论企业生命周期[1].pdf

扩 6 r 2 0 0 0年第 3期 总第 7期 科技与管理 S c i T e c h n o l o g y a n d Ma n a g e me n t N0 3 2 0 0 0 S u m No 7 论企业生命周置 月 题叠坐 l 启东市农村信册合作社 江苏 启东 2 拍 主堕生 印 2 西南变通大学 经济管理学院 四川 成都 I H 摘要从一个稍具简单化的意义上将企业发展的生命周期划分为新建 扩张 专业化 巩固 创 新 整合 衰落和复兴等7 个阶段 依次分析 了各个阶段的具体特点和要求 并列举 了相应的案例 最后 指出该讨论姑果的普适性意义 日 阼肛 1 吉 程 名 蜊 嘤 曹 审 圣 习帚 关键词企业生命周期 企业发展战略 产品创新战略 r 劈 帚坳 皇 看 恸 f 牡 始 毒 镏 On t h e Li f e Cy c l e o f En t e r pr i s e GU Be i h ua LI J i n g h u a z 1 Q i d o n g R u F i n a n c e a n d T r u s t L c a g I e Qid o n g 2 2 6 2 f c 2 C Ml e o f E c o n o mi c s a n d Bu s i n e s s A d mmi s w a t i S 0 u t b w e s l J i a o t o n g I 坷v e 摘t y C h e a g d u 6 1 0 0 3 1 C h a Ab s t r a c t Ba s e d o n E G F l a ml i o l t S s t u d y i n a s i mp l e n l o d e t h e r e a r e s e v e n s t a g e s i n a l i f e c y c l e o f e n ter p ris e i n c l u d i ng s t a r t i n g e x p a n d ing f o r mi n g fi r mi ng i n n o v a tio n i n t e g r a t i o n d e p r e s s i n g a nd r e v i v i n g e r e W i th s o me Ch i n e a n d a f e w f o re i g n c a s e s a mo re d e e p e r d i s c u s s i o n i S d r a wn in t h i s pa pe r a n d thi s res u l t i s u n i v e r s a l i t y f o r e n t e r p r i Ke y wo r d s life c y c l e o f e n t e r p r i s e e n t e r pris e d e v e l o p s t r a teg y p r o d u c t s i n n o v a t i o n s t r a t e g y 所有企业都要经历各个不同的发展阶段 一个完 整的企业发展生命周期可分为 新建 扩张 专业化 巩 固 创新 整合 衰落和复兴等7 个阶段 这种划分在很 大程度上是与企业组织发展的规模和程度相联系的 其中前4 个阶段属于组织趋于成熟的时期 前6 个阶段 属于组织趋于超成熟的时期 最后一个阶段为组织超 成熟后时期 在每一阶段 都存在一个或多个关键性的 任务需要特别地加以注意 这些任务主要包括 建立一 个有利的市场定位 开发产品和服务 获得资源 建立 经营系统 建立管理系统 管理企业文化等 1 新建阶段 企业的初创阶段 是一个事业从无到有的开端 从组织诞生到其进入快速增长的临界点为止 都属于 新建阶段 创建一个成功的企业 需要解决的主要挑 战及问题是确定有利的市场定位和开发适当的产品 和服务 以满足这种市场需要 它们关系到企业能否 顺利生存下去 收稿日期 2 0 4 4 4 1 作者简介 最备华 1 9 7 0 男 助理经弃师 首先 建立一个成功的企业最本质的先决条件是 确定企业所面对的市场 即建立 自己最佳的市场定位 一 个市场是由企业生产或销售的产品和服务的现有和 潜在的顾客构成的 本企业最佳的市场则表示为满足 该市场的需求 本企业具有持续的潜在的竞争优势 除了去发现一种尚未得到充分满足的需要 或是 介入竞争很少的市场 新企业必须看到市场创新的重 要价值 正如美国管理大师彼得 德鲁克所认为 企业 要通过开发利用新机会而不是解决现有问题来取得 商业成功 这一点对于新企业尤为重要 这时所迎合 的需求应是 目前不能得到满足的 存在潜在的新市 场 或是可以用另一种方式 不同的价格品质 产品 细化等 来加以满足的 现有市场范围内 如我国V C D 产业的兴起 如果把中国的V C D 发展 历程放在全球范围看 中国成为 VC D 第一大国 不是 实力较量 而是抓住一次机遇 1 9 9 3 年中国V C D的技 术开发完全与世界同时起步 尽管日本公司开发得稍 快 但 日本人犯 了一个战略性错误 他们认为VC D是 一 个介乎录像机 I I D V D 之间的过渡产品 其技术寿命 不过4 5 年 市场潜力有限 当时在 口本市场上L D与 维普资讯 科技与管理 2 0 0 0聋 V C D功能接近 市场正火 没有必要大力开发V C D 而 我国以姜万勐 胡志标为首的一些企业家却发现了我 国V C D市场巨大的潜力 万燕 爱多 等一批企业 和产品应运而生 开创了一个新的产业 其次 在发展的第一阶段 企业而临的第二项主 要任务是提供一种产品或服务来满足业已界定的市 场需求 虽然一个企业能够正确地发现一个市场的需 求 但他们并不一定能够开发出一种相应满足的产 品 或因种种客观现实原因而无法提供相应的服务 这是一种 产业化 的要求 对于科技先导型企业的创 建来说 这一点尤为重要 事实上在计算机工业发展的初期 不止苹果公司 一 家发现了在大型机时代个人微型机潜在的需要 但 却是苹果公司第一个开发出受大众广泛接受和欢迎 的产品来 的 北大方正则是依靠高校雄厚的科研优 势 直接进入汉字激光照排这一技术高精尖领域和需 求潜力极大的电子印务产品市场 并迅速打败国外大 公司的同步技术开发和产品商业化竞争 成为我国高 新技术产业发展的典范 而且成功的产业化在很大程度上取决于能否确 定最佳的市场定位 对市场需求理解的程度越高 产 业化过程中满足那些需求的程度就越大 只有将市场 需求和实现能力相结合 企业才可能在发展的第一阶 段存活下来 结合产品的创新性 给出新企业通常的 市场一产品创新方式 一般说 新企业总是从表中的I 或 I 或I V 象限出发 寻找到 自己的生长点 表 1 新企业的市场一产品创新战略 2 扩张阶段 从第一阶段完成到进人第二阶段 企业在销售额 和员工数上将有一个迅速的提高 这是一个快速增长 的阶段 许多企业在这一阶段经历丁很多困难 主要 是而对发展的企业资源的限制剽经营系统的混乱不 堪 以及由此导致的产品品质干 服务质量的下降 可 以说企业面临的主要问题已从 生存 转向了 发展 如果企业的规模超前于其经营系统能力的程度 过大 则可能 导致非常严重的同题 即短期内企业收 人的快速增长将掩盖 日趋严重的经营问题 企业家只 为表面的数字增长所迷惑 只忙于应付增长所带来 的日常繁杂事务 无暇对企业未来的资源需耍作长远 的打算 戈暇及时扩展企业经营系统的能力 以支撑 目前及很快将到来的事业发展的需要 直到有一天忽 然业绩一落千丈 企业系统迅速崩溃 这时就 病人膏 肓 无可救药 了 实质上 这是企业从以企业家精神为主导向专业 化管理转变过程中 囡无法克服成 民障碍而遭致的失 败 这些障碍的出现很正常 就象我们每个人在生理 和心理迅速发展过程中遇到的烦恼一样 心理年龄必 须跟得上生理年龄的快速增长 但它们却很危险 必 须予以正视和解决 童年 青年等早期成长过程中心 理发展 的障碍和遭受的挫折常常对其一生产生重大 的影响 佛洛依德 而企业如果对扩张阶段存在的上 述问题不加重视或心存侥幸 任其蔓延 将很难逃脱 失败的命运 企业要想在本阶段获褥成功 关键在于要及时建 立起其经营管理的基本结构 包括获得资源的能力和 建立一个更加复杂的经营系统 首先 足够的人力资 源 物质准备和技术能力 是快速增长的坚实基础 其 次 还要建立能使这些资源充分发挥效用的系统 如 果不注意经营系统的建立和发展 因企业规模超过其 组织运作能力 将使企业遭受超负荷的压力 以一个反面的例子来看 就是郑州的亚细亚商 场 当其在全省范围内 陕速扩张时 由于不注重增长 的质量 各子公司的新建或加盟从根本上其实并未为 公司的整体发展产生效益 反而不断地从总公司调 货 调款 特别是总公司对子公司提供的信贷担保 后 来竟成为一把高悬在上的 答摩克利斯之剑 八百伴 等国外大型商场在 内开设分店的经历 也表明经 营 系统与规模扩张保持同步的建立和完善 是企业增长 质量的根 本保证 3 专业化阶段 发展早期 第一阶段和第二阶段 的企业 其组织 管理总是处在不断的调整变化中 以求符合企业运转 年 I 1 生存环境的要求 它是以很高程度的不规范方式进 行的 但一 旦发展到一个关键性的规模 就有 了产生 报本性转变的必要性 这个根u聱 生 转变就是建立真正 的规范化管理系统 这些管理系统包括计划 组织结 构 管理开发和控制 计划包括战略计划 经营计划和应变计划 战略 计划是 人无远虑 必有近忧 的长远考虑 经营计划 是 运筹帷幄 决胜千里 的周密部署 组织结构则是 企业内部活动协调 信息沟通和员工激励的正式渠 维普资讯 弟 3期 顾备华等 沧企业生命周期 道 管理开发力图通过有计划的开发使 目前和潜在的 管理者具备他们所需要的技能 以充分有效地行使他 们的职能 控制系统则包括一整套的过程和机制如预 算 领导 目标设置 奖励体系等 以激励员工完成企 业 目标 如苹果公司 在它进入发展的第三阶段后 其主 导产品A p p l e I I I 型机和L i s a 机的开发都存在很大问 题 一是过分追求技术的先进性而忽视 了顾客的需 要 二是整个开发过程缺乏充分的管理控制 工期一 拖再拖 且A p p l e I I 1和L i s a之间各自为政 缺乏必要 的协调和交流 其结果是母M进一步后来居上 挤占 了很大的市场份额 1 9 8 3 年约翰 斯考利进入公司 他 重新规划了公司的组织框架 重点进行了管理人员的 充实 管理控制系统的完善 管理经费的压缩 高层管 理层级的调整等工作 使全企业更加重视用户的需 要 各部门更加着眼于公司整体的目标和利益 公司 通过改进管理能力和管理系统完成 了向专业化管理 的转变 这一过程用了整整两年的时间 4 巩 固阶段 企业在进入第四阶段后 一个重要但在以前却一 直无暇给予特别关注的任务被提上了日程 即巩固和 管理企业文化 所谓企业文化 是一套企业成员共有 的价值观 信念和规范 价值观是关于产品质量 对客 户态度 对员工态度等的看法 信念则是员工对 自身 和企业的看法 规范是指导日常交往与行为的不成文 惯例 每个企业都有 自己的企业文化 尽管它往往是 含蓄的 不明确的 但确是入所共知的 企业道德 是 影响人们行为的非正式的 管理系统 在第一阶段 新企业很小 也不规范 企业家通过 与员工的日常接触无意识地传递和形成了企业文化 随着企业的成长 员工数量的急剧增加 特别是分布 于各地的分支机构的建立 企业家越来越没有时间和 机会与员工 尤其是一般员工交往 原有的这种非正 式的社交过程显得是那样的局限和低效 因此 必须 在企业内部建立起一个正式的传播企业文化的方式 在经第三阶段建立起企业完善的管理系统之后 这一 需要显得尤为迫切 良好的企业文化成为企业成熟的 重要标志 为实现这一转变 必须首先确认公司目前的企业 文化是什么样的 再根据实际情况和企业 目标 员工 意志 让员工参与传递和重甥新的企业文化 这一过 程说起来容易 但实施时需要企业家的个人魅力和全 体员工的共同努力 需要艺术 并且这种转变往往是 潜移默化的 需要若干年的努力 决不可能一蹴而就 这就要求企业家在重塑企业文化时 决不能够目光短 浅 急功近利 遍布全球的麦 当劳 Mc d o n a l d s 具有统一的标 准 规范和文化价值观 其独具特色的企业文化就表 现在 质量超群 服务优 良 清洁卫生 货真价实 的承 诺上 麦当劳公司的共享价值观建设 不仅在世界各 地的分店 在上上下下的员工中进行 而 且还将公 司 的一个主要利益团体 顾客也包括进去 在麦当劳 顾客虽然被要求 自我服务 但公司特别重视满足顾客 的要求 如为他们的孩子们开设游戏场所 提供快乐 餐和组织生 E r 聚会等 以形成家庭式的氛围 这样既 吸引丁孩子们 也增强了成年人对公司的忠诚感 5 创新阶段 当公司最初的产品或生产线已经 比较成熟 不能 再作为企业发展的推进器时 企业 目前的增长率就可 能难以维持 这是该市场的潜力被挖掘殆尽的必然后 果 因此企业必须及早进行产品创新 市场创新 或通 过相关的或 和 无关的多样化战略进行二次创业 事 实上 创新阶段 特别 是产品刨新和市场创新 出现的 时间也可能早于或平行于巩固阶段 甚至是扩张阶段 的一个部分 但为了突出建设企业文化的重要性 也 为了分析问题方便 更作为企业发展的正常顺序 我 们在这里将它列为第五阶段 根据产品和市场的结合情况 成熟企业创新的战 略主要有表2 中的 I 产品开发 1 a 向新产品和新 市场的多角化发展和 市场开发 对上述基本战略 都可同时采用一体化战略 表 2 成熟企业的市场 产品剖新龌略 将表2 与表l X t 照 在笫一阶段 新建 新企业从 表1 K I F d V 象限确立了生长点 在此生长点上经第 二阶段 扩张 第三阶段 专业化 第四阶段 巩固而趋 于成熟 这时原有的生长点已移位入 表2 n 象限 为 维普资讯 科技与管理 2 0 0 0年 了实现持续的增长 必须 寻找新的生长点 日 I l 再次进 人l t l I l k I V 象限 表卜 表2 重复从第一阶段到第四阶 段的过程 与前述过程所不同的是 从前是从无到有 从小到大 从弱到强 且产品单一 组织柔性 从企业 家精神到专业化管理的过程 现在却是从大到更太 从强到更强 从业务上说 既要先维持住愿有产品 又 要开发新产品 开拓新市场 从组织上说 为实现业务 上的转变 必须改造业已建立的 已趋于政治化的组 织体制 经营管理体系和企业文化 重新唤起创新与 企业家精神 进行组织的再造 在这一阶段 企业真正需要的是具有企业家素质 的管理骨干 他们能够在业已存在的企业中形成新的 业务 人们称他们为 内企业家 i n t r a p r e n e u r 企业 家这时应适当后退 及早发现 引进 培养和依赖这样 的人 这需要开明 放权 为他们刨造适宜的企业环 境 要做到这一点其实并不容易 在市场创新方面 娃哈哈 是一个范例 它原是 国内 儿童营养液市场的领先品牌 因为城市及富裕家 庭儿童数 目有限 当市场发展到一定程度后 上升空 间变得极其狭小 此时其营销人员注意到成人保健品 市场的需求 并发现有的老年人世在饮用娃哈哈 于 是公司决定向成人展开广告活动 进行市场扩展 再 配合八宝粥等新产品的面市和海外市场妁开拓 打开 了一个新的局面 6 整合阶段 企业在经过创新阶段后 就从单一业务的公司转 变成生产多种产品的公司 无论新业务 新部门是从 企业内 部生长出来的 还是通过并购所得到的 不同 的事业部间差异是客观存在的 如何使各产品部门既 独立运作 又协调一致 服务于企业的整体目标 就是 整合阶段的主要任务 企业规模越大 经营的复杂度 越高 业务种类越多 地理分布越广 管理的复杂度就 越高 整合需要也就越迫切 整合主要在两个方面进行 一个是管理系统 一 个是企业文化 管理系统的整合涉及到在集权和分权 之间选择一个合适的定位 既能够实现对整体的把 握 又使各事业部有充分的自主权 企业文化的整台 则是要形成一个共有的 企业道德 和共知的行为规 则 使备事业部之间能够进行有效交流 而不致产生 歧意和误会 并进一步在这种氛围下建立为共同的目 标而协同作战的共同意愿 海尔文化激活休克鱼 作为第一个中国大陆 业被写进哈佛MB A的案例 说的也是企业文化整合 的事情 所谓 休克鱼 指的是不能适应市场激烈竞争 而搁浅的企业 海尔先后兼并控股亏损总额5 5 亿元 的l 8 家国内企业 盘活了总资产1 5 5 亿元 一般接受 兼并企业 第一个派去的总是财务部门 海尔第 个 派击的却是企业文化中心 由企业文化中心的人去讲 海尔精神 诲尔理念 1 昀5 年兼并青岛红星电器公司 时 海尔没有注人一分资金 3 个月就扭亏为盈 其生 产的海尔洗衣机在国内品种最多 销量也位居前列 在以品牌和部分有彤资产参股 控股 贵州风华电冰 箱厂时 总公司派去3 名干部任正副总经理 人还是原 来的人 设备还是原来的设备 职工的观念 意识和产 品质量却发生了翻天覆地的变化 这里生产的冰箱还 出 到了美国 7 衰 退和复苏 经历衰退是万事万物发展的普遍规律 是不 以人 的意志为转移的 一个企业 无论它过去曾如何辉煌 但在其发展进人某一阶段后 都必须面对这一现实 衰退是与创立 扩张 专业化 巩固 刨新和整合相对 应的一个企业发展阶段 它与企业成熟过程中可能发 生的各种挫折与失败 以及企业在超成熟过程中创新 和整合所遇到的麻烦有关 但它是独立性地最终爆发 的 这就如同人的衰老是与未成熟 成熟相对应的一 个身心发展阶段一样 它与成长中所遭受的病痛 心 理创伤 以及成年期负荷所造成的种种问题有关 但 它也是独立性地爆发的 企业的挫折与失败可以发生在任何一阶段 特别 是在专业化 巩固等阶段 任何大的市场变动以及对 此的不当 都有可能带来企业状况的下降 这时根本 性的原因主要在于企业的经营体系 专业化管理程度 和企业文化氛围不够成熟 难以适应外界变化的强大 影响 此外 衰退与从成熟到超成熟之间的过渡困难也 有区别 一个企业在创新和整合阶段 通过产品创新 市场创新以及多样化 还能够获得进一步的发展 而 当超成熟后 在超大的组织规模下 市场竞争的加剧 领导方式的不当 自满情绪的高涨等可能原先就存在 的内外部不和因素则变成 了阻碍组织更进一步发展 的瓶颈 也就是说 一个组织走到了其增长的上限 衰 退的到来就不可避免了 具体地说 在这一阶段 一方面 企业家的领导方 式 管理技能不可避免地要发生退化 企业历史越久 组织发展规模越大 其创始人的能力就越有可能不再 适合于企业 另一方面 经历了眭时间的成功 企业成 员会产生 无所不能 综合症 渴望回报的心理和 自满 的情绪会使整个企 k 对外界变化枧而不见 并抵制为 适应此变化而进行的变革 一旦遇到重大的市场变革 下转第 3 9页 维普资讯 第 3期 陆淳鸿 掏建 亚铃型 企业经营模式鼓注意的问题 3 9 金字塔型 指市场开拓的投入小 产品开发的投入 大 产品生产 的投入适中 市场开拓和产品开发不协 调 这将导致市场开拓不适应产品开发 产品开发的 投入过大会使许多新产品面向市场 但由于市场开拓 的力量跟不上 使开发出来的新产品要么不符合市场 的需要 要么符合市场的需要 但不能使广大的消费 者认识 了解 酒香也怕巷子深 而使企业白白失去 大好时机 3 4 蛇腰型 企业在转变经营模式过程 中出现的变型之三 蛇腰型 指市场开拓的投入和产品开发的投入都很 大 也很协调 而产品生产环节的投人相当少 产品生 产与市场开拓和产品开发不协调 企业是以生产产品 为手段 以获取利润为目的的产品生产单位 这种模 式曲于企业的生产环节太薄弱 使企业生产不出产品 l 发部门开发出来的新产品 是一种本末倒置的模 式 如果企业开发的产品生产不出来或生产出来产品 质量不过关 不能满足市场的需要 或生产的数量跟 不上市场需求的发展 都会使企业造成巨大的损失 生产制约着整个企业的发展 3 5圆桶型 企业在转变经营模式过程中出现的变型之四 圆桶型 指市场开拓 产品开发及产品生产按相同的 投人发展 但相对来说生产投入过大 产 品生产与市 场开拓和产品开发不协调 这样造成产品生产的投入 过大 会相应减少市场开拓和产品开发的投入 造成 产品生产能力与市场营销部门发现市场的能力和产 品开发部门开发新产品的能力不协调 最终影响企业 的整体效率 使企业跟不上市场发展的步伐而被竞争 对手所淘汰 从企业构建 两头大 中间小 的 哑铃型 企业经 营模式过程出现的变型 可以看出企业在构建 哑铃 型 企业经营模式时 要以市场为导向 既要协调好市 场开拓 产品开发和产品生产之间的关系 也要协调好 与财务 人事等各部门之间的关系 要彻底解放思想 不以个人或部门利益为重 而要以整个企业利益为重 只有建立起整体优化的 以市场为导向的企业经营模 式 两头大 中间小 的 哑铃型 企业经营模式 才 能使企业在激烈竞争的市场中立于不败之地 编辑 郝志敏 上接第 3 6 页 或出现强大的竞争对手 同样会措手不及 败下阵来一 正所谓 船大难掉头