物流成本管理第一章案例分析.doc

物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。 正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。不过，要是我们用经济学的方法来分析，事情却不是那么简单。若从社会的角度来看，爱因斯坦的这种选择无疑是社会资源的一种浪费。若从爱因斯坦的角度看，他要考虑“机会成本”。这里，爱因斯坦要考虑的机会成本是什么呢？案例三：我省故我福来自苗栗的赵藤雄，有传统乡下人的俭朴美德，他的经营信念开宗明义就将“俭朴”列为信条。据说每位远雄员工报到时，都会拿到一本远雄之路，内容描述赵藤雄胼手胝足的奋门历程，但当员工离职时，该书必须缴回公司，以便发给新进员工，节省资源。而赵藤雄本身也很省，他大约每月前往视察花莲海洋公园一次，皆选择搭票价较飞机少一半的火车，过去还没有花莲太鲁阁号时，从台北出发到花莲，至少需要三小时，所花的时间是搭飞机的两倍。第二章物流成本管理案例分析案例1 德国开发物流新技术将货物通过设置在地下的专用通道快速投递出去；把网上订购的商品就近送到自动分拣的储物塔内，随时恭候顾客来取这些听起来似乎是异想天开的事情，如今正在变为现实。德国北莱茵威斯特法伦州的科研人员最近开发出两项新技术，为加速物资流通、方便消费者提出了前所未有的创新方案。 为货物运输开辟一条“地铁”线路的主意，是基于德国交通运输能力趋于饱和的现实。德国的交通系统尽管完备，但经济发展对交通的挑战日益增大，各等级公路上堵车频仍，每年因此而造成的损失高达1000亿欧元。而且，这种状况在今后几年内不会有根本好转：据有关部门预测，到2020年，公路交通的货运量将比1997年增加近一倍。在此背景下，德国北威州波鸿市鲁尔大学的教授迪特里希施坦因博士领导的一个跨学科科研组，研发出了被称为除公路、铁路、水路和航空之外的第五种现代货运方式。 具体来说，就是在地下挖一条直径1.6米、铺有轨道的专用管道，然后用一种被称为“智能车”的运输工具运送货物。为保证装卸和分发的灵活性，每辆车上都配备了两块按欧洲统一标准制作的载货平板，每一块80厘米宽，120厘米长。由于不受天气的影响，也不为交通拥堵所困扰，“智能车”以每小时30公里的运行速度，昼夜不间断地在地下穿行。据研究者说，这种通过电脑控制、利用空气动力原理设计的智能“地下货运车”，主要是为批量不大、但对时间要求甚高的货物服务的，例如食品。 2002年，第一家开展地下货运业务的公司在波鸿市正式成立。在一片废弃的厂房地下，公司修建了一条长约160米的试验通道，从建筑设计、机械制造、电子控制等各个方面进行了实地测试，并在此基础上拟定了初步建设方案：不久的将来，在北威州这样城镇密集的经济发达地区，将会出现覆盖方圆150公里的专用地下货运网络，在其范围内，将配套建造许多自动化车站。至于工程的造价，据匡算，修建1公里双向地下货运通道的费用，比把同样长度的高速公路再扩展出两条车道还要低廉。因此，长远来看，地下运输系统比用载重汽车运货经济得多。对这项工程计划，北威州经济界表现出了极大的兴趣，希望能尽快付诸实施。 近年来，通过电脑购物的德国人越来越多。最新的统计数据表明，已有40的德国人采用这种购物方式。仅亚马孙网上书店，在高峰日就能在网上售出数以十万计的书籍。但是，包装和送货上门是网上购物服务的“瓶颈”。为此，不仅要耗费大量人力物力，还经常发生货物送到而收件人不在家的情况，送货员往往要跑几趟才能把货物送抵收件人手中。 针对这一问题，设在北威州多特蒙德市的弗劳恩霍夫研究院，研发出了一种新式商品存储和取货设施，名为“24小时储物塔”。储物塔高10米，有4米深入地下，因采用了节能冷却技术，其温度始终保持在2到7摄氏度，便于保存新鲜水果和蔬菜。在每座塔里，都安装了全自动货架服务装置。该装置接收货物后，立即根据密码自动分类摆放，总计200个长60厘米、宽40厘米的塑料容器，为顾客保存着各种各样的商品。与此同时，储物塔还会通过电子邮件、手机短信等方式，将到货的消息通知顾客。顾客可在方便的时候去取，并以电子方式付款。储物塔全天24小时不停地工作，从而避免了传统送货、取货方式所带来的麻烦。这种新设施特别适用于书籍、信件和食品的存取。当然，对有关商品的规格、重量和保存时间都是有限制的。如果在一座城市里有计划地设立若干个这样的储物塔，消费者便能就近提货。这既节省了物流开支，也降低了网上购物的成本。 据北威州州长于尔根吕特格尔斯介绍，物流是该地区的一个发展重点，旨在提高物流效益的技术创新活动得到了州政府的大力支持。2006年，首座“24小时储物塔”在多特蒙德市落成。当地的赫尔梅斯物流集团和奥托邮购贸易公司等已开始利用这套设施，更快捷、更顺利地开展商品邮购业务。 来案例2：一家饺子馆的物流管理三年前，胡小艾在南肖埠开了家饺子馆，如今生意还算火爆。不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。胡经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。” 刚开始卖出一客10个烤饺，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是胡经理的小店老赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。胡经理很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上前年年初粮食涨价，因此利润越来越薄。关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了;做多了吧，就要剩下。从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量;根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。后来胡经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。胡经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，用物流专业名词说，叫作平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12:0013:00和19:0020:00这两个时段，胡经理就选择在11：0011：45和18：0018：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，胡经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊大约1角钱的物流成本，到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。案例3：英国人的法制观念英国石油公司要敷设一条新的天然气地下输运管线。当最合理的设计方案完成时，公司发现他们遇到了麻烦：该管线的一段要通过一位老太太私人地产的地下。虽然管线是从约十米深处通过，但老太太毫不妥协，坚持不同意公司的要求。公司无法强行通过，因为保护私人财产是英国的法律，老太太有权保护她的地产不受侵犯。 于是公司投书报界，力陈改道施工的耗费将大大超过原计划的预算，作为国营企业，所花的每一分钱都是纳税人的血汗，并希望新闻界能造造舆论以说服老太太。 此事是几年前英国报纸上的一则消息，也成了我国在英留学生饭后睡前的谈话资料。我们这些来自中国的学生几乎毫无例外地站在公司一边，老太太的“小我”应该服从“大我”，个人利益毕竟应当后于国家利益，更保况石油公司保证施工后，地面上的一切将恢复原状并付给老太太一笔报酬，实属仁至义尽。但出入意料，英美学生以及一些港台及其它华裔学生都大多指责石油公司，认为登报是多此一举，老太太不同意就说明了一切。事后交谈中，我们了解了他们的想法。他们认为，与法律的严肃性相比，任何所谓的国家利益都是小事。法律赋予老太太的权利，她完全可以行使。即使法律有问题，也只能通过立法程序进行改法，例如地下十米处到底属不属“私人财产”？是否可以侵犯？均是严肃的法律问题。“法”则无灵活性可言！蔑视法律的神圣权威将是国家的最大灾难。 事后的结果是：英国公众没有因须多花钱而支持石油公司；国家司法机构也没有出面干涉老太太的固执己见。有人提出了十米深处的财产权问题，但石油公司因等不及“重新立法”而先行改道施工了。案例4：郑人买履的想法郑人有欲买履者，先自度其足，而置之其坐。至之市，而忘操之。已得履，乃曰：“吾忘持度。”反归取之。及反，市罢，遂不得履。 布全球的高效供应链，但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条，颇有“宁信度，无自信”的风范，前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件，说一个供应商给沃尔玛供货，因为晚到了一分钟，明明“变通”一点直接入库就ok了，沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间，重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维，觉得沃尔玛未免小题大做，客大欺店，供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。 但实际上想想就可以清楚，沃尔玛节约了这个具体事件上的成本，以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征，迟到一分钟可以，那么两分钟、五分钟是否可以？这个口子一开，可以想象，慢慢就会形成，迟到半小时的事情都会被“灵活”放行，建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设，其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的，最后成为大家都不当回事的纸上条文。 现在很多企业都在上ERP等信息系统，但大部分企业实施的效果又都不理想，甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力，原因就在于员工站在个体或者小团体的角度，会认为按ERP的“度”来做事，不但没有提高效率，反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情，用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行，所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP带来的整体效率的提升还 人曰：“何不试之以足？ 郑人买履 一个国家的寓言故事往往反应这个民族的普遍习俗和深层价值观，比如对于耳熟能详的“郑人买履”的寓言故事，无论是讲解者还是学习者，都是以批判的态度去看待的，认为郑人愚蠢、死板、教条，不知变通。郑人有欲买履者，先自度其足，而置之其坐。至之市，而忘操之。已得履，乃曰：“吾忘持度。”反归取之。及反，市罢，遂不得履。 人曰：“何不试之以足？”曰：“宁信度，无自信也。”单纯看这个故事，这个郑人确实愚蠢而荒诞。但几千年来，在我们一直对郑人的嘲笑之中，却反应了中国人做事注重实际不注重提炼、注重经验不注重数字、注重灵活不注重规范的行为习惯。试想如果郑人买的不是一双鞋，而是一首船，有关的数字不是一个而是几百甚至成千上万个数字，假如忘了带“度”的话，他还能通过现场试验来决定购买与否吗？又或者他要买的不是一个人的鞋而是几万人的鞋而把“度”给遗忘了，那几万人现场试验的成本就会极大的提高。 有人可能又会辩解应该“具体问题具体分析”，买一双鞋的时候可以灵活一点，数量多了再规范。但实际上一个人深层次的行为习惯形成之后，往往很难改变。在现代企业管理体系中，员工个体认为通过“试”一下就可以低成本灵活解决的问题，放到企业整体的层面上，就可能变成了庞大到难以统计的程度。 沃尔玛做为全球连锁零售的老大，一直把“天天低价”做为自己的品牌口号，其背后发挥支撑作用的是遍”曰：“宁信度，无自信也。”单纯看这个故事，这个郑人确实愚蠢而荒诞。但几千年来，在我们一直对郑人的嘲笑之中，却反应了中国人做事注重实际不注重提炼、注重经验不注重数字、注重灵活不注重规范的行为习惯。试想如果郑人买的不是一双鞋，而是一首船，有关的数字不是一个而是几百甚至成千上万个数字，假如忘了带“度”的话，他还能通过现场试验来决定购买与否吗？又或者他要买的不是一个人的鞋而是几万人的鞋而把“度”给遗忘了，那几万人现场试验的成本就会极大的提高。有人可能又会辩解应该“具体问题具体分析”，买一双鞋的时候可以灵活一点，数量多了再规范。但实际上一个人深层次的行为习惯形成之后，往往很难改变。在现代企业管理体系中，员工个体认为通过“试”一下就可以低成本灵活解决的问题，放到企业整体的层面上，就可能变成了庞大到难以统计的程度。没有体现出来，就在个体的变通中给消磨完了。 一些企业家正是看到这一点，所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式，如任正非在华为引入IPD体系的时候，要求即使有不合理的地方，也要不折不扣的执行，先僵化、再固化，然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式，其实本质上也是一种“僵化”的管理制度，但针对中国人的“灵活”下药，却取得了立竿见影的效果。 历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为，中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”，华人企业的经商能力堪称优秀，小企业众多，但难有具有世界级影响的大企业，追根溯源，恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强，首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。 沃尔玛做为全球连锁零售的老大，一直把“天天低价”做为自己的品牌口号，其背后发挥支撑作用的是遍布全球的高效供应链，但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条，颇有“宁信度，无自信”的风范，前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件，说一个供应商给沃尔玛供货，因为晚到了一分钟，明明“变通”一点直接入库就ok了，沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间，重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维，觉得沃尔玛未免小题大做，客大欺店，供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。但实际上想想就可以清楚，沃尔玛节约了这个具体事件上的成本，以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征，迟到一分钟可以，那么两分钟、五分钟是否可以？这个口子一开，可以想象，慢慢就会形成，迟到半小时的事情都会被“灵活”放行，建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设，其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的，最后成为大家都不当回事的纸上条文。现在很多企业都在上ERP没有体现出来，就在个体的变通中给消磨完了。 一些企业家正是看到这一点，所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式，如任正非在华为引入IPD体系的时候，要求即使有不合理的地方，也要不折不扣的执行，先僵化、再固化，然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式，其实本质上也是一种“僵化”的管理制度，但针对中国人的“灵活”下药，却取得了立竿见影的效果。 历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为，中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”，华人企业的经商能力堪称优秀，小企业众多，但难有具有世界级影响的大企业，追根溯源，恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强，首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。等信息系统，但大部分企业实施的效果又都不理想，甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力，原因就在于员工站在个体或者小团体的角度，会认为按ERP的“度”来做事，不但没有提高效率，反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情，用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行，所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP 郑人买履 一个国家的寓言故事往往反应这个民族的普遍习俗和深层价值观，比如对于耳熟能详的“郑人买履”的寓言故事，无论是讲解者还是学习者，都是以批判的态度去看待的，认为郑人愚蠢、死板、教条，不知变通。郑人有欲买履者，先自度其足，而置之其坐。至之市，而忘操之。已得履，乃曰：“吾忘持度。”反归取之。及反，市罢，遂不得履。 人曰：“何不试之以足？”曰：“宁信度，无自信也。”单纯看这个故事，这个郑人确实愚蠢而荒诞。但几千年来，在我们一直对郑人的嘲笑之中，却反应了中国人做事注重实际不注重提炼、注重经验不注重数字、注重灵活不注重规范的行为习惯。试想如果郑人买的不是一双鞋，而是一首船，有关的数字不是一个而是几百甚至成千上万个数字，假如忘了带“度”的话，他还能通过现场试验来决定购买与否吗？又或者他要买的不是一个人的鞋而是几万人的鞋而把“度”给遗忘了，那几万人现场试验的成本就会极大的提高。 有人可能又会辩解应该“具体问题具体分析”，买一双鞋的时候可以灵活一点，数量多了再规范。但实际上一个人深层次的行为习惯形成之后，往往很难改变。在现代企业管理体系中，员工个体认为通过“试”一下就可以低成本灵活解决的问题，放到企业整体的层面