五型班组创建中存在的问题.doc

创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的“五型”班组的活动，是中国石油企业加强基层班组建设，为建设综合性国际能源公司夯实基础的重要工作。要切实抓好创建“五型”班组的工作，就必须加强培训、提高认识，加强领导，突出重点，强化检查，扎实推进。在创建五型班组过程中发现发现以下七个问题：一、认识不足第一是对理念认识不足创建五型班组是一套整体的管理措施。五型是从班组管理要素中抽出五个核心的要素，这五个要素形成“五型”彼此相互联系，相互促进，相互制约，不是孤立的。如果一型一型的推进，就会出现顾此失彼，浪费资源，减低效率。一个都不能少。在“五型”中学习型为前提，和谐型是关键，安全是保障，清洁是基础，节约创效是目的。通过抓住这五个核心的要素，带动企业向前发展。这五样大事我们以前都做过，我们要通过创建五型班组，使其更好。第二是对目标认识不足个别单位把创建五型班组看作是一场活动，没认识到创建五型班组的本质。创建五型班组的重要目标是培养具有五型素养的人。使每个员工都能做到“走五型路，说五型话，办五型事，做五型人”。用完善的心去完善制度、完善工作、完善产品、完善人生!以人品创造精品，以精品开拓市场，以精品树立品牌，以精品创造绩效。创建五型班组的目标体系如下：1、创建五型班组的核心目标是：培养人性、缔造幸福、赚取利润、持续发展;2、创建五型班组的具体目标是：学习型以道御术，强技创效;和谐型以德御行，整合队伍;安全型认真负责，人物安全;清洁型养成习惯，环境友好;节约型处处节约。以俭富财。学习型开源创效，节约型节流富财!做好了，企业的绩效就提升了。一切管理都是绩效管理!结果至上!没有绩效，就是玩笑!3、培养员工的目标是：使员工爱上自己的工作，负起自己的责任;完成自己的使命，奉献自己的爱心。把应该做的事做到极致。每位员工都是创建五型班组的发动机，而不是佗螺。4、现场管理追求的目标是：“管理无缺陷，现场求八零”即：行为零违章，危险零隐患，设备零故障，资源零浪费，质量零缺陷，安全零事故，环境零污染，和谐零冲突。5、五型班组要实现“五化”学习型：工、学、研一体化;(现代员工有三大角色，是工作者、学习者、研究者。)和谐型：整体和谐自动化，安全型：人物安全时时化;清洁型：清洁规范有序化;节约型：资源利用最大化;(六大资源：人、财、物、时间、空间和信息)6培养三支队伍： 培养一支懂业务、精技术、会管理、善领导的班组长队伍;培养一支懂现场、会辅导、会培训、会推动的班组教练队伍;培养一支爱岗敬业、一专多能、自动自发、有执行力的员工队伍。第三是对方法认识不足这五型先抓哪一型，一型一型的建吧。其实“五型”是一个整体。“五型”彼此相互联系，相互促进，相互制约，不是孤立的。如果一型一型的推进，就会出现顾此失彼，浪费资源，减低效率。应该从学习开始，从心开始。进行查不足、改缺点、补漏洞、建规则、建设施。见行动，见效果。(基本路径是：学习知识，改变心态，查找不足，补充不足，提升效果)第四是对创建五型班组的重要性认识不足我们国家在2002-2006年分别在不同的时间提出了建设学习型社会、和谐型社会、安全保障型社会、资源节约型社会、环境友好型社会的概念。创建五型班组的举措与国家的大政方针相一致，创建五型班组是落实科学发展观的最好平台。五型素质是人的核心素质，这五型素质提升了，对个人、对家庭、对朋友、对企业、对社会都有好处。个人会有一个幸福的人生。二、重视不够有的单位认为创建五型班组是一场活动，一阵风就过去了。其实从创建五型班组的目标可以看出，创建五型班组要打造的是企业的魂。是打造百年企业的重要举措。创建五型班组是一项长期的任务，要坚持长久，要制定创建“五型”班组的长远规划，部署年度创建任务，把创建活动摆上重要议事日程，定期研究分析情况，确保创建活动有序运行。要集中抓，循环建，形成规律，形成习惯。不能“开始轰，中间松，最后空”。要求认真务实。不说空话，把制度落到实处;不作表面文章，把工作落到实处;不弄虚作假，把效益落到实处。警示：流于形式是企业衰亡的开始。三、落实不够方案代替执行。有的班组编个方案，写个规则，造点材料，应付检查。有的员工什么是“五型”还说不清。四、标准繁琐在操作层面，要求简单实用，在很多情况下复杂等于无用，多了记不住，难了不会用。简易不是简单。简易之德配至善，简易之妙配大智。以简驭繁，举重若轻。制度永远不完善，用人心去完善制度、完善行为。一看员工五型素养，不看个案(一个都不能少)也不是看一时一事，而是看长久。二看环境、员工风貌;三看绩效 ;没有绩效，就是开玩笑!四看材料。材料要简单明晰，有的班组搞了一大堆(一书柜)材料，浪费人力、浪费时间、浪费纸张，这本身就不是节约。用数字说话，用故事和案例证明)由上级考核向，自我考核过渡，实现自我管理。五、培训不到位创建五型班组的培训顺序是高层中层班长员工。五型班组=五型班长+五型员工。没有五型班长就没有五型班组。创建五型班组从培训五型班长开始。由五型班长带出五型员工。应该加强对班长培训。六、管理理念的整合不到位上面千条线，下面一根针。这个上级部门搞一个理念，那个上级部门搞一个措施，都要压到班组，都要从班组要材料主，文字材料各电子材料(办公现代化造成的浪费)，班组也成了“文山”，有的班组几乎是安排专人应付上级的材料。应该把各路的管理理念整合在一起，比如HSE完全可以与创建五型班组融合在一起。考核也在一起，否则基层接待有负担。应该给基层减负。让基层把更大的精力用在生产上。七、核心的管理理念总变企业一但确定了适合本企业的管理模式，就要有相对的稳定性，不能总变。决不能今年引入一个管理模式，明年又引入一个管理模式。生搬硬套，这样换来换去，员工都不知道怎么做好了。别人的鞋子好，并不一定适合自己的脚。在管理过程中，要找到适合自己的鞋。一种管理模式能否见效，需要经过一段时间脚踏实地的贯彻才能奏效。就象医生治病一样，也需要一个过程。应用一种管理模式，需要在实践中不断地调整和丰富她的内涵和外延，使其适用于本企业。有的领导为了追求管理创新，经常变着形的提出一些管理理念，管理理念不在多，而在于能否落实并奏效。其实从理念到结果还需要很多的工作要做，要有员工的认同、制度的保障、行为的落实、效果的体现。如果经常变换管理理念，只能是嘴上跑理念，天上飘理念。有的企业去年搞创建五型班组，为了创新，今年搞“六型”，明年搞“八型、十型、十六型班组”。在一定的管理时期，总