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项目风险管理刘伟博士2002年5月22日 1 风险的定义 风险 一种不确定的事件或条件 如果它发生 将会对项目目标造成正面或负面的影响 风险有以下属性 一个事件发生概率造成影响 2 风险的种类 主要有两种商业风险 正常商业的一部分 例如竞争者推出类似的产品市场变化经济条件改变纯风险 我们可以通过上保险应对风险 例如气候地震外汇汇率 练习 3 风险来源 1 外部 法律 法规 环境 政府内部 进度 成本 范围变更 糟糕的计划 没有经验的项目经理技术 技术的发展变化不可预见 一般只有不到10 是真的不可预见的 牢记 风险可能会带来坏的结果 也可能会带来好的结果 4 风险来源 2 进度 时间成本 预算质量 规范执行情况 项目范围 三约束条件 5 风险的特点 概率 可能性 风险发生的概率造成后果有一个范围 影响 impactoramountatstake 可能发生的时刻 何时该风险发生 在项目的生命周期内 预期的发生频率 6 风险的征兆 早期告警迹象 应该得到确认和监测触发事件 Trigger 可以造成风险成真的事件 将触发按照风险管理计划采取应对行动 7 风险管理 风险管理 一种对项目风险进行识别 分析 应对的系统过程 它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响 减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响 8 风险管理过程 项目风险管理 风险管理计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 风险监督和控制 9 风险管理计划编制 输入项目章程明确的岗位和职责组织的风险管理方针项目干系人的风险承受限度风险管理计划的模板工作分解结构 WBS 工具和技术计划编制会议 输出风险管理计划 10 确定何种风险可能对项目产生影响 并文档记录这些风险的特性 风险识别 输入风险管理计划项目计划输出风行分类历史信息 工具和技术文档评审信息收集手段检查表假设分析图解技术 输出风险触发事件对其它过程的输入 11 风险识别 参与风险识别的人员项目团队成员风险管理团队成员客户最终用户项目干系人其他项目经理专家 12 何时识别风险 在项目开始时就进行风险识别 并且在每一个阶段 特别是在每个阶段的开始进行风险识别反复执行的 Iterative 13 编制风险列表 历史信息类似项目的情况专家头脑风暴关于编制风险列表的会议 14 会见专家 很好的方法提出恰当的问题可以是定性或定量的选择合适的专家 15 提出恰当的问题 问题构思 Framing 民意测验的人懂得这个诀窍 举例问题1 是否应该给律师少付些 问题2 你是否同意人应该等到的报酬与其专业能力成正比 参看关于framing的讲义 16 采取最简单的办法 她是一个一日游的旅游者 等等人们依靠 经验规律 作决策数据可获得性假设具有 代表性 以前 类似的 经历沉没成本 SunkCosts 自圆其说 承认失败 Selfjustification admissionoffailure 相互支持集体决策 17 改进组内磋商或是向专家咨询 头脑风暴面对面电子化Delphi法有步骤的会谈 StructuredInterviews NominalGroupStepladder 18 定性风险分析 评估已识别风险的影响和可能性的过程 就风险 风险的重要性排定优先次序 输入风险管理计划已识别的风险数据精确性概率和影响的衡量尺度假设 工具和技术风险概率和影响风险概率 影响定级评定矩阵对项目假设条件进行检验数据精确等级排序 输出项目总体风险等级排序主要风险的优先次序需进一步分析和管理控制的风险的清单定性分析结果中反映的 趋势 19 定性风险分析 按优先级排次序时间要求的重要程度可获得信息的质量评估风险发生的概率和其后果趋势分析决不是仅仅分析一次 这是长期的工作 要重复采用 20 概率 影响矩阵表 概率 高 中 低 小 中 大 影响 21 概率的评估 高 中 低分析类似的项目必要的准确性 22 对影响的评估 会有什么样的影响时间 成本 质量 客户的验收 影响项目公司客户大 中 小 23 定量风险分析 量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果 输入风险管理计划已识别的风险风险的优先次序清单需进一步分析和管理控制的风险的清单历史信息 工具和技术访谈敏感度分析决策树分析模拟 输出量化的风险优先次序清单项目的概率分析达到成本目标和时间目标的概率定量风险分析结果所反映的趋势 24 定量风险分析 这个过程不总是必要的太小的项目不可能做分析 项目缺乏明确的定义不可能做分析 项目太不寻常不可能做分析 项目太紧急如果可能 我们可以使用决策分析模拟 25 风险量化包括 确定 发生概率影响重要性的级别可以是定性的 有根据的推测 aneducatedguess 定量的 根据计算的估算结果 26 蒙特卡罗 MonteCarlo 仿真法 一种随机产生数据并进行很多次 模拟执行 项目 使用网络图和计划评审技术 PERT 对项目进度进行仿真估算也可以用于对预算的仿真估算 利用PERT 可以用于整个项目 也可以针对某个单个任务注意 网路图中路径交汇处 此处风险会增大 27 计划评审技术 ProgramEvaluationandReviewTechnique 一种采用概率估算的网络图一种评估活动或任务很可能的工期 历时 的方法 28 PERT 一种很好的风险管理技术 对每一个认为都考虑它在时间和成本上的数值范围 乐观的 悲观的和最可能的接下来使用PERT公式 假设以正态分布 或者叫Beta分布 计算结果的期望值乐观的 4 最可能的 悲观的6在95 的情况下不会超出这个期望值 29 PERT 活动历时 发生的概率 可能的历时 工期 高 低 乐观的 悲观的 最可能的 PERT加权平均 乐观的 4 最可能的 悲观的6 Beta分布 30 期望货币值 ExpectedMonetaryValues 1 常常在 决策树 的考题中非常简单 发生概率和其影响的乘积例如 如果任务A的发生概率是10 它的影响是 US 20 000那么A的期望货币值是多少 答案 US 2000 31 期望货币值 ExpectedMonetaryValues 2 做一个练习你的项目估算是RMB100 000你已经识别出有两个风险 它们是 彼此统计独立的 如果风险A发生 将损失RMB10 000 A发生的概率是35 如果风险B发生 概率是0 25 结果是我们会节省RMB32 000 那么我们的项目预算应该是多少 32 2020 2 5 33 期望货币值 ExpectedMonetaryValues 3 从以下选项中选出答案 RMB100 000RMB110 000RMB103 500RMB95 000RMB111 500 34 期望货币值 ExpectedMonetaryValues 4 统计独立A可能发生B可能发生A和B可能同时发生A和B也可能都不发生A的EMV 35 X10 000 RMB3 500B的EMV 0 25X32000 RMB8 000因此如果A发生 项目成本是RMB103 500如果B发生 项目成本是RMB92 000如果A和B都发生 项目成本是RMB95 000如果A和B都不发生 项目成本是RMB100 000我们的最差情况是RMB103 500答案也就是RMB110 000 讨论 35 项目成本和成本范围 Range 36 项目成本和成本范围 Range X 37 概率分布 概率 成本 风险游戏2 38 概率函数 你不能只计算 最可能的 你必须作些统计分析在本例中 项目成本低于 41可能性只有不到12 要达到75 的可能性 我们必须有 50的预算 39 预算储备金 1 仅仅通过PERT来确定预算只适用于单个任务对于整个项目 你需要作些统计分析 一旦你计算出最可能的成本和悲观成本 你可以预留出储备金 以防坏的风险出现 40 预算储备金 2 PMI过去习惯对以下定义进行区分 管理储备金 Managementreserves 由项目发起人 ProjectSponsor 控制应急储备金 Contingencyreserves 由项目经理控制在实践中这种区别很少出现 在新版PMBOK中也不强调之间区别 41 预算储备金 3 建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分有人认为应急储备金 Contingencyreserves 只能用于已识别出的风险管理储备金 ManagementReserves 应该用于那些没有被识别出的风险并且如果项目范围变更 预算将随着增加 但是储备金不是用于项目范围变更的 42 进度储备 ScheduleReserves PERT技术也可以用于进度管理但是由于单个任务工期的改变 造成关键路径的变更 这会是情况变得很复杂 我们将在时间模块课程中介绍 43 决策树 我们在成本模块课程中有所介绍考试中会有大概3道关于决策树的问题你或许需要画一个简单的决策树或是根据问题中提供的决策树回答问题牢记 一棵决策树在模拟未来事件要使用期望货币值 ExpectedMonetaryValue 利用互斥事件 44 决策树 参见PMBOK图11 6 45 决策树 PMBOK图11 6 我们有一个工厂我们可以改进 成本是50或者重建 成本是120如果我们改进最大产出 120最小产出 60如果我们重建最大产出 200最小产出 90 46 决策树 PMBOK图11 6 情况是65 的可能是市场需求很强 我们可以卖掉所有的产品 35 的可能是市场需求不强 我们职能卖掉最小产量的产品 我们采取改进还是重建 47 决策树 PMBOK图11 6 最佳决策 练习 48 互斥事件 MutuallyExclusiveEvents 如果两个事件不能同时存在 则它们是互斥事件例如 正面 背面雄性 雌性事件A和事件B不能同时发生 练习 49 风险影响的评估 50 影响 概率矩阵风险值 51 哪些风险需要管理 有很大的影响 发生的概率很高影响不大 发生的概率很高有很大的影响 发生的概率很小那些可以被管理的风险 52 风险应对计划编制 制定方案和决定措施的过程 目的是为了增大达到项目目标的机会 减小对项目的威胁 合适的 有效果的 现实的 同意的 有人负责的 选出一个最佳应对措施 输入风险管理计划 风险优先次序排序项目风险等级 量化风险的优先次序清单项目的概率分析完成项目成本目标和时间目标的概率潜在的应对措施清单 风险承受限度 风险所有者 风险的共同原因 定性和定量风险分析结果所反映的趋势 工具和技术规避转移减轻接受 输出风险应对计划残余风险二类风险合约规定需要的应急储备量对其他过程的输入对修订的项目计划的输入 译者注 老师在英文稿中忘加 时间目标 53 风险应对计划编制 必须 适当的 Appropriate 与风险的严重程度 和项目的复杂度 相配成本的有效 Costeffective 用于克服风险及时的 Timely 成功的符合实际的 Realistic 在项目的环境中一致同意的 Agreed 有关各方同意风险有其所有者 Owned 风险对应有负责人最佳方案 BestOption 必须被选出来 54 风险监督和控制 跟踪已识别的风险 监视残余风险和识别新的风险 保证风险计划的执行 并评估该计划对减低风险的有效性 选择其它的策略 风险变更 纠正措施 更新计划 输入风险管理计划 风险应对计划项目沟通附加风险识别和分析范围变更 工具和技术项目风险应对审核定期项目风险评审挣值分析技术执行情况测量附加风险应对计划编制 输出权变措施计划纠正措施项目变更请求风险应对计划更新风险数据库风险识别检查表更新 英文是 Updatestoriskidentificationchecklist 55 风险监督和控制 牢记这是一个 积极主动 的过程 提前为做决策提供帮助沟通十分重要风险会发生变化 新的风险会出现 风险也会消失 56 风险监督和控制 考察是否 风险应对措施按照计划安排执行风险应对措施的有效性与期望的一样 决定是否采取新的应对措施项目的假设条件是否依然有效风险暴露 riskexposure 发生了改变 需要对其变化趋势进行分析 译者注 exposure 一种陷于危险的状态 朗文 thestateofbeingputintoasituationthatisharmfulbecauseyouhavenoprotectionfromsomethingthatisdangerous 风险的触发事件 RiskTrigger 发生了按照合适的方针和程序风险已经发生 但之前没有被发现 57 风险管理策略 1 PMI讲有4个基本策略 有时会用不同的称谓 风险规避 Avoidance 重新制定计划 改变项目范围 以躲避风险风险减轻 Mitigation 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响 减小其发生概率风险接受 Acceptance 如果风险发生 什么措施也不采取 接受之 或者采取见机行事的策略 workarounds 有叫 权变措施 风险转移 Deflection Transfer allocate 通过责任分配 保险 制定合同 外包等方式使其他人对风险负责 58 风险管理策略 2 保险 将不可知的风险转化成可知风险和成本签订合同 Contracting 如果对方更有经验 那么你是在减轻风险 RiskMitigation 如果通过合同使对方接受风险 你则是风险转移 应急储备 储备 Contingencies Reserves 可以是资金或者是时间 即以备风险发生预留的资金或时间 可以由项目经理或管理团队控制 59 风险管理策略 3 应急计划 ContingencyPlans 应急计划指 如果风险发生应该采取的应急措施 一个实现计划的应对方案 见机行事 Workarounds 有叫权变措施 如果风险发生 不作