基于成组技术的精益生产方式及实例.doc

基于成组技术的精益生产方式及实例随着科学技术的进步、生产力的发展，消费者对产品的需求日趋个性化和多样化，因此许多制造企业的生产方式正从传统的大批大鱿生产朝着多品种小批量生产方向调整按传统的大批大量生产方式来生产多品种小批lit产品必将使产品的生产成本增加.生产周期拉长如何在多品种小批量的生产方式下降低生产成本、缩短生产周期正是当今世界各国都在致力于研究的一个重要课题.各国专家提出了不少办法试图解决这一问题.其中成组技术和精益生产是在生产组织和管理方面卓有成效的两种模式.它们往往都是单独采用，如果能在多品种小批量生产方式环境下把成组技术溶人到精益生产中，使两者的优势互补，必将更充分地发挥精益生产的优点，进一步降低产品的生产成本、缩短生产周期，提高加工质量，更好地体现多品种小批虽生产方式的优势。1 成组技术与精益生产的结合 成组技术是20世纪50年代中期首先山前苏联的米特洛范诺夫针对中小批量生产根据零件相似It原理以成组工艺的形式提出的其要点是根据零件在设计或工艺上的相似性原理通过编码技术把零件分为不同的零件族进行设计、加工和管理，以在多品种小批量生产中减少零件设计及其生产计划、生产管理、零件加工等的工作量获得大批以生产的效果。 精益生产是由美国麻省理工学院(MIT-Massachuseus Institute of Technology)倡导组织的国际机动车研究小组(IM VPIntennationatMotor Vehicle Progam)用了5年时间全面总结日本丰田汽车公司等90余家汽车生产企业的生产方式后在(The Machine That Changed the World一书中提出的其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消灭一切不必要的浪费，它的3个主要特征是:(1)准时化生产，以产品交付时间或面巾时间为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求生产现场工序间衔接得很好，生产组织靠看板管理，生产节拍可由人工干预、控制，标准件、通用件、外协件的供应准时化.(2)并行工程，开发人员从设计开始就考虑产品生命周期的全过程，产品开发各阶段是重盈的使开发周期大为缩短;产品开发过程中信息交流及时，发现间题及早解决，产品开发的质量高(3)全面质量管理强调质量是生产出来的，而不是检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量，生产过程中对质量的检验与控制渗透到每一道工序注重培养每位员工的质傲意识，保证及时发现质量问题如果在生产过程中发现质贫问题，可根据情况立即停止麟条生产线的生产，从而保证不对不合格品进行无效加工。 成组技术侧重于企业内部车间作业层面的管理方法，用于面向零部件的设计、制造、库存等方面的实际操作，而不过多地涉及企业在原材料采晌，产品销售，员工管理等方面的内容，精益生产则侧重于产品在交货期、成本、质量等方面的总体管理，而与零件按什么方法设计、制造和管理无关。从两者应用的生产方式及管理层次分析，成组技术和精益生产可以很好地结合首先，两者都有利于解决中小批量生产方式中产生的生产效率与产品多样化的矛盾.应用对象是一致的。尽管两者都产生于大批量生产时代，但就其性质而言两者都适用于中小批虽生产.成组技术有利于将中小批量生产中的相似件组合在一起以扩大相似件的生产批量，提高生产效率，保证生产质，降低生产成本梢益生产应用于中小批量生产同样有利于减少生产中不必要的浪费，降低生产成本，保证生产质里;其次，两者应用在不同的生产管理层次，成组技术用于面向零部件的设计、制造、库存等实际操作层面，而精益生产对应于产品的设计、生产、供应、销售以及企业内人、财、物等管理策略层面，两者具有很好的互补性。2 基于成组技术的精益生产模型 基于成组技术的精益生产模型如图。从图1可见：成组技术非常有助于精益生产方式3个特征的实现:(工)准时化原则:在发现产品开发机会后，首先要确定产品交付或面市时间，然后根据这一终端时间以后拉的方式确定产品设计、制造、装配、调试各阶段的总体时间表，整机组装、调试前有关零部件的加工和采购均应采用准时化原则组织生产，避免因零部件提前制作、购置而造成资金和库存方面的浪费，采用成组技术后，可大大缩短产品、零部件设计时间，制定零部件加工、装配、检测工艺的时间及机床、夹具、刀具、量具等的准备时间，更精确地实现准时制生产.(2)并行作业原则产品从概念设计开始应尽量多的采用并行工程.在概念设计时应考虑产品生命周朗的全过程，包括质量、成本、进度、用户要求和产品报废回收产品开发各阶段是重叠的.在对非标零部件进行结构设计的同时，进行加工的工艺编排和机床，刀具、工装量具、材料等方面的准备工作对于外协件应及时进行外协加工，这祥才能缩短产品开发、牛产时间采用成组技术后.非标零部件结构设计加工、装配工艺设计，刀、量、夹具设计均按照零部件的编码从产品数据库中选取相近或相同的设计进行借鉴、更改.这将极大地压缩零部件设计和加工的周期，充分实现并行工程.并巨这也有利于产品开发过程中信息交流及时，发现问题及早解决，提高产品开发的质量(3)全面质量管理原则:产品细节设计，非标零部件结构设计、工艺过程制定、生产准备、加工，标准件、通用件、外协件采购整机组装、调试均采用全面质量管理.每个部分,每个人都应以高度的责任心保证自己完成的任务是合格的在追求零废品率的同时减少俭查、测虽费用_采用成组技术后，利用相似性原理，产品及其零部件的设计，加工装配等的检验方法，检验程序非常容易确定，其质量更容易得到控制，这些方面的工作量也大大减少，非常有利于实现全面质量管理。3 实例分析 基于成组技术的精益生产方式已在企业得到了一定程度的应用.浙东某冲床生产企业就是一个典型的例子该企业对拟实施的新的生产管理模式进行了总体规划，确定了合理的分步实施办法该企业现已实施了成组技术、全面质垃管理、并行T.程和准时化生产等技术.取得了较为明显的效益.具体的实施过程为:(日采用成组技术，对所有非标件都进行了编码，建立了产品数据库.新零件结构设计、工艺过程制定、生产准备、加工都参照编码相同或相近霉件的技术文件进行.成组技术的采用为实施精益生产打下了良好的基础，(2)实施并行1程.从产品确定生产之日起，一些采购或生产周期长，结构形状、性能及尺寸相对固定的零部件，如:床身、飞轮等在全套产品图纸生成以前就通过成组技术调用以前相同或相似零件的图纸，工艺规程和工装要求，进行提前采购或提前加工，极大地缩短了整机的加工周期.在加工、采购过程中，生产部门、供应部门与设计部门能根据以往相似产品的数据及时交抉信息.发现问题得以尽早解决，实现并行工程(3)开展全面质量管理.该企业非常重视质量管理，提出“中国人要让人瞧得起就让我从本职做起”，采用早讲会、评议会、品质耻辱等形式通过渐进的方式使质量意识深人人心。现在，每位职工都从内心深处认同了“品质由我做起，从我负责，以专业、敬业追求完美品质”，“决不让相同的缺失发生第二次”，“决不让前工程的缺失流人后工程”等质丝观郑能自觉地时其所承担的工作高度负责、努力使自己的工作100%是合格的成组技术很好地帮助了全面质员管理的开展.公司各部门员工都能采用成组技术，通过相似性原理确定产品及其零部件的设计，加工，装配等的检验方法和检验程序，保了检验方法和检验程序的合理性和准确性4)推行准时化生产该公司产品绝大多数按定单生产，少数按市场预测生产。在确定产品交付日期或面市时间后，其设计、零部件加工、装配等都按倒推的时间表进行,采用成组技术后，产品、零部件设计及其加工、装配的时间及机床、夹具、刀具、童具等的准备时间大大缩短，更精确地实现了准时制生产。 采用这些管理技术后，该企业产品生产周期比原来缩短1/3,零部件和产品的废品率和返修率降低20%，准时文货率明显提高.零部件库存从原先的平均半年缩短到现在的30d，该公司还计划在2年内把库存周期压缩到平均5d以内.产品的生产成本也有很大程度的降低，企业的整体形象和市场竞争力获得了进一步提升。 对于基于成组技术的精益生产方式的实施过程，该公司表现了极大的遵慎，专门为此制订了实施规划，绘制了实施的流程图，并根据这一规划对全体员工进行了分层次的培训,在实施过程中注重效果实施一项，见效一项。 通过实例分析还可看出:企业实施基于成组技术的精益生产方式应遵循教育先行、效益驱动、总体规划、分步实施的原则.在实施之前必须对企业从领导层到普通职员进行教育，使他们深人理解成组技术和精益生产的技术特点、实施条件、能为企业带米的利益以及实施中可能遇到的困难等以减少实施过程的障碍和阻力.成组技术和精益生产是两种理念其各要素在生产实际中是可以分别得以实现的.其体操作时，应对这些要素分别进行实施.至于实施哪一项要素?何时实施?要视具体件而定，条件成熟一项，实施一项以追求企业最大整体效益为目标_同时各项要素的实施要紧紧围绕企业的总体规划.最终实现基于成组技术的精益生产方式,而对于占我国企业总数99%以上的中小企业而言，尽管他们具有管理层次少，决策过程简单，富卜创新精神，能较快地对市场的变化作出反应等优势，但也存在技术人员数量少，人员素质相对较低，企业管理思想和管理手段落后，资金不够雄厚等缺陷。中小企业欲实施基于成组技术的梢益生产方式，首先应对企业管理层、技术人员和全体员工进行不同层次的培训，使企业上下都认识到实施基于成组技术的精益生产方式的必要性和紧迫性，同时也认识到本企业在技术、管理、资金等方面的薄弱因数实施时要因地制宜，量力而行，积极创造条件一步一步地实施成组技术和精益生产的各要素，直至最终实现基于成组技术的精益生产方式。多品种小批量条件下的生产管理初探随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。一、主要特征 多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面： 多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸工艺方法起竖主梁生产车架生产总装调试等。二、约束条件 1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差 目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。航天企业为保证生产周期，启用了“边研制、边定型、边批产”的生产管理模式，但是状态变化带来的过程反复，状态变更带来的质量问题归零，占用了部分资源，造成了生产安排的混乱。 由于新开发产品的工艺适应性与批产产品存在着一定的差异，而现有的生产线短期内无法增加，在工艺安排上只能利用现有资源进行调剂，在设备能力临近瓶颈时，也只能通过操作者个人的能力来保证，导致产品加工的质量稳定性难以保证。产品的返修、返工及报废后重新加工内容的增多，生产计划频繁调整，使控制难度进一步加大。 2.虚拟制造大量存在 所谓虚拟制造，就是从产品设计开始，形成技术文件后委托外协厂加工制造，部件由外协厂进行加工、装配，构成部件总成，经过生产过程的质量检验、验收合格后送到工厂进行产品总装。 航天产品具有系统集成的特点。在长期的发展过程中，航天企业虽然积累了一定的生产制造能力，但是仍有大量核心单机产品的设计、制造过程不在企业内部，外购、外协产品大量存在，产品状态、进度及质量控制需要企业在外部复制出一套控制系统，耗用了一定的资源，也加大了生产管理控制的难度。 3.物料控制、均衡生产难度大 零库存是基于JIT(Just InTime)模式建立的企业物料管理模式，它是在企业建立了稳定的供应链模式后采用的低成本物资管理模式，其基础是批量订货、低成本、及时供应。在研制产品的生产管理过程中，小批量甚至单一产品的重复订货及较短的供货周期，极大地影响了供应商的及时性和整个供应链系统的稳定性，不愿意接受订单、无法满足周期以及产品质量不稳定导致重复订货等一系列问题，加大了系统齐套难度，影响了生产的顺利推进。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性决定了其在一定时段内对设备、人力等资源的需求较强且存在冲突，而在另一时段，随着产品生产过程的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用呈现波浪式的跳跃，影响了均衡生产。 4.关键路线控制的局部性 目前的生产管理过程主要采用的是关键路线控制法，通过建立产品的生产计划，拟出关键、重要的技术，得出影响某批次产品的关键路线，在资源利用上给与积极的支持，保证关键路线产品的顺利产出以保证批次产品的整体进度。但是随着多批次产品的同时投入，各批次产品的关键路线存在着冲突的现象，如在生产过程中出现的数控龙门铣设备“排队”现象，甚至出现需要领导“拍板”决定先上哪个产品的现象。 由于各个批次的关键路线都集中在同一台设备上，任何一个批次产品在关键路线上的延误都会导致无法满足生产周期的情况，关键路线管理的局部性影响了生产过程的整体推进。三、对策 受多批次小批量生产环境的影响，造成了上述的约束条件，在生产过程中要克服约束条件的影响，可以从以下几个方面进行探索。 1.加强横向设计管理及工艺 方法的多样化研究目前的设计T作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前航天产品或多或少存在相似或相通的地方，无论结构设计、电器设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就町极大地降低生产管理的难度，这就需要建立横向设计管理系统，进行“基本模块”设计。例如在底盘的设计制造过程中，企业通常是以某一型号底盘的设计为主线开展工作，而实际上各型号的底盘在大体功能一致的情况下存在着一些结构相似的部、组件，如用于不同型号底盘的转向系零件之间仅存在外观尺寸的差异或仅是零件上一些孔位的差异，到了模具设计阶段，如果只考虑纵向设计，则每个零件都要进行一次模具设计，而如果进行横向设计，那么只需要设一套模具，通过加工消除多余尺寸即可。 要对加工方法进行多样化研究，保证一种产品在生产现场有多种可选择实现路径，如在目前的工艺理念中，为提高产品产出速度，通常会选择通过加工中心设备一次成型来实现，但实际上如果普通设备的精度可以保证，那么当出现资源冲突时，通过调剂一部分产品实现分流是最稳妥的办法。 当然，不能等到产品到达某工序时才考虑其工艺方法的可替代性，而是在投产前就提出可替代的方法，这样能较大地化解资源冲突的矛盾，促进生产有序推进。另外，要加强成组技术研究，使不同型号相似模块成批、成组加丁来保证加工效率和质量。比如工装是加工产品的辅助手段，通常设计工装的目的是为了满足某一个产品的加工需求，而如果多个产品的加工需求具有通用性，在产品投产前先生产出具有通用性的工装，将会事半功倍。 2抓住关键核心 虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。 3建立虚拟库存空间。加强外协及计划管理 提前介入是保证物料及时供应的最好办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料町替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分年度、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预购，并列出物资明细，在到货周期上进行分段设计，等产品正式图纸下达后，可通过平衡计划的方式进行物资管理，降低因小批量、单件订货增加的成本及管理难度，保证物料的及时供应。 多项目并行带来的最大问题是在一定时期内存在资源的漂移瓶颈。根据年度、季度策划和能力平衡，不同项目长期看是均衡的，但因某一项目出现技术上、质量上、管理上的失误，造成各关键路线周期、节点变化，使原有的资源瓶颈发生变化，就是所谓的资源瓶颈漂移问题。此时即使设备、人力资源满负荷也无法满足需求，资源在短期内也无法得到补充，外协的方式能够在很大程度上缓解资源瓶颈带来的挑战。因此，要保障均衡生产就要加大外协管理的力度，要充分利用市场资源，做到各环节相互协调，保证生产需求。在外协管理中要积极注意市场环境的基本情况及其变化，保证做到“拿的出去，带的回来”。 产生瓶颈漂移约束的另一个问题是投产日期。目前的计划习惯是年前启动，经过设计、工艺、投产等各阶段，由于流程基本相似，到达生产现场的时间基本相同，在某一时间段可能基本上没有什么生产任务，但另一时间段却出现高潮，因此在投产El期上也要依据批次产品的重要性、节点要求等进行排序，保证顺利推进又不相互影响，保障均衡生产的需要。 4变关键路线 为关键链路径首先要分析每个批次生产任务之间存在交叉的地方，如A、B两个型号的关键产品需要同样的生产资源，且都处于关键节点上，在具体的操作中就应首先对A、B任务的重要程度进行排序，确定优先任务并列入关键链路径。但在优先任务的安排上对资源的可利用率只能设定70，另外30设定为缓冲。随着B任务甚至C任务的节点要求，不断对缓冲值进行调整，以保证有一定的资源去实现多个任务(关键链以外任务)的需要。如果B或C任务延迟生产不会影响B、C任务的需求，那么可将缓冲设定为临界值0，延迟B、C任务的开工，这样就可避开任务交错的影响。 在任务的实施过程中，最重要的是要及时更新每个任务的进程及缓冲的消耗情况，如果A任务的某关键节点还未完成而缓冲已经全部消耗，那么必须要通过增加资源来补充缓冲。对于生产设备短缺的问题，可依靠产品外协、加班倒班等方式进行弥补。缓冲的临界是不容易出现的，过程控制就是要依据整个生产系统中各任务链的完工程度及缓冲消耗程度的比值来决定资源使用权，如在数控龙门铣等关键设备资源短缺的情况下。企业会优先选择占用时间短的产品，而占用时间长的项目则会排到后面，以保证资源的合理利用。 生产管理是一个复杂系统的管理过程，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的正常运行，约束条件出现时重要的是加强管理和引导，这样才能保证整个生产管理系统的正常运行。多品种小批量模式下的MRP计算逻辑探讨本文关键字： 理论探讨 摘要：笔者所在的电子元器件企业属于典型的多品种小批量按单生产模式，日常工作中经常出现插单、急单，订单修改变更频繁，导致生产计划经常落空，订单准时交货率低，并且订单追溯非常困难，导致生产效率越来越低，同时引起销售部门和生产部门的不满。为解决这一问题，本文对MRP的算法进行了研究，同时对市场上各家主要ERP厂商产品的一些特点和不足做了分析。关键需求：1)如何解决急单、插单问题?2)如何解决替代料问题？3)呆滞料如何能够快速消耗？4)订单变更后，如何知道对现有生产状况的影响？如何解决订单的执行跟踪问题？5)如何缩短交货周期，提高订单准时交付率？1、传统MRP计算逻辑的不足传统的MRP算法是以降低库存为主要目的，以某一具体的物料为对象，以时间为顺序，考虑库存量、在途在制量、已分配量等因素，当未来某一个时间点预计库存小于零时即产生计划订单，建议采购或生产。这种算法的好处是可以最大化降低库存，其先天性缺陷在于全部按照物料进行合并计算，而多品种小批量方式下每一个客户的订单都会有一些不同，比如对材质的要求、对包装的要求等等。按物料合并把同一个产品的订单全部合并统一计算，根本无法区分订单，无法做到订单的追溯，自然也就无法做到过程的管理。举例如下（表1）：对计划员来说，生产订单M-01的120个产品是为S-01生产的还是为S-02生产，不知道？这是当S-01数量减少到50时如何处理，更无从下手。因此，以传统的MRP算法是无法解决上述的订单跟踪、急插单的处理，以及灵活地对订单进行变更的问题的。这是传统MRP算法的先天性不足。2、解决方法探讨为了解决这一问题，笔者也一直思考在多品种小批量模式下的MRP计算订单问题，希望能够通过对MRP相关理论知识的学习能够解决这个问题。但很遗憾的是，在传统的MRP计算方式是无法找到解决方案的。为此，笔者只能自己寻找解决方案。通过对MRP理论的进一步思考以及结合笔者多年的生产计划管理工作经验，笔者总结出在多品种小批量、面向订单型生产经营模式下的解决前面提到的三个关键问题的MRP解决方案。2.1 订单的跟踪首先MRP计算过程中，ERP系统应该对MRP计算后产生的每一笔计划量都记录需求来源。然后，在计划量进行投放成目标单据时，应该在生产订单及采购订单上记录来源销售订单或产品预测的号码。这样MPS/MRP 计算就可以跟踪到销售订单。此外，还需求提供方便用户查看某一个销售订单产生了哪些计划订单的功能。使相关人员可以查询对应某个销售订单有生产计划和采购订单，从而达到订单跟踪的目的。在出现插单和订单变更时，只记录源单号码还是不够的。在MRP计算时，还应该优先处理已产生生产和采购计划的销售订单，先对已产生的生产或采购订单量和原销售订单进行冲销处理，然后再进行正常的MRP运算过程。这样就可以确保已形成的计划量和产生此计划量的需求来源的对应。在企业经营中，也经常会有订单的优先处理的问题，故在MRP计算前，还应该有另外一个功能，可由用户自行决定是否用已产生的计划量优先满足插单、还是优先满足原有的销售订单。对于后一种情况，先对这些销售订单及其计划量置上标记。然后在正常的MRP计算前，先对有此标记的销售订单和相应的生产和采购订单进行冲销处理，也就是说有标记的订单和相应的生产和采购量均不参与其它需求量的调整。冲销完再进行正常的MRP运算过程。这样就可以解决插单时，订单的优先级的处理的问题。当然，仅实现对计划量的锁定还是不够的，还应该实现对库存的预留。对于优先级高的销售订单，可通过在销售订单上置上标记。与上述的冲销过程类似，MRP计算过程中，也应该优先将预留的仓库量与有标记的销售订单进行冲销计算，然后再进行正常的MRP运算。就可以解决库存量为某些特定订单的预留，从而解决库存优先满足指定订单的功能。简单地说，就是在传统的MRP计算过程前，应该增加两个步骤：先对锁定的销售订单和计划量进行冲销处理，以及对预留库存和销售订单的处理。处理完锁定和预留量后，再进行正常的MRP计算。这样，就可以实现从计划订单、生产订单、采购订单到库存量的销售订单跟踪，满足多品种小批量模式下的订单跟踪问题。2.2 插单的处理对于插单MRP运算的问题，最主要还是新旧订单在MRP运算过程中的优先级处理问题。在上面的订单跟踪一节，已对计划量及库存量优先满足某些订单的问题进行阐述。解决了订单优先满足的问题，插单的MRP计算问题就很容易解决了。首先，通过上述的销售订单冲销功能以及库存量锁定功能，就可以实现是优先满足插单，还是满足原有的销售订单。解决了优先级的问题后，再按传统的MRP运算过程，就可以解决插单后的生产和采购安排的问题。而且通过上述的销售订单跟踪功能，就可根据新插入的销售订单的紧急程度，选择是打乱原有的销售订单和生产采购订单的对应关系，优先满足插单；还是在先保证原有生产和采购稳定的前提下，再满足插单。计划量有了对需求来源的记录，就可以在MRP运算后快速查询到与插单相关的计划量，只要对这些计划量进行单独的处理，生产和采购人员很快就可以确定何时可满足插单的需求。解决了对插单的计划安排问题。2.3 订单的变更有了销售订单冲销功能以及库存量锁定功能，只能解决订单跟踪、插单和订单变更的需求跟踪及优先级的处理问题，对销售订单变更或插单的计划调整还没有解决。 当有插单和销售订单变更时，再次进行MRP计算之后，还应该产生计划调整的建议信息表。解决原有的生产订单量和采购订单数量和时间调整的问题。3、现有ERP软件的实现方法比较以上仅是个人的分析，为了找到更简洁的实现方式，笔者对神州数码、金蝶和用友的产品进行了研究，以下是这些ERP软件提供的解决方法。案例：假设有如下两笔同一物料的销售订单（表：2），该物料现有库存=0。为简单起见，没有预设任何预计生产入库和预计出货的数量。要求：能够实现选销售订单计算。可实现生产订单、采购订单和销售订单的关联跟踪，不会被其它订单挪用。3.1 用友U861实现方式分析用友U861产品并未针对面向订单型生产企业提供MRP解决方案，其产品的生产计划功能只提供了标准的MPS和MRP功能，没有针对订单进行MRP计算的功能。虽然其物料计划属性提供了MTS-按库存生产、MTO-按定单生产和ETO-按定单设计生产等多种属性，但所有这些物料的计划运算方式只有一种标准的传统MRP算法，可以说这些物料计划属性的MRP计算过程是没有差别的。用友U861只有传统的MRP算法，故在此就不把其产品演示的过程一一列出了。3.2 金蝶K3 10.2 MTO算法演示1) 在MRP计算时，计划方案中选择MTO，计算范围为“指定需求单据”，需求来源为“销售订单”，如图：1所示。然后选销售订单SO01进行运算，系统产生100PCS的LCC01的“计划订单”； 2)请将该100个“计划订单”投放成“生产任务单”，并下达该生产任务单，见下图：2。3)对销售订单SO02进行选单计算。为了实现选单计算并与传统MRP计算过程作区别，金蝶提供了一个叫“锁单冲销“的算法。其计算步骤如下。首先在进行选单计算前，用预计量锁单功能对销售订单SO01进行锁单（图：3）。其次，在MRP计划方案中“启用锁单冲销算法”,然后进行计算，只选SO02这张销售订单（图：4）。经过MRP计算后，正确地产生了50PCS的计划订单。4)出现插单时，金蝶ERP的计算过程：由于上面列出的锁单冲销