造就卓越团队管理技能提升培训任奇慧.ppt

任奇慧2011 11 28 12 1北京 造就卓越团队管理技能提升培训 P RConsultingDun BradstreetStorkInc AT TFrankwell 工作经验 自我介绍 培训经验 专注于领导力培训 特别在情商 沟通 教练技巧及冲突管理领域 最受欢迎的课程包括 情商成就金牌领导力 金牌沟通 教练与辅导技巧 激励 造就优秀团队 危中有机之冲突管理 压力管理 问题分析与解决 职业塑造 大客户关系管理 赢得客户忠诚 增值客户服务 等 管理咨询经验 曾亲自参与多个知名企业如西门子公司 爱立信通信系统 拜耳 康明斯 道达尔石油 西安杨森 诺和诺德医药 希望集团 东阿阿胶集团等的管理咨询项目 自我介绍 内容 管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功 内容 管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功 迎接挑战 你准备好了吗 领导力最需要的素质 技能有哪些 中国目前的竞争环境对领导力的挑战 如何选才 如何留才 如何激励 如何管理 员工往往会与直接上司形成一种纽带关系 EQvs IQ 管理是什么 管理工作分为以下五项 1 组织 选择人2 制定目标 要求人3 激励与沟通 激励人4 培养他人 辅导人5 衡量 评估人 美国管理大师德鲁克 管理是什么 计划组织协调控制领导 管理的三个事实 管理是一种通过他人之力 将事情完成的互动过程管理者的价值是来自于他的员工做了什么 而不是他做了什么管理者对员工的需要 远大于员工对他的需要 9 管理者角色转变 业务管理讨论与分享 角色转变给你的最大感触 管理者角色转变难的原因是什么 经理人的职业素养 I 21 I表示自己一个人I表示纵向I表示精深的专业能力I表示专才 I表示承担较少压力I表示抱怨 T T表示一个团队T表示加上横向的整合T表示管理能力的博通T表示通才T表示承担更多的压力T表示开口沟通 成为优秀的管理者 从I到T的一些建议 承认自己的无知树立员工为本的管理意识和心态把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学 22 管理者扮演着哪些角色 对上级 对下级 对平级 对客户 11 辅佐者 教练 协作者 朋友和顾问 管理者角色认知 一 作为下属 辅佐者角色错位 11 民意代表 领主 向上错位 讨论 如何向老板反映问题 正确地做事还是做正确的事 管理者角色认知 一 向上沟通的8个原则 适当的时机适当的地点选择题事实与数据简明扼要充分准备留有余地尊重领导决策 管理者角色认知 二 作为上司 领导者 教练角色错位 11 业务骨干 老好人 官僚 管理者角色认知 三 作为同事 协作者 内部客户角色错位 11 竞争者 结盟者 管理者角色认知 四 作为供应商 朋友和顾问角色错位 11 甲方vs 乙方 管理者的良好心态 积极主动目标导向责任心团队精神学习不找借口 11 内容 管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功 IQvs EQ 对20世纪50年代在UCB毕业的80名理科博士进行了40年的跟踪调查 情商 而非智商决定了他们的成功 PepsiCo 的调研 情商高的管理者领导的部门每年平均超越业绩目标15 20 公司最希望新员工拥有的品质 67 为情商 Goleman等 2002 IQ IntelligenceQuotient 逻辑推理能力分析推理能力语言能力方位判断能力 情商 与自我 与他人相处的能力 丹尼尔 戈尔曼 心理学家 我们每一个人都是由自己一再重复的行为所铸就的 因而优秀不是一种行为 而是一种习惯 亚里士多德 希腊哲学家 情商的核心价值 令自己自信具有人格竞争力得到他人的尊重更强的交际能力更加融洽的人际关系工作成功的关键要素 自知自控自励同理心和谐相处 情商五要素 约哈里象限 思维模式 发现我的色彩 思想 结论 行动 结果 罗德斯TIP问卷 思维模式 思维模式的三种风格 什么是新的 什么是对的 什么是真的 蓝色思维 作出判断坚持个人价值观要求结果红色思维 明确表述事实和细节搜集并组织数据和资料专心倾听和观察绿色思维 产生很多构想发现创造性的问题解决方式设定假设情境运用自己直觉 思维模式的三种风格 创意令他们兴奋偏好新事物和突破性思维有时缺乏行动 三种思维模式的优势和劣势各是什么 善于决策 长话短说偏好行动有时武断 缺乏耐心 愿意花较长时间搜集资料偏好数据有时繁琐 蓝色 红色 绿色 思维模式 思考 如何改变思维模式以驱动公司发展 如何与不同思维模式的人沟通 建立良好的人际关系 建立你的情感银行账户情感储蓄vs 透支 建立良好的人际关系 理解别人的观点道歉的艺术伟大的宽容不要轻易做判断运用正面的词汇 培养同理心 内容 管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功 认识沟通的真谛 目标信息 思想 情感在个人 群体间的传递达成共同的协议 认识沟通的真谛 思考 为什么 沟而不通 为什么沟而不通 个人独特的感知过滤价值观需要目标兴趣信仰看法预期要求知识感情语言教育 客观现实 世界本来的样子 主观意识 世界看起来的样子 有效沟通的三个环节 倾听提问表达 为什么我们存在倾听问题 成功的销售 倾听 提问 讲述 用口去听 听 有效沟通之二 提问 提问的方式 封闭式开放式两种方式有何优劣 有效沟通之二 提问 提问的四个小技巧 提问之前先说明目的 为了 想了解 请问 沉默的妙用同时只问一个问题反问 了解真实原因和潜在需求 有效沟通之三 表达 沟通中的表达 话图 练习的启示 有效表达的因素 你要说什么 What 你要达到什么目的 Why 你在对谁说话 Who 你要怎样表达 How 你如何控制时间 When Howlong 有效的内外部沟通 管理我的上司适应新领导寻找共同点了解上司的期望不要让上司感到意外主动而非待命提出解决方案而非仅提出问题帮助上司成功就是帮助我成功 有效的内外部沟通 部门之间的沟通我理解我们的角度不同我知道我们对事不对人我不只摆问题 我提出解决方案 有效的内外部沟通 与下属的沟通倾听正面坦诚引导赞美 有效沟通秘诀 赞美的力量 真诚真实具体独具慧眼表明自己的感受不急于表达 适时 内容 管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功 执行力 思考与讨论 执行不力的原因有哪些 授权的三要素 确定目标监控过程反馈结果 辅导 辅导 辅导 授权量表 授权程度 委托式 指挥式 批准式 把关式 追踪式 控制程度 授权的改进 必须授权而未授权应该授权而未授权可以授权而未授权不应该授权而授权 Motivation什么是激励 激励的艺术 三位一体 换位定位到位 激励的艺术 一 换位 自知知彼倾听 激励的艺术 三位一体 换位定位到位 激励的艺术 二 定位 马斯洛 人类激励理论 1943 生理需求 尊重需求 自我实现需求 归属需求 安全需求 激励的艺术 二 定位 激励的分类 恐惧式激励诱因式激励态度式激励 激励的艺术 二 定位 目标管理绩效考核授权调动头脑和心灵 调动头脑和心灵 要么前进死 要么后退死 但还有一条路 选择勇敢和对祖国的热爱相信一定能够胜利 给他们希望 自尊和战斗的欲望 激励的艺术 三位一体 换位定位到位 激励的艺术 三 到位 目标管理 SMART原则绩效考核 奖优惩劣授权 辅导与监控调动头脑和心灵 激发责任感与荣誉感 设定目标 SMART原则 Specific具体的Measurable可以衡量的Achievable可实现的Realistic现实有意义的Time based有时间限制的 设定目标 SMART原则 目标内容 完成时间 完成第一季度销售额200万 完成一月份招聘计划 招聘到20个合适人选 2003年3月31日 2003年1月31日 目标管理的好处 明确公司 团队及个人的发展方向增加下属对决策的参与改善沟通 增加凝聚力提升个人能力 发挥积极性和创造力激励手段改善绩效改善时间管理有效的管理工具 目标管理的过程 三步骤 1 设定目标和制订计划2 跟进和观察目标完成进展情况3 对工作绩效的正式评估和反馈 哪些问题会影响目标管理的有效性 对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持在设立目标时没有让下属充分的参与对目标的实施没有进行足够的回顾和评估没有与薪酬奖惩结合 内容 管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功 企业在留住人才方面所面临的挑战 人才获取培训和发展绩效管理授权继任规划主人翁意识和责任感调动员工的心灵和头脑 GE的启发 选才入职辅导培训考评教练式辅导轮岗奖励继任规划 因材施教 技能 价值观 4 2 1 3 高 低 弱 强 列举优秀的管理教练所应具备的能力和行为 表现出关爱且有备而来安排会谈时间建立信任征求意见积极倾听促进对话确认需求提供视角给予反馈建设性地面对问题鼓励变革制定目标和行动计划授权和督促贯彻始终表彰与奖励 辅导与教练的关键因素 建立信任提出问题积极倾听有效沟通给予反馈 教练技术工具箱 确认核心能力和战略 以发展技能和行为 教练式辅导框架 准备开端确认感知和需求促进和鼓励解决方案的形成致力于行动跟进与监督 教练技术工具箱 教练式辅导流程 1 准备 设定目标讨论的目的 你想要达成的结果 想要沟通哪些具体要点 对方的思维模式 技能 动机是怎样的 这会对你的教练式辅导方法产生怎样的影响 2 开端 建立和谐的关系陈述目的别忙作评价准备好倾听如何陈述核心问题 采用何种开场白 有哪些具体绩效预期 预期绩效与实际绩效有哪些差距 教练式辅导流程 3 确认感知和需求 鼓励对方表明自己的感知 优势 挑战 澄清你的理解表述你的感知 具体例子 检验感知的准确性 以 保持双向沟通使得员工消除任何误解并帮助消除不当的沟通他 她 可能对讨论做何反应 哪些沟通技能是最重要的 哪些具体建议能确保他的绩效达到预期 教练式辅导流程 4 促进并鼓励解决方案的形成 双向交流检验障碍深入了解关键问题 困难探索解决方案在必要时修改解决方案明确 总结解决方案他在力图达成预期目标时可能面临哪些障碍 你能提供哪些资源 教练式辅导流程 5 结尾 行动步骤 至少在一个行动步骤上达成共识让他 她 总结你们达成了哪些共识表达真诚乐观的态度 鼓励对方制定跟进步骤你要得到哪些具体承诺 在什么时间框架内 6 跟进 监督 根据议定的方式展开跟进你会实施哪些具体的跟进活动 下一个跟进活动是什么时候 教练式辅导的会谈 不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言 让部属思考切忌争论做好记录 教练式辅导 案例演练 教练式辅导 课后作业 以一个你近期计划进行辅导的人员为例 1 他 她 有哪些优势 2 他 她 有哪些弱点 3 他 她 的以下方面如何 a 思维模式 b 个性类型 c 冲突处理方式 4 你进行教练辅导的目标是什么 5 你计划采取哪些策略 内容 管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功 建立高绩效团队 思考 为什么会有 坏 的团队 建立高绩效团队 如何建立高绩效团队 建立高绩效团队 整体优势 架构 共同绩效目标的承诺 团队成员 角色 团队压力 团队动力和凝聚力 沟通渠道 企业品牌 企业文化 团队的七种角色 实干者 有点保守 有很好的自控能力和纪律性 有责任感 守纪律 协调者 自信 不带个人偏见 冷静 自信 有控制力 善于协调各种复杂的关系 推进者 说干就干 办事效率高 自