精益建造在某大型代建项目中的实践与创新.doc

最新【精品】范文 参考文献 专业论文精益建造在某大型代建项目中的实践与创新精益建造在某大型代建项目中的实践与创新 摘要：本文简述了精益建造的概念、核心思想与工作原则，并通过某大型代建项目的工程实践与创新，践行了“不断改善工程项目的质量、成本和进度”精益建造的核心思想。 关键字：精益建造;代建;实践;创新 Abstract: This paper describes the concept, the core idea of lean construction and working principle, and through the engineering practice and innovation of a large construction project, practicing the core idea of quality, cost and schedule continuous improvement project of lean construction. Key words: lean construction; construction; practice; innovation 中图分类号：TL372+.1文献标识码A 文章编号： 一、精益建造的概述 （一）精益建造的概念 目前国内较为通用的精益建造定义为：从建筑和建筑生产的基本特征出发，基于生产管理理论、建筑管理理论以及建筑生产的特殊性，理解和管理建筑生产全过程，面向建筑产品全生命周期，尽量减少和消除浪费，最大限度地为顾客创造价值，最终实现项目成功交付的项目交付体系。 精益建造可以从以下几个方面来理解： 1、精益建造是精益生产在建筑业的应用 对每一个建筑产品而言，都具有唯一性和一次性的特点，就建筑施工企业的生产来说，存在着重复性和循环性。建筑施工是固定的产品，流动的人员来生产；建筑项目具有复杂性和不确定性，因此精益建造不是将精益生产简单照搬，而是从精益生产提出的理想目标开始，将精益生产的思想和技术在建筑业加以应用，并根据建筑业的特点作延伸和拓展。从精益原则的角度看，精益建造就是在建设项目的实施过程中消除浪费，最大化满足业主的需求，关注整个价值流，以及追求尽善尽美的持续改进的过程。 2、精益建造是基于生产管理的方法实现项目交付的新方式 精益建造把建筑项目看成一个临时的生产系统，通过生产（建造）系统的设计、实施和提高，实现三个基本目标：交付建筑产品、最小化浪费、最大化价值。 精益建造不同于目前项目管理的基本特征为：有一系列明确的项目交付目标；在项目层上最大化业主价值；同时设计建筑产品与交付过程；在项目的整个生命周期实施生产控制。 3、精益建造特别适用于复杂、不确定和快速建造项目 项目周期缩短，必然产生在原来有序、简单的环境中所没有的交互影响，从而增加复杂性，工作流就容易变得不稳定。而精益建造首要关心的是管理依赖与变化的共同影响，保持工作流的稳定性，因而可以用于任何一种建筑，特别适用于复杂、不确定和快速建造项目。 （二）精益建造的核心思想与工作原则 精益建造的核心思想1是“消除建造中的浪费，强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度”。该思想的精髓强调充分发挥人潜能，力求精益求精，尽善尽美，彻底消除工程项目精益建造中的各种浪费。如施工建造现场的浪费有：过量建造的浪费；等活的浪费；运送的浪费；加工建造本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；建造次品的浪费。职能部门的浪费有：互相不配合、不协调的浪费；各自为政、造成内耗、扯皮和拖拉的浪费；管理讲形式、不解决实际问题的浪费。这些都是工程项目建造增加成本，减少利润的根源。 精益建造的基本原则2：减少浪费，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西；识别价值流，确定设计、采购、生产、销售产品和服务的整个价值流中所有的活动，发现冗余并消灭冗余；要求创造价值的活动流动起来，没有中断、返工、等待和废品，强调不问断的流动；即时地按顾客的需求拉动价值流不断地用价值流分析方法找出更隐藏的冗余，作进一步的改进消除冗余，从而寻求达到尽善尽美的境界。 二、某大型代建项目概述 某大型代建项目占地面积约58万（881亩），总建筑面积约22.1万，分近期、远期先后连续建设(其中近期建设工程房屋建筑面积约14.3万平方米)。项目总投资约10亿元，建成后在校生规模为8000人。 三、精益建造在某大型代建项目中的实践 1、本项目的前期管理 本项目前期工期异常紧张（2009年5月11日代建单位中标，2009年9月28日即要求开工）。我司中标本项目后，高度重视，当日即组织力量组建代建管理项目部（以下简称：项目部），并马上开展勘察设计、招标代理、造价咨询、监理等单位的招标工作。为争取时间，各中标单位初步确定后，在签订合同前即要求中标单位先行介入。在勘察设计工作开展的前提下，同步组织初步设计审查，概算、预算编制，规划、人防、消防、临水、临电、环保、卫生等报批报审。本项目前期项目管理（代建管理）工作实践，主要采用精益建造思想的有： 1）设计优化工作 由于设计单位出具的第一版图纸施工图预算（6.4亿元）大大超过原定限额设计（5.07亿元）目标。我司高度重视，调集所属设计院，对第一版图纸分专业进行梳理，找出可供优化设计的内容，提出了具体的优化意见，并根据使用单位使用要求区分必建、备建项目，对设计内容进行优化。 设计单位在此基础上进行了设计调整，形成了第二版图纸，基本达到限额设计的目的（建安费用部分：财局审定概算约5.7亿元，财局审定预算约5.4亿元，中标合同价约5.2亿元）。在满足合同要求及使用单位基本使用功能的前提下进行的设计优化为后续整个项目的成功实施，打下了最坚实的基础。 2）施工标段划分策划 本项目具有地下管线密布、施工专业多、单体建筑多，工程量大，工期异常紧迫，施工总承包管理服务要求高，对项目的组织实施要求极其严格等特点。如何合理划分各施工标段，确保预定的进度、质量、安全等目标的实现，成为项目前期工作的难点。 项目部多次组织项目管理单位、项目使用单位召开专题会议进行商讨，并征求当地造价主管部门等专业部门的意见，结合我司以往项目经验，按照分专业、分功能、分区域及结合实际等原则，整个项目共划分为市政工程标段，房建一、二、三、四标段，弱电智能化系统工程标段，外电工程，园林绿化等八个标段。 市政工程标段包含整个项目场地平整，主干道路，主干雨污水管网等项目； 房建一、二、三、四标段承担本项目全部单体建筑物的施工任务。其中房建一标主要承担教学行政区共8栋单体建筑的施工任务，房建二标主要承担生活后勤服务区共12栋单体建筑的施工任务，房建三标除了承担文体活动区共7栋单体建筑的施工任务外还承担了本项目除雨污水主干管网之外的其他全部市政管线的施工任务，房建四标主要承担半地下车库、污水处理站等零星项目的施工任务； 弱电智能化标段及外电工程标段分别包含本项目的弱电智能化系统及高压供配电等施工任务； 园林绿化标段包含整个校园区的园建、景观、绿化等施工任务。 通过工程实践，上述标段划分，科学、合理的解决了本项目施工进度、质量、安全、总承包管理之间的矛盾，顺利的完成了本项目的施工任务。 3）确保工期实现的策划 本项目原计划2009年9月28日开工，2010年8月底前交付满足5000学生教学、生活所需的建设，2011年9月底完成全部建设任务。但由于征地拆迁等原因导致已经中标的施工单位无法按期进场施工，市政，房建一、二标段施工单位分别迟至2010年1月20日，3月15日方能进场施工，工期延误近四个月余，使得原本异常窘迫的工期更是雪上加霜。为此，项目部会同项目管理单位、项目使用单位商讨并征求相关政府部门意见后，采取了下列措施： A、在房建一、二标段招标文件中设定各单体节点最迟完成时间、大额赶工补偿奖励及相应对等处罚措施，用于激励施工单位加大各种资源投入，用奖罚手段保障预定工期目标的实现； B、协调使用单位优化调整入驻目标。项目部积极协调使用单位调整首批交付使用的单体建筑栋号以及采取学生军训等措施适当延迟入驻时间。为项目建设争取了时间及努力方向。经过各方共同努力，首批交付使用目标按期实现。 C、提供充足的临时电源，确保了在赶工期间充足的电力供应。本项目原先已按常规安排4*400KVA临电容量的基础上，为保障项目赶工需要，额外增加了3*400KVA的临电容量。 2、本项目的施工阶段的项目管理 1）进度管理 本项目在具体实施过程中先后克服了勘察受阻，规划设计方案无法按期完成，罕见恶劣天气，广州亚运赶工导致工人紧缺，工程款无法确保如期支付，超常规投入施工机械设备，人工费、材料涨价等种种困难，但仍基本按期完成了整个项目的建设任务。 为推进现场施工进度，争取实现合同预定的项目投入使用计划，现场采取以下措施： A、在合同文件中明确工期节点，并设立节点工期奖罚措施，激励施工单位投入足够的人力、物力资源赶抢工期。 B、严格审核施工单位上报的施工组织设计（方案）及施工进度计划是否合理可行； C、审核施工单位报送的周、月进度计划及各阶段进度报表和分析资料，必要时督促施工单位予以调整；督促材料、设备与机具及时按计划供应； D、提前做好装修材料、安装设备的看样定板订货工作； E、对进度偏差进行分析其大小、对实现目标的影响程度及其产生的原因，以便研究对策，提出纠偏措施，必要时对后期进度计划做出适当的调整； F、组织召开每周工程例会，不定期召开各种工程专项协调会； G、严格审核设计变更，减少不必要的设计变更，减少设计变更对工期的影响。 H、提早做好各种专业工程如电梯、高低压配电设备、厨具设备、实训教学设备等工程的采购与招标计划，确保按调整后的项目建设计划适时切入施工。 I、及时跟进各类款项审批情况，协调各相关单位根据合同约定，尽早办理审批手续，加快各类款项的支付。 2）质量管理 在项目部和工程监理公司的监督管理及各施工单位的共同努力下，以设计图纸和施工规范为依据，以“样板引路”为方法，未出现过较大的工程质量问题。 3）安全生产、文明施工管理 由于此项目的总建筑面积和占地面积均较大，单体建筑多、工程量大、工期紧，施工组织难度大，导致了安全控制的面广、交叉复杂、动态变化大，必然对本项目的安全控制和环境管理方面有高的要求。 在工程施工前，督促各施工单位首先编制了安全管理、文明施工专项方案，并按照方案建立健全了安全生产责任制、设置安全生产设施、进行安全教育及培训、沟通和交流信息，通过安全控制使生产作业的安全状态处于受控状态。严格按照属地安全文明施工样板工地的要求进行施工管理。 在施工过程中，各标段的施工单位对其各个阶段的安全风险进行识别和评价，采取技术手段对其不安全因素加以消除和控制，并形成文件。在每周五进行的安全大检查中，我项目部及工程监理单位对项目施工现场所出现的安全隐患及时提出整改意见，并认真落实施工单位进行整改，从而使得本建设项目在整个施工过程中没有发生过一般及以上安全事故。 4）项目收尾阶段的功能实现与总图管理 通过前期的努力，项目进入了收尾阶段，各种界面划分、管道接驳等问题极有可能成为工程竣工验收交付使用前的“拦路虎”，为此，项目部及早出招解决： A、在招标文件中具体明确各标段施工范围：室外管线除市政主干雨污水管道外，本项目其余所有的室外管线均由房建三标段施工单位负责组织实施；房建一、二、四标段施工至单体建筑外散水处，室内管线接至第一个管井（水表井、阀门井、检查井）； B、要求设计单位专门出具包含室外所有管道的总图，房建三标段施工单位据该总图及相关专业图纸组织施工，从根本上杜绝各管线“打架”、衔接不上等问题； C、项目收尾阶段，项目部会同监理单位每栋单体建筑采取专人负责跟进各单体建筑与室外管线的接驳情况，发现问题，及时协调解决。 上述措施的实施，保障了各单体建筑物及室外配套设施工程均如期交付使用单位使用。 3、本项目的后期管理 本项目现已进入项目结算、资产确权阶段，我司正按计划在前期已完成工作的基础上稳步推进相关工作。 四、精益建造在佛职院代建项目中的创新 1、赶工补偿奖励的创新 该大型代建项目由于前期征地的影响，需将房建一二标段改为由2010年1月20日开工至2010年9月30日完工（其中包含1个月场地平整施工期）。此工期比定额工期的310355日历天，压缩了40%左右的工期。因此，为保证工程顺利，常规的人材机投入显然不能够满足紧迫工期的要求。 根据本项目的有关数据，参照当时建筑市场的情况，通过市场调查、询价及结合以往广州大学城等类似项目施工经验，在房建一二标段招标时就明确在房建一二标段施工合同总额范围外专门设置赶工措施费，用于激励施工单位加大人材机的投入。 赶工补偿奖励按工程形象进度进行奖励及扣罚。按期完成，则给予赶工补偿奖励，未按期完成，则扣罚相应的金额，但如最终按期完工，则前节点未获得的赶工补偿奖励和扣罚费用一并给予施工单位。如最终未按期完工，则已付节点的赶工补偿奖励全额收回并进行扣罚。 赶工补偿奖励作为工期紧迫的条件下实现预定工期目标的有效尝试。通过实施，证明此项创新措施达到了预定的目的。 2、道路分层分段分阶段施工 该大型代建项目内设置两条永久环路，在项目施工阶段，两条环路也是作为施工车辆通行的主干道。如何保障施工车辆的通行，又不破坏永久道路，成为了施工前必须克服的一个新的问题。 通过分析，我们要求设计单位结合临时道路与永久道路的分层分阶段施工调整设计方案，适当加大碎石垫层的厚度，以满足临时道路需要。 主要实施步骤是：在市政土石方施工过程中，先开挖道路断面，然后按上