DCX 28 建立强大