现场管理总结.doc

不同的企业，车间管理的内容会有很大的不同。比如一个电镀车间和一个无尘车间，现场的条件不同，管理的难度也不同。建议你买几本关于6S以及卓越班组长等基础管理书籍（在网站上搜索3A企管，即可找到你所要的管理书籍），仔细读一读也许可以获得许多实用的思想、工具和办法。要做好车间管理，首先要正确认识车间管理的投入和产出（结果）。车间管理的投入可以归结为4M1E等5个方面，即人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）。车间管理的产出，通常可以量化为品质Quality、成本Cost（效率等）、交货期Delivery（计划完成情况）、安全Safety以及员工工作积极性Moral。厘清了车间管理的对象之后，你就可以进一步研究怎么管的问题了。很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向），管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的稳定性来达到保障管理结果的目的。车间混乱属于环境方面的问题，你可以根据以下建议尝试改善一下：车间为什么会乱？回答是因为东西多！如果车间里只有一样东西的话，不管你把它放到哪里？车间是不会乱的。但是东西多了，如果还随便放置，那就只有一个结果：乱。因此，乱并不是某一个人的问题，而首先是客观条件造成的。解决这个问题，说到底需要你带领员工做一次彻底的5S，经历一次从“乱”到“治”的过程。l 整理：把车间里要的和不要的物品彻底分开，处理（移走或废弃）不要的。l 整顿：根据三定原则（定位、定量、定容），把留下来的东西进行定位摆放，给每一个物品安一个家，并进行可视化标识。l 清扫：对设备、场所、工具、物品等所有看得见的和看不见的地方进行一次彻底的清扫（某种意义上的大扫除，或者说洗澡）。l 清洁：制定几个能够持续运营整理、整顿、清扫的基本规则。约束员工按标准处置无用物品；按标准和标识摆放物品，督促员工用完工具、物品后及时归位；约定员工每天进行日常清扫，比如工作开始前，工作结束后各5分钟时间做清扫（定义和准备好清洁工具），以保持现场整洁。l 素养：按标准督促员工做好现场的整理、整顿、清扫的同时，制定一些能够容易遵守的员工守则、行为规范等，重重复复地对员工实施教育和训练。读了上面的文字之后，也许你会说，这些都明白，可是就是不知道怎样让员工持续做到这一切。根据我的经验，要做到这一切只有一个办法，即领导坚持到现场督促员工按标准做，时间长了，员工就有可能形成良好的习惯。我有一位总经理朋友告诉我，他为了让员工养成良好的习惯，花了一年时间雷打不动地做了一件“小事”：让员工系好工衣上的风纪扣。这是一家外资企业，有一千多名员工，他到任的时候工厂比较乱，特别让他不能忍受的是，员工的工衣都穿不整齐。他决定彻底改变员工懒散的面貌。他开了一个小会做了布置，告诉楼面保安，只要有员工的工衣没有穿端正，比如风纪扣没有扣的，先留下，马上电话通知部门经理来领人。美好的是，他对员工和经理没有任何处罚，只要求经理来到门口确认员工的问题并当场进行指导。这位总经理本人也经常（不定期）地站在门口确认遵守和执行情况，就这样整整坚持了一年之后，这家公司的员工完全是另一个面貌。因此，只要你有足够的耐心，让一个乱的现场变得不乱是完全有可能的。 备份2 千里之行，始于足下；千里之堤，毁于蚁穴。结果是由过程演变而来的，没有计划，何来执行；没有过程，何来结果。 正如成长比成功更重要一样，过程何尝不是比结果来得重要呢？ 只有过程才能检验能力 有一家企业招聘品管部经理，总经理对应聘者说：“以你的资历和能力，公司也会提供相应的薪金，但必须明确，我要的是结果。”意思是说，我不会看你过程，自己去把握，我要的是结果。诚然，对一位部门经理级的人员来说，这是恰如其分的。不可能再做他的“保姆”。 看过程，重结果；这是对人与事的评价。如果说，只要结果，不问过程，往往会出现怎样的情况呢？除非从开始到完成都是正确的。否则，导致的结果往往都不会是原先设想的或是可预期的结果。企业用人上有一个叫“能位对应”原理，意思是说：“一种米百种人”。人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 能力对应的要求从个体人能力的特质、差异和能力水平的操作差异上进行综合评鉴，找到能力对应的工作层次；比如说，部门经理职位处在职能级层次，是属于将决策层决策付诸实施的一整套协调管理工作，将拟定方针、方案、计划、措施等变为具体工作标准、定额、方法，以及各种督促、检查手段的工作。 从执行能级层次开始，于越往下的职位的人员，要结果，更要过程，尤其操作能级层次的员工，他们主要是通过实际操作来完成上级制定的工作标准、工作定额，并接受各种督促检查。 可以说，职位层次越高，所注重结果的程度越高，反之，就应越加注重过程了，道理很简单，用适合的人做适当的事，这样才匹配，所谓人事，说的就是人与事，人去做事，赢在执行也好，赢在细节也罢，都必须找对的人，具备这样的实力的人去做事。 比如说，过河，结果是要安全快捷到对岸，是优化（适合）才是更好的。凡事拿结果，对部门经理级以上人员说是对的，但对中下层说，不仅要（最终）结果，更要过程，没有好的（符合要求或标准的去做）过程，何来好的结果呢？过程在于：控制、纠正、调节和修饰，才能达成预期的结果。 在企业里做事，有许多有趣的事实，为什么有的人老老实实地上班下班，但是，却做不出什么业绩出来，而有的人上班的时候，看似并不专心，但业绩却做得不错？我们究竟该怎样去评价这两种不同类型的人？做企业，不是纯粹讲“性质”，讲“表现”，如果这样，就说明企业的制度有问题，评估体系有问题，就会陷入自我困惑的泥淖。 没有过程就没有结果 某公司为了锻炼员工间团结协作的精神，也是提供员工锻炼的机会和展现自我风采的机会。在五一劳动节前夕举办名为“结果和过程哪个更重要”这一论题辩论赛，一队由办公室人员组成，另一队由生产部人员组成。办公室代表队思路清晰，反应敏捷，始终围绕“过程的最终意义体现在结果之中，所以结果比过程更重要”这一观点，列举了做事看结果等实论证；而生产部代表队也不甘示弱，凭着实际工作的经验，坚持“没有过程就没有结果”的观点，并牢牢扣住“标准”源于过程衡量这一杀手锏。比赛结束，由生产部代表队获胜。经过这次辩论赛，让参与的员工们在能力上有了很大的提升，也大大提高了员工的积极性，最终辩论赛圆满结束。 要看结果，更要过程，定义是过程决定结果，结果是过程的必然反映。结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大化的方面。 有家电子公司很重视员工的技能培训，几年下来便拥有一批得力的技能人员，成为生产骨干。一时间订单不断，效益大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方关系变得十分融洽。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕大家不做事？ 谁知好景不长，有位资历较深的技术管理人员原本是老实人，但几年下来满脑子只有钞票加酒精，本分的他在这样的氛围下，逐渐变得自私贪婪。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了想法：我有一批骨干人员跟着自己，老板也要给面子三分，甚至没我不行，何不敲他一杠？开始时仅仅是借话题暗示一下，果然应验；继而在年终时，居然和老板讲数，直至拿跟着他的属下当筹码，向老板“叫板”其私欲和行动一发不可收拾。当时老板没有立即满腔足他，便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，造成公司上上下下极坏的影响。最后竟然不顾考勤制度，喜欢就上班，不喜欢就下班。整间公司的秩序都被他搞乱了。 老板从忍气吞声到忍无可忍的程度，把他连队同几位跟随者炒掉，这时企业元气受损。经历这次事件，老板心中阴影难消，再招人员时竟颇为犹豫。 这家公司先前阶段的成果是企业好一阵风光，但老板的观念和倡导的思想，在随后的过程中便出现极大的负面影响，着实是得不偿失。事实证明，没有这样的过程，就不会出现如此的结果。 本文提示 执行力不足是普遍现象，抓大放小而导致局面失控的案例更是层出不穷。老子说：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。 事实上，我们注重结果时又并非要忽略过程吗？恪守“过程到结果”的现实意义，正是承传企业制度化的实施，从而达成大家所期望的结果。 来源于赢在过程 作者：佟天佑本人就简单的讲一下自己的见解以教游泳为例。你做为一个教练在教会了下属基本的游泳技巧后，先让他们下游泳池，让他们自由的游泳，不要过多的干涉你要做的就是一个看客、指导员、救护员、考官看客。看你下手对游泳的掌握水平，天赋以及努力程度发现他们的潜在能力。指导员指导他们应该注意的地方，提出可以提高的水平的策略，方法。同他们探讨、沟通。救护员。在下属没有遇到很危险的时候，让他们自己去游，不要过多的干涉。只要出现很危险的时候但当救护员的工作。考官。考察下属对游泳的掌握水平。过了游泳池这一关，接下去就是带他们下河、下江、下海更实践的工作。而你担当的还是这四个角色。培训目的是：1、增加技能，减少错误，运作方法规范；2、共同分析问题，提供解决方案。所以，你可以从以上几个方