管理重在执行(著作).docVIP

.第一章 企业简介宁波市鄞州声光电子有限公司成立于1993年，是驻极体传声器（咪头）和2SK596三极管集研发、生产、销售于一体的大型生产企业，公司占地面积4500平方米，建筑面积3500平方米，员工近350人，其中工程技术管理人员30人，公司采用先进工艺，实施自动化生产，年生产能力达到3亿只。产品适应性强，可广泛应用于电话机、录音机、手机、声控玩具、电脑及其他声电转换产品。第二章 变革缘由随着市场竞争的日益激烈，公司原有的管理方式，越来越跟不上公司的发展步伐，企业的管理形势日趋严峻。企业的人情化异常严重，凡事靠人际关系，办事随意，没标准、没数据，出现问题无依据，追不到责任，也无人承担责任，相互推脱、内部的沟通协调差等等现象，企业的管理陷入困境的泥潭中，找不到出路，成为声光发展的瓶颈。以徐董为首的公司高层领导，能够清醒地认识到自身的长处和不足，勇敢地迈出管理变革的第一步，毅然决定与宁波英达思企业管理研究所合作，进行全方位的管理变革。第三章 从解剖入手受宁波市声光电子有限公司的重托，于2011年4月7日，宁波英达思企业管理研究所项目组老师进驻声光，拉开了声光管理变革的序幕。经过15天的调研，项目组老师通过调查问卷、访谈、座谈会、查阅记录、深入现场一线等方式对声光进行了比较全面、细致、深入的调研。在英达思老师辛勤付出的同时，也得到了声光广大员工的大力支持与配合。大多数声光人能够坦诚相见、勇于暴露和正视自身问题，渴望借力英达思推动管理变革来解决声光存在的问题，帮助公司走向规范、推动企业健康发展，同时也改变自身一些不良的思维方式和习惯，提升自身能力。绝大部分员工迫切希望通过这次管理变革，使自己和公司一道成长。正因为如此，英达思老师们在短暂的时间里，对声光的现状有了较为全面的了解和认识，为以后企业管理变革工作的推进打下了坚实的基础。随着调研的深入，以及与公司员工广泛的交流、沟通，我们发现声光公司在基建设施、企业规模、业务拓展、品牌建设等方面有一定基础，拥有稳定的客户资源、先进的生产设备、固定的产品结构等优势，但企业的管理体系不完善，组织架构中部分职能缺失，部门之间、流程的上下工序之间缺乏相互制约、岗位职责不清晰、生产计划管理失控、生产进度跟进失控、质量管理失控、对客户管理缺失、现场杂乱无章、凡事靠人情解决、造成欺上瞒下、掩盖事实等等问题。第一节 生产运作症结解剖通过专家组老师15天全方位的调研，上至董事长，下至一线员工，从中发现存在以下失控点，直接制约着企业的发展及壮大：1）、订单接收失控：2）、物料采购失控：3）、物料入库失控：4)、生产计划失控：5）、物料领用失控:6）、检验文件资料失控：7）、质量记录失控：8）、不合格品处置失控：9）、设备维护失控：10）、现场管理失控：11）、财务管理失控：12）会议管理失控：13）人事行政管理失控：第二节 管理体制症结解剖1）、组织架构不完整，纯属纵向管理，人浮于事2）、管理人员学历普遍偏低，高中以上学历只有两个，其他均是初中或以下3）、口头文化盛行，人情化管理严重，表面一团和气，揭开真相，面目全非4）、部门设置不健全，岗位职责不清晰5）、沟通、责任机制不健全，相互职责，相互推诿第三节 核心管理数据症结解剖 在调研中，英达思老师4月7日发放了各部门调研清单，要求各部门提供文件资料与数据报表，但从回收资料情况来看，很多数据都是缺失。 大量数据无记录，或者只记录无统计。能够提供给老师的只有极少的一部分原始表单，并且老师收集的所有数据均没有直接的统计数据，给调研工作造成一定困难。甚至老师在问到相关人员知不知道记录的作用时，个别人员回答是不清楚，上面要求这样做，反正做了交上去就行了。 现代化工厂的管理成效最终需通过数据来量化，但是根据调研时发现相关部门连最基本的数据都无法提供。如：生产计划达成率、人均产值、易耗品库存、原材料库存金额等，这些管理数据基本没有建立，不做统计分析；没有客观、真实的数据，就只能凭感觉做管理，凭经验做决定，管理就会受制于人，而无法形成模式化。只有习惯运用真实、精确的数据，才能真正克服管理人员粗放、随意、自以为是的管理坏习性。 以上所述可见声光公司在标准化、可量化的数据是多么不足，管理人员的工作心态和数据观念是多么的苍白！显然管理的粗放程度已经到了非常严重的地步。由此可以看出，培养管理人员用数据说话、用数据总结问题和分析问题的能力，是势在必行。第四章 对症下药 通过对以上症结的深入解剖分析，专家组老师反复研究讨论，针对每一个失控点进行围追堵截，利用分段控制法制定出管理变革进程表，在具体实施过程中再进行细分，使得整个变革过程都能有效受控。第一节 方案制定（一）精细化管理变革进程表精选范本（二）精细化管理思想整个变革紧紧围绕一个核心，两条主线，三大模块来开展一切变革工作： 一个核心：控制 两条主线：领导管人，流程管事 三大模块：组织再造，流程再造，习性再造秉承变革的核心思想，再浓缩其思想精华，确定整个变革分两条路：一是企业文化改造，重点是抓人心、改变人的思想观念和习惯，提升企业的凝聚力。二是流程制度导入，全面建立管理控制体系，提升企业管理整体的控制力。第二节 组织再造（一） 组织架构的调整专家组老师通过分析后决定对组织架构进行调整，新增设PMC部、稽核部，由以往单纯的垂直管理模式转变为纵向管人，横向管事的管理架构：变革前组织架构：调整后组织架构：（二）变革初期树权威1.成立精细化管理变革领导小组，制定管理变革领导小组章程，汇聚声光力量。注：1、此份为试运行文件，该章程负责人为人事行政部主管，主要职责是修改、维护章程的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理；2、若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉英达思老师指导；3、变革前文件若同本文件有冲突时，一律依本文件执行。文件更改一览表版本更改内容更改日期更改人评 审 栏部 门生产部三极管车间镀膜车间冲床车间极头车间装配车间校验车间品质部行政部PMC部财务部稽核部会 签英达思企业管理咨询公司声光公司总经理1.目的：为推动管理变革工作，确保管理变革顺利开展。2范围： 本章程适用于声光电子有限公司管理变革全过程。3管理变革领导小组职能：3.1结合公司未来发展战略需要，确定管理变革的方向和目标。3.2与英达思专家组配合、协调、沟通并确定管理变革工作的策略和进程安排，妥善处理在管理变革工作中出现的问题。3.3配置足够的资源，确保管理变革工作的顺利开展。3.4召开管理变革小组会议，并协调、安排各成员工作任务。3.5跟进管理变革各项工作执行情况，并进行适当修改、纠正。4. 管理变革领导小组人员及分工：4.1组 长：徐福祥董事长；4.2副组长：徐旭芬；4.3成 员：各部门部长及各车间主管、副主管、；4.5管理变革领导小组组长负责管理变革小组的全面工作；4.6管理变革领导小组副组长协助组长完成管理变革小组的各项工作；4.7管理变革领导小组成员负责督导各部门具体工作任务的执行。5.管理变革领导小组的具体运作：5.1由英达思专家组依据方案进程表制定项目总任务书及月、周项目任务书；5.2每周六上午09:00下达项目任务书，15：00前由总经理签字确认，有不同意见要在15：00前与项目组进行商讨、修正并确定，每周六下午15:00召开工作会议，检查上周工作任务完成情况，安排本周工作任务；5.3管理变革领导小组成员具体组织、实施、跟进、检查项目任务书各项工作，如有不明之处及时向英达思专家组老师反映，项目老师及时给予指导；5.4管理变革领导小组组长、副组长随时对项目工作情况进行跟进、检查，对出现的异常情况及时进行相应处理；5.5若项目工作在实施过程中有不能按期完成任务的情况，须提前24小时告知管理变革领导小组组长；5.6如项目任务书内容有调整以及管理变革工作中出现的问题，由英达思专家组与管理变革领导小组共同商讨确定。6.管理约定：6.1管理变革领导小组所有成员须按时参加管理变革领导小组会议，并遵守会议纪律，若有违反按会议管理制度处理。6.2未完成项目任务工作而又无正常理由的责任人每项为员工基金捐款20元。6.3管理变革领导小组成员须接受稽核办的监督，若有违反按稽核管理制度处理。7.本章程从颁布之日起生效。2.制定会议管理制度，从而提高会议效率，解决实际问题，杜绝以往会而不议，议而不决的局面。从会议制度细节抓起，严格要求每个参会人员按照会议管理制度执行，从最初的不适应到适应再到养成习惯，只能用两个字来概况，那就是“坚持”。1.0目 的：为提高会议的质量和效率，规范与会议有关事项的管理，特制定本制度。2.0范 围：公司例会（见例行会议一览表）、专题会议、临时会议 3.0职 责：3.1会议召集人3.1.1确定会议主题、会议主持人、参加人员；3.1.2会议室使用的申请，至少提前半天向人事行政部提出申请并跟踪申请结果；3.1.3召集跨部门临时会议需经部长级以上领导批准。3.2会议主持人3.2.1确定会议通知人、记录人；3.2.2确定会议议程；3.2.3准时召开会议，控制会议节奏与时间，把握会议重点不偏离主题；3.2.4确保会议不受干扰，主动处理解决干扰会议行为，例如：窃窃私语故意刁难恶意攻击、逃避责任急于了事和专横自大等；3.2.5平衡发言，发挥群体力量，确保与会人员充分发表意见；3.2.6善用群体专长，增加每位与会人员对会议结论的支持；3.2.7会议召开时间及议程变更的事前协调；3.2.8会议纪律的监督、违约行为的处理；3.2.9会议记录的签核；3.2.10会议决议或对策实效果的跟踪验证。3.3会议通知人3.3.1发出会议通知（注：公司固定召开的例会，除临时变更外，不另行通知）；3.3.2会议通知一般采用电话形式、信息平台或书面会议通知签名等方式，但须确保通知到相关责任人。主持人要求采用书面形式通知的，会议通知人必须采用书面形式通知，被通知人或其授权代理人应在通知单上签字确认；3.3.3会议开始前准备会议资料并分发到相关与会人员；3.3.4异常状况发生后10分钟内知会会议主持人；3.3.5会议因故取消或延迟，须提前30分钟通知相关人员。3.4会议记录人3.4.1提前十分钟做好会场准备(电脑系统或音响、投影调试等)，会议结束后及时整理会场；3.4.2组织签到（列席人员不需签到），发放并收回会议通知、签到表，在会议正式开始前向会议主持人报告会议缺席情况；3.4.3现场记录会议内容，会议结束后1个工作日内整理完成会议记录、决议，报主持人审核签字并发至各相关部门/人；3.4.4会议结束时公布违约情况；3.5参会人员3.5.1事前准备相关会议资料和发言准备；3.5.2准时参加会议，临时突发事件导致不能准时参加或缺席，至少提前半个小时通知会议主持人同意，并委任职务代理人参加；3.5.3紧急会议在会后1个工作日内向下属及时传达会议精神，非紧急会议通过部门例会或其它形式向下属传达会议精神； 3.5.4按会议决议规定，落实会议决议。4.0会议纪律：4.1与会人员参加会议时应带记录本、笔及会议相关资料，并提前做好发言准备；4.2与会人员应提前5分钟到达会场完成签到，做好会议准备；4.3与会人员会议期间将手机关机或调为振动；4.4会议期间禁止吸烟；4.5会议期间禁止接听电话，如遇客户等紧急来电必须接听时，应知会主持人同意后离开会场接听；4.6与会人员遇突发事件急需离场处理时，应知会主持人同意；4.7会议期间，未经主持人许可，不许交头接耳、随意走动或处理与会议无关事宜；4.8需要提问时，首先征得主持人同意方可发言或在主持人的安排下发言；4.9每位与会人员只有一次发言机会，特殊情况需二次发言的，必须先征得主持人同意后方可发言，否则，主持人有权予以制止。5.0管理约定：5.1会议迟到以主持人开始发言为止，每次向员工基金乐捐5元，超过10分钟的，每次乐捐10元，超过20分钟按旷会处理，旷会一次乐捐40元；5.2未经会议主持人同意私自早退会议的，每次乐捐40元；5.3未按期完成会议决议且未提前向主持人申请或申请未得到主持人同意的，每逾期1个工作日乐捐10元/项，若因此给公司造成损失的，按照相关管理条例追究责任；5.4会议记录人未在会后1个工作日内完成整理会议记录、决议并呈报主持人确认后分发至相关部门的，会议记录人每次乐捐5元；5.5会议期间手机或其它铃声响的，责任人每次乐捐5元；5.6在会议上有骂人、拍桌子、扔物品、中途恶意离场及其它严重扰乱会议秩序行为者，视情节轻重每次乐捐100-200元；5.7违反会议规定（纪律）或未履行相关职责的，责任人每次乐捐10元； 5.8所有乐捐款全部统一纳入公司员工基金，用于员工福利公益支出。6.0附则：6.1会议室的使用、会议室的设备、设施由人事行政部统筹管理；6.2本制度由人事行政部负责制订、修改、解释；6.3本制度自生效之日起颁布实施。7.0相关表单：7.1会议通知SG-YDS003-01A7.2会议签到表SG-YDS003-02A7.3会议记录表SG-YDS003-03A7.4例行会议一览表SHG-YDS003-0附：例行会议一览表序号会议名称会议时间主持人列席参会人员会议主要内容发言人会议地点记录人备注1管理变革月例会每月第一周周二 16：00-17：00（逢节假日顺延） 董事长（或授权人）英达思老师总经理、管理变革领导小组成员1、上月各部门工作总结、稽核工作总结；2、本月各部门工作计划、稽核工作计划；3、会议决议事项。各相关人员会议室行政部长会议记录报稽核部备案2管理变革周例会每周六16：00-18：00总经理 （或授权人）董事长管理变革领导小组成员1、本周各部门工作总结、稽核工作总结；2、下周各部门工作计划、稽核工作计划；3、会议决议事项。各部门负责人会议室行政文员会议记录报稽核部备案3生产协调会周一至周六 10：00-11：00PMC部长 董事长、总经理、英达思老师PMC专员、品质主管、生产部长、各车间主管、稽核部长、）1、前天订单准交检讨；2、计划达成情况的检讨；2、进度的跟踪；3、生产异常协调处理；4、下期生产计划的沟通； 5、会议决议事项。各相关人员会议室主持人指定会议记录报稽核部备案4稽核专题会周三 15：00-16：00稽核部部长董事长、总经理、稽核部人员及相关人员1、 稽核问题点通报；2、 稽核案例分析；3、 稽核工作总结。各相关人员会议室主持人指定会议记录稽核部备案5品质周例会每月2、12、22日 13：00-14：00品质部长董事长、总经理、英达思老师各部门主管、采购员、稽核部代表、品管员；1、上周生产质量问题总结、通报；2、上周客户投诉的统计、分析；3、本周重点质量问题预防控制；各相关人员会议室主持人指定会议记录报稽核部备案6总经理见面会暨职代会每月26日 14：30-15：30 （逢节假日顺延）人事行政部长无总经理、各车间、各部门职工代表。(特别说明：由人事行政部随机对车间抽取2-3名代表参加。)1、听取各代表对公司各方面的意见及建议；2、对各代表的意见进行处理、并回复；3、会议决议事项。各员工代表会议室人事行政部会议记录报稽核部备案7班前会每天班前十分钟车间主管无车间全体成员1、昨日生产状况的总结；2、今日工作安排及重点事项的提示；3、上级精神的传达。员工代表车间现场 组长稽核部现场抽查8全员早会每周二7：15-7：35 （逢节假日顺延）人事行政部董事长、总经理各部门主管、部长、职员、全体员工1、上周奖惩通报；2、鼓舞士气；3、会议决议事项。相关人员操场 无需无需审核： 制定：（三）岗位职责的制定对组织架构调整后，很多管理人员都不知从何下手，因为职务变了，当然工作性质也就发生了改变。此时，项目组老师组织相关人员进行研讨，先后制定各部门职能、部门组织架构及岗位职责，再一次明确了各管理人员的职权，指明了前进的方向。例：PMC部职能部门名称PMC部上级部门总经办上级主管总经理下属部门计划、物控、采购、仓储主管岗位PMC部部长部门编号SG-PMC-05下属岗位计划员、物控员、采购员、仓管员、统计员等。部门目标1、统筹协调生产整体运作，保证客户交期；2、合理管控物料供应与库存，确保生产运作顺畅及库存合理；3、跟踪生产物料使用情况，控制物料消耗，降低制造成本，提升利润。4、订单准交率98%；生产计划达成率98%；账务卡相符率98%;采购准交率90%.部门职能1、根据市场变化、生产需求，结合成品库存与库容及在制品数量、供应期长短，结合生产单位的产能和加工特点，整合生产能力，合理安排生产；2、组织编制生产主计划和滚动冷冻计划；3、收集各生产单位的产能信息并进行分析、预测，促进产能提升；4、监控、跟进各生产单位的生产计划执行情况，确保交期满足销售需求；5、组织协调各相关部门解决生产过程中的各类异常情况，确保生产顺畅；6、负责对生产信息的准确统计分析及传递工作；7、负责每天10：00生产协调会的召开(周日除外)；8、负责每天召集、组织、主持订单评审会议；9、负责物料供应计划的制定、跟进；9、负责采购管理、采购物资数据的统计、汇总及对帐工作；10负责生产物料及非生产物料的合理控制；11、负责保证原材料收货、发放、退货及时准确；12、负责成品收货、发货、退货处理及时准确；13、负责仓储管理，确保原材料、半成品、成品储存卫生、安全、规范，符合要求；14、负责避免呆滞料之发生，及时并合理处理呆滞物料、减少公司财物浪费；15、负责提高仓存物料（原材料、半成品、成品）周转率，提高资金利用率；16、负责物料（原材料、半成品、成品）保管，确保物料品质满足生产及客户要求；17、负责部门内部人员管理：包括入职培训、出勤、工作交接、考核、晋升、淘汰等；18、负责人力资源和行政管理等管理制度在本部门的执行；19、负责企业文化在本部门内的传播和宣导；20、负责协调处理跨部门相关事项。管理权限1.生产计划及物料计划的编制、执行监督权与解释权；2.生产进度监督与指导权；3.原材料、半成品、成品仓储管理执行权及其成本的控制权。管理责任1、对生产计划、物料计划、采购准交的执行负检查监督责任；2、对生产计划、物料计划、采购准交的有效性负责；3、对公司生产运作数据保密工作负责；4、对订单准交率、生产计划达成率负主要责任。PMC部组织结构、定岗、定编及职位说明书定编： 11人实际在岗人数： 11 人待聘：0人组织结构图：PMC部部长编制1人采购员1人计划员1人物控员1人仓管员7人2011年PMC部定岗、定编及定员规划部门名称： PMC部 设部长 1 人，直接上级： PMC部长 本年度定编 11人，其中管理人员3人，员工8 人；在职管理人员 3 人，在职员工 8人，待聘管理人员 0人，待聘员工 0 人。部门下设单位有：采购、仓库、计划和物控 。岗位名称编号定编人数（P）缺编人数（P）在岗人员姓名备注PMC部部长SG-JH-110吴波兼职计划员SG-JH-210吴波采购员SG-JH-310张莉物控员SG-JH-410赵志芳膜片仓管员SG-JH-520任红琴林燕芬 半成品仓管员SG-JH-630吴建华谭书琼张美丽辅助、包材仓SG-JH-710郑亚芬原材料仓SG-JH-910 胡明芬成品仓SG-JH-1010徐芸职位说明书01名称PMC部部长直接上级总经理直接下级计划、物控、仓库岗位职责1. 组织相关单位进行订单评审和最终的交期回复；2. 对订单输入进行把关；3. 生产计划的协调和产能负荷分析；4. 物料需求计划的制定；5. 物料请购的审批；6. 材料、半成品、成品物料的管控；7. 建立、健全本部门各项管理制度、程序、流程和标准并督导执行；8. 按照公司方针目标制定本部门的工作目标、工作计划及其实施方案并督导实施；9. 负责组织召开并主持生产协调会，协调解决各部门在生产中的异常问题；10. 负责指导计划员现场与各车间主管协调、制定日生产计划；11. 审核日生产计划、周生产计划、日出货报表、周生产报表、月生产报表、产能战报等报表；12. 统筹仓库管理，组织库存盘点，控制库存成本；13.完成公司领导临时交办的其它事务。任职要求1. 学历要求：大专文化以上；2. 工作经验：有生产计划控制、物料控制、采购管理、供应商管理三年以上工作经验；3. 技能要求：熟悉生产计划管理，对成本控制有一定的实战经验；4. 计算机能力：能熟练操作OFFICE办公软件；5. 年龄要求：28岁以上；6. 性格特点：执行力特别强，善于沟通，性格沉稳，抗压能力强；7. 培训经历：受过ISO相关培训，熟悉TS16949体系。岗位权限主要内容1. 对本部门日常工作有主持权2. 对下属员工请假有审批权、辞工有初审权3. 对本部门员工的工作态度、纪律有监督指导权4. 依据公司规定，对下属有奖惩权5. 对公司制度及工作方式的改善有建议权6. 有参加相关会议的权力7. 对有关人员有绩效考核权8. 对公司任何人员的任免及调动有建议权考核指标1. 订单准交率100%2. 物料损耗率3%3. 物料准交率95%4. 账物卡相符率98%职位说明书02名称 采购员直接上级PMC部部长直接下级无岗位职责1. 新供应商的开发；2. 负责供应商的甄选和初审；3. 采购物料的寻、比、议价；4. 供应商的管理；5. 采购单的编制与下达；6. 确保按质、按量、按时完成；7. 负责对供应商和外发加工厂商评估/合同的登记备案；8. 品质、交期异常的处理；9. 对供应商的分类、考核及淘汰进行审核；任职要求1. 学历要求：高中文化水平以上；2. 工作经验：有两年以上采购岗位工作经验；3. 技能要求：熟悉供应商管理，具有一定的谈判能力；4. 计算机能力：能熟练操作OFFICE办公软件；5. 年龄要求：25岁以上；6. 性格特点：执行力特别强，善于沟通；7. 培训经历：受过ISO相关培训，熟悉TS16949体系。岗位权限主要内容1有对采购物料的采购权；2有对采购各环节不顺畅的调查权与处理权；3有对影响本部门工作开展的相关情况做出处置建议权；4有因为采购物料原因对影响客户交货的问题进行责任追究权；考核指标1、采购物料准交率98% 2、进料合格率98%职位说明书03名称物控员直接上级PMC部部长直接下级无岗位职责1. 协助PMC部部长制定供应战略规划；2. 根据计划部的申购计划及时跟进材料进度；3. 负责协助采购建立供应管理体系；4. 组织制定物控部工作流程及制度；5. 协助采购主管建立供应商档案，对供应商进行分级管理，妥善处理与供应商的关系；6. 不断改进本部门工作方法，争取最大限度满足生产需求。7. 主导物料定额用料的执行和监督。任职要求1. 学历要求：高中文化水平以上；2. 工作经验：有两年以上该岗位工作经验；3. 技能要求：熟悉公司物料管理的流程；4. 计算机能力：能熟练操作OFFICE办公软件；5. 年龄要求：25岁以上；6. 性格特点：执行力特别强，善于沟通；7. 培训经历：受过ISO相关培训，熟悉TS16949体系。岗位权限主要内容1. 对本部门日常工作协助管理权2. 对下属员工请假有审批权、辞工有初审权3. 对本部门员工的工作态度、纪律有监督指导权4. 依据公司规定，对下属有奖惩权5. 对公司制度及工作方式的改善有建议权6. 对有关人员有绩效考核权7. 对公司任何人员的任免及调动有建议权考核指标1. 呆滞品处理及时率95%2. 物料准交率95%4. 账物卡相符率98%职位说明书04名称计划员直接上级PMC部部长直接下级无岗位职责1. 负责主导订单评审并进行交期回复；2. 负责根据订单评审结果制定滚动生产计划；3. 主导每日生产协调会并追踪会议决议完成情况；4. 跟进生产进度并责令生产单位达成；5. 及时组织相关单位排除生产或品质异常；6.组织协调产销平衡；7.每日生产数据的统计分析并形成周报月报。任职要求1. 学历要求：高中文化水平以上；2.工作经验：有生产计划编制和物料控制管理两年以上工作经验；3.技能要求：熟悉公司物料管理的流程；4.计算机能力：能熟练操作OFFICE办公软件；5.年龄要求：25岁以上；6.性格特点：执行力特别强，善于沟通；7.培训经历：受过ISO相关培训，熟悉TS16949体系岗位权限主要内容1. 公司各项规章制度的执行权和监督权；2. 生产计划的执行权、监督权、建议权；3. 授权范围内的考核与奖惩权;4. 生产进度监督与指导权；5. 原材料、半成品、成品仓储管理执行权及其成本的控制权；6. 有对供产销各环节不顺畅的调查权与处理决策权；7.对部门规划及部门接口流程设计具有建议权和实施权。考核指标1. 订单准交率95%2. 物料损耗率3%3. 物料准交率95%职位说明书05名称仓管员直接上级物控员直接下级无岗位职责1. 核对货物的入库凭证，清点入库货物品种和数量，检验入库货物质量，与各供应商和采购员办理交接手续；2. 统筹货物的存放地点，登记保管账和货位编号；3. 根据生产计划，设定各种物料的安全库存；4. 严格出库手续，确保出库物品品种、数量准确无误；5. 填制、报送各种商品单据，定期盘点商品，上报盘点报告；6. 实施仓库的安全管理；7. 完成上级交办的其他工作。任职要求1. 学历要求：高中文化水平以上；2.工作经验：有进销存管理两年工作经验；3.技能要求：熟悉公司物料管理的流程；4.计算机能力：能熟练操作OFFICE办公软件；5.年龄要求：25岁以上；6.性格特点：执行力特别强，善于沟通；7.培训经历：受过ISO相关培训，熟悉TS16949体系。岗位权限主要内容1. 对公司制度及工作方式的改善有建议权；2. 有参加相关会议的权力；3. 对相关人员的绩效考核权；4. 对公司任何人员的任免及调动有建议权。考核指标1. 账物卡相符率98%2. 物料收发及时率98%3. 日常事务完成率95%（四）构建良好的沟通平台项目运行开始，项目组老师从调研资料中发现，很多员工及管理人员迫于人情化，使得有些合理的要求也不好意思向上级提报，甚至受到不公平的待遇时也只能憋在心里，这样对个人及公司的成长都是不利的。正因为这样的不良风气，让企业形成了官僚化、拍马屁、对人不对事这种局面，新鲜血液不能注入进去，企业失去了生机。为建立良好的沟通平台，项目组专门设立老师及总经理信箱，鼓励大家提意见或建议，并对好的意见或建议进行奖励，并取得了非常好的效果，给整个项目推进起到了催化剂的作用。（五）成立“5S”检查小组，实施现场大PK在调研期间，项目老师发现车间、仓库里面现场混乱，办公室杂乱无章，公共区域垃圾成堆，如图： 仓库内摆放凌乱车间电话乱放办公台面杂乱不堪垃圾成堆惨不忍睹诸如上述的现场在调研期间是随处可见，在跟PMC的一位员工交流工作日程安排时，她无奈的说：“每天工作很忙又找不到东西，烦死人了！”是的，越急越乱，越乱越急，当时的情形确实如此。我还亲眼目睹采购员找一份采购入库单，急急忙忙跑遍仓库，整整花了15分钟还没着落，最后在其他的单据中翻到了。如此现象是层出不穷，专家组老师为了避免此类现象的频繁发生，从而提升工作效率，决定推行“5S”整改，专门成立“5S”检查委员会，每周定期或不定期检查评分，张贴于“5S”宣传专栏，对做的好的给予奖励，做的差的进行鼓励，如此做了两周，整个公司便焕然一新，并且至今还一直坚持着。附：5S管理制度1 目的1.1建立5S活动程序,创造光明愉快的现场。 1.2通过5S活动,提升品质、保障安全、达成交期、降低成本、提高效率。1.3提升员工的自我管理意识和自我约束效果。2 适用范围适用于宁波市声光电子有限公司所有部门及工作场所。3 术语定义3.1 整理：对物品与设施分类，把有用的保留，否则清除。3.2 整顿：把留下的有用途物品按使用的频度有序摆放。3.3 清扫：把工作场所清扫干净，创造明亮的工作环境。3.4 清洁：利用相关管理办法，把前面的效果保持着。3.5 素养：养成良好的工作习惯,按章行事,知行合一。4 职责职务组成成员职 责推行委员会负责在全厂范围推行5运动; 设立管理制、监察5推行活动的进行状况; 督促改善，持续推行.主任总经理担任审批5活动实施与管理办法、5规范要求、检查表等相关文件; 主持召开推行委员会会议，听取各位委员汇报; 副主任指定负责人按主任要求主持5活动的日常管理工作; 协调相关部门的5活动;执行委员各部门经理/主管传达5推行委员会的各项指示； 督导本部门5开展活动，并具体实施； 跟进本部门推展5活动中问题点的改善情况5 工作程序5.现状诊断：由推行委员会组织，找出各部门的工作场所、岗位5标准的差距和症结所在。5. 教育培训与宣传：组织学习5知识，互相探讨5推展过程中的经验。在车间宣传栏设置5进程记录，作出深入的比较分析。 作相关的宣传，对相关工作改善活动作报导5.6 5S推行重点5.7 检查评比5.7.1 车间及部门内评比:各单位每天在下班后进行检查并展开分钟5活动并自查。5.7.2公司检查评比A检查由副主任召集推委会委员的全部或部分，可以邀请车间主管、稽核专员和员工代表参加。B.每周进行小检查一次。每月下旬对全厂各部门评比,检查结果及时作成检查报告,并在公司5专栏刊出C。统计方法：每月总分/四次检查得出平均分D检查人员依5S检查表和5S评分标准执行，每月办公室和车间分别统计得分。办公室依部门为单位，生产系列以车间为单位。5.8奖罚原则系列奖励处罚（连续两次）第一名第二名倒数第一名倒数第一名办公室（含会议室）5030扣50扣30车 间10080扣100扣80标示旗流动红旗流动黄旗5.9 督促改善5.9.1 部门内5检查发现的问题点或隐患，应立即解决或改善，并落实到相关责任人。5.9.2 全公司5检查发现的问题点或隐患，应作记录和拍照，。以督促责任部门尽快解决或改善，并由5推行委员会指定人员进行跟踪、验证。5.9.3 对检查发现的问题点或隐患未按时解决或改善的，责令该部门负责人向5推行委员会作出解释，并重新制订改善计划。5.9.4 适时组织参观、学习评比荣获第一名的部门的做法与优点，鼓励后进学先进。5.9.5 鼓励部门之间、部门内部开展相互交流、相互学习，把推行5过程中的成功经验、做法、体会等介绍给大家分享。6.0管理办法：6.1基准分为85分。评比分数低于85分不给予奖励。6.2公司“5S”推行委员会副主任组织每周不定期进行检查。没有组织“5S”检查，处罚“5S”推行委员会副主任20元/次，已检查但未按要求填写“5S”检查表，处罚10元/次；6.3评比检查后，“5S”推行委员会副主任没有针对检查发现的问题提出整改要求的，处罚推行委员会副主任10元/次；没有对提出的整改要求进行复查验证的，处罚推行委员会副主任10元/次；6.4各部门/车间没有针对检查发现的问题进行按时按要求整改的，处罚部门责任人20元/项；6.5每次评比后，“5S”推行委员会副主任未按规定在宣传栏上进行公布，处罚“5S”推行委员会副主任10元/次；6.6“5S”推行委员会各级成员未按时参加，迟到处罚10元/次；缺席处罚20元/次；6.7 “5S”执行委员未负责成立本部门/车间“5S”日常检查小组，处罚相应“5S”执行委员20元/次；6.8公司“5S”各部门执行委员没有组织本部门进行“5S”检查，处罚20元/次，已检查但未有记录的，处罚10元/次；6.9 “5S”执行委员未将部门/车间“5S”日常检查小组名单提交给“5S”推行委员会副主任备案，处罚相应“5S”执行委员20元/次；6.10奖罚款每月由“5S”推行委员会副主任汇总后交人事行政部主任审核，报总经理批准后公布，送财务部进行结算，并发放。7.0附件7.1 5S推行委员会组织架构5S推行委员会主任：徐旭芬稽核部5S推行委员会副主任：郑忠明执行委员（林燕君）执行委员（王桂珍）执行委员（程利央）执行委员（徐华夫）执行委员（周标义）执行委员（何卫星）执行委员（张莉）执行委员（车式建）执行委员（张伟）执行委员（张亚敏）执行委员（吴波）执行委员（苏知勇）第三节 流程再造同之前辅导过的企业一样，声光在生产运作方面因过程细节未能受控，从而导致生产前后工序不协调，要的没生产出来，不急的堆在一旁无人管控，给企业增加生产成本的同时又影响了后工序的生产，可谓是前功尽弃；而停工待料也是目前很多中小企业普遍存在的老大难问题，声光也不例外，在调研时装配车间主管给我们反映：车间员工经常没事做，原因是物料不配套，而又没有计划员来协调，就只能自行到仓库找物料，找到什么就做什么。如此恶性循环，加之无人控制，使得车间每天像“打仗”一样的生产，车间员工更是如此，只要一有材料可生产的，大家就一窝蜂的去抢。（一） 计划链流程再造 专家组老师在调研时发现，整个公司无计划可言，车间生产由车间主管自己说了算，急着出货的时候就由财务人员打电话下去追货，导致工序间生产不平衡，出现脱节现象。1. 建立各车间工序标准产能。产能标准是推行日计划的前奏，也是实施订单评审必不可少的环节。为此，专家组老师先后组织各车间主管及重要工序岗位人员，一起商讨制定产能标准，然后组织管理人员一起研讨通过，以书面形式下发至各相关部门。标准产能的制定，让管理人员明白了什么是用数据说话，同时也为后面的日计划奠定了基础。2. 建立客户订单处理流程控制卡。为规范订单处理，使PMC部与业务之间的衔接更加顺畅，避免以往“踢皮球”现象。项目组老师针对相关问题点、找出相关责任人，以“标准、制约、责任”三要素为失控点下药，组织相关人员先后研讨、运行客户订单处理流程控制卡，在知道如何做，谁监督，做不好承担何责任的层层监控下，从而形成相互制约。附：客户订单处理流程控制卡【客户订单处理流程】控制卡一项目控制点及失控后果描述责任人执行条款一未及时录入客户订单，导致计划不能按时排产，影响客户交期。计划员/跟单员标准:1.规定跟单员接到客户订单后在半小时内将订单录入客户订单跟踪表；2.规定跟单员将订单录入完毕后，在半小时内将客户订单交至PMC部计划处；3.PMC部计划接到客户订单后在两小时内回复客户交期。制约：1.计划对跟单员是否及时录入客户订单进行制约；2.计划对跟单员是否及时将订单交至PMC部计划处进行制约；3.跟单员对计划是否及时回复客户交期进行制约；4.稽核部监督全过程。责任:1.查发现PMC部采购未及及录单的，处罚责任人10元/次；2.检查发现PMC部采购未及时将订单交至PMC部计划处，处罚责任人10元/次；3.检查发现PMC部计划未及时回复客户交期的，处罚PMC部计划10元/次 【客户订单处理流程】控制卡二项目控制点及失控后果描述责任人执行条款二未及时安排生产，导致不能交货，影响客户交期，损失严重计划员标准:1.建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户档案； 2.建立各车间及工序的产能标准，明确订单处理周期；3.建立客户订单评审机制；4.规定PMC计划严格按客户交期前后进行排产。制约：1. 对PMC部计划是否及时安排生产进行制约。责任:1. 稽核部检查发现PMC部计划未及时安排生产，处罚责任人20元/次；【客户订单处理流程】控制卡三项目控制点及失控后果描述责任人执行条款三PMC部采购未开具出货通知单，导致仓库未及时发货，影响客户交期，损失严重计划员/ 车间主管标准: 1.规定跟单员根据客户交期在头天下班前开具次日出货通知单，仓管员根据出货通知单准时发货。制约：1.对跟单员是否按时开具出货通知单进行制约； 2.对仓管员是否准时发货进行制约。责任: 1. 稽核部检查发现跟单员未及时开具出货通知单的，处罚10元/次； 2. 跟单员发现仓管员未及时发货的，处罚仓管员5元/次。3.将生产单位划小，制定月、周、日生产计划。现在很多中小企业都还保留着传统的管理模式，尽管工厂由以往的作坊式发展到现在有几百人的企业了，但过去的粗放管理还仍然存在。尤其在生产方面的粗放，如果还是抱着旧观念不放，必然会被瞬息万变的市场淘汰出局。声光徐董在这方面的认识非常清醒，是因为工序的不平衡生产导致半成品过多，时间长了就变成了呆滞品，直接造成公司的损失。为此，项目组老师经过沟通培训，最终确定制定各车间每日生产计划，实行冷冻一天、滚动两天的计划模式，大大减少了不必要的浪费，也促进了工序间的平衡。经过一个月坚持不懈的推动，成绩也渐渐显现出来，徐董面带微笑的说：这就是我们所要的！附：滚动生产计划控制卡【滚动生产计划】控制卡一项目控制点及失控后果描述责任人执行条款一各车间生产计划的编制、审核失控。生产部滚动计划编制后没有进行物料确认，导致生产部计划的可执行性丧失。计划员/物控员标准:1.制定各车间产能标准；2.采购、外协物料采购周期标准；3.计划员根据评审交期和月计划的分类、物料到位情况，在每天10：00钟前编制一天冷冻和两天滚动生产计划；4.每天10：00钟前将编制好的滚动生产计划交给物控员进行查询确认，确认冷冻生产计划的可行性。（冲床车间确认冷冻生产计划的可行性由PMC计划直接跟踪）；5.在每日生产协调会上进行次日冷冻生产计划的下达，责任单位当场确认；6.对于当天下达明天的冷冻计划，仓库必须在下午下班前（16:00） 进行实物备料；制约：1.由物控员查询冷冻计划的物料到位情况，确认冷冻计划的可执行性，对未到期物料的相关责任人进行制约；2.车间主管确认生产部生产计划可执行性，对计划员进行制约；3.生产车间通过对冷冻计划的物料领取对计划可执行性进行监督，制约仓库。责任:1.稽核部检查发现PMC计划漏排订单的，处罚责任人20元/次并责令整改；2.生产车间主管检查发现且经确认计划安排不合理的，第一次要求计划员返工重新编排；第二次处罚10元/次；3