创造业绩管理系统的协同作用doc2(精).doc

如何创造业绩管理系统的协同作用嘉合智博 张希君在咨询实践中，我们常遇到这样的情况：企业领导层非常重视对员工的绩效考核，人力资源部也严格按照绩效考核的要求导入绩效考核体系，然而运行中阻力重重，步履维艰。企业百思不得其解，便决议借助外脑。我们对其绩效考核体系了进行认真的研究之后，发觉有以下几个方面的主要原因制约了考核体系的运行：首先，认识上的问题。一方面，企业领导层的积极性非常高，认为绩效考核体系是“包治百病”的良药，希望通过绩效考核体系的建立及运行，解决企业的效益问题、士气问题，乃至企业的发展问题。显然这是不现实的。通过对员工绩效的考核评价固然可以改善组织绩效、提高企业的竞争优势，但却不能解决企业的所有问题。另一方面，由于“防备心理”作祟，人们对考核本来就怀有一种本能的抵触，缺乏必要的认同，导致绩效考核一开始便被置于冲突的对立面。难以运行便在情理之中其次，体系本身的问题。绩效内容没有依据组织的发展战略展开，目标的设立缺乏科学依据，绩效计划只是简单的目标分解，考核也只是检查目标的完成情况，结果兑现以简单的奖惩为主，偏重即时激励。整个绩效考核系统缺乏必要的改进和完善系统。系统性较差。同时，考核标准的设计缺乏激励，标准也比较模糊，绩效考核的导向作用不够明确，操作性较差。再者，考核的基础工作不完善。没有进行必要的培训，管理者在各环节的责任不清，基础资料缺乏，等等。致使考核流于形式。通过对以上问题的分析，我们认为要想解决现有问题，单纯的绩效考核体系已不能满足需要，必须致力于建立完善的业绩管理系统。从企业战略的层面上进行业绩管理规划，管理系统以业绩改善、效能提高为重心，发挥系统的协同作用，创造超额绩效。通过目标的滚动发展，实现企业的持续快速发展。一、什么是业绩管理系统的协同作用协同作用，也称乘数效果，是指产品间具有某种类似性，因此可以通过共同使用生产设备与销售途径而取得更大的效果。业绩管理系统的协同作用是指在业绩管理过程中以创造良好的内外部环境为基础，通过绩效计划、绩效评估和绩效改善等管理环节的运作，对系统内管理要素进行整合，发挥业绩管理系统的整体效能，最终创造超越目标的绩效。竞争对手企业战略考评系统发展系统 内部环境客户供应商 业绩管理系统 外部环境 企业文化 市场环境业绩管理的协同模型业绩管理系统是企业管理的核心。业绩管理系统是指根据企业的战略规划，确立业绩管理的前提和标准，进行绩效计划，再根据绩效计划，对绩效过程进行管理和对绩效结果进行评估，并通过绩效改进及员工个人发展系统的完善，提高员工绩效，完成组织目标，最终提升组织效能，超额完成目标。业绩管理系统由考评和发展两个子系统组成。它的协同作用不仅取决于系统本身的设计和运行，同时也与企业的内外环境息息相关，协同作用是这诸多因素共同作用的结果。二、如何创造业绩管理系统的的协同作用德鲁克认为组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。业绩管理系统将为员工的不平凡作为提供保证。要想实现业绩管理系统的协同作用，就要从业绩管理系统的建立开始，对业绩管理系统的各个环节进行精心的设计，在运行中注重过程管理和业绩完善。管理重点在业绩创造与改善的过程，而不是具体的绩效结果或员工个人。（一）、建立完善的业绩管理系统建立完善的业绩管理系统是发挥协同作用的根本。良好的业绩管理系统应包括以下内容：1、业绩管理始于战略终于战略业绩管理计划根据组织的战略规划目标确立组织年度目标，通过对年度目标的分解形成部门目标和个人目标。业绩管理系统的目的旨在通过对员工绩效的考核评价，建立良好的激励机制，对员工进行即时激励，提高个人和组织的效能，保证战略目标的实现。不仅如此，通过对业绩创造过程及结果的考核评价，针对存在的绩效问题确定改进措施及改进计划，改善个人及组织绩效，从而确保组织战略目标的实现。业绩管理的运作过程是组织战略的实施过程。业绩管理是战略管理的重要组成。同时企业要为每一个评估指标设定长期和短期的目标，以定义企业当年的成功标准和未来的期望。始终把近期目标与企业战略结合，使评估指标始终围绕企业战略设定，同时针对企业发展战略目标和发展中遇到的问题，对关键绩效评估指标和目标做出相应的调整。2、业绩考核标准的确立：让员工“跳起来摘桃子”。业绩考核标准设立的科学与否直接影响到业绩目标的实现。“桃子”（即标准）既不要伸手可及，也不要遥不可及。综合员工素质、能力和现有资源，结合组织目标的实现计划，对完成工作的标准进行梯级设计，渐进提高标准。就像跳高一样，跨过一定的高度之后，才有可能跳过更高的高度。这才是潜能开发的科学做法。若组织不顾员工能力和现有资源，一开始就把“横杆”升得很高，不仅会挫伤个人的积极性，而且组织者创纪录的愿望也会化为泡影。通过一定的努力摘到“桃子”，对个人是一种激励，组织也会获得超额绩效。如此则业绩管理系统处于良性循环之中。此外，业绩管理系统评估权重的设定既考虑整体目标的完成，同时体现企业未来的发展导向，偏重创新工作（创造高附加值的工作）。比如，在工作业绩的权重设计时，管理工作加重管理方法、技巧和管理程序创新的比重，研发或技术工作突出新技术的开发或引进、技术革新或研发创新等工作的权重，工作能力方面突出对学习创新能力的侧重，等等。鼓励创新是业绩管理系统的特色，通过创新实现组织的战略目标。通过创新使企业战略永远处于企业发展的前瞻状态。3、结果评价与业绩改善相结合。传统的绩效考核重在对绩效结果的考核。考核结果的应用是该种考核的直接效用。有的企业满足于此，有的企业又进了一步，进行绩效改进。然而由于重心在结果，不可避免的导致了短视行为，为考核而考核，考核变成了例行的工作程序，绩效改进只能流于形式。久而久之，考核体系形同虚设乃至夭亡。业绩管理系统的核心体现在三个子系统的构建上。一是目标体系的构建，根据组织战略目标设立组织、部门、个人三级目标；二是考核评价体系，以激励机制的建立为核心，保证组织目标实现；三是发展系统，重点是对存在的问题进行改进，对业绩管理系统进行完善。旨在构建组织的长远发展规划。可以看出业绩管理系统是一个动态的和不断进行自我完善的系统，结果评价与业绩改善高度统一。4、个人评价与团队考核相补充。在考核个人的同时，加强对团队的考核，是业绩管理系统的又一重要特色。组织的目标与部门及个人的目标息息相关。单纯个人业绩的完成并不足以说明组织绩效的情况。与此相对应的是个人收入也不能仅以个人绩效的完成情况确定，要和团队绩效相结合。规范的业绩管理体系中，已尝试把二者结合。员工收入=PQG，其中，P 是部门业绩考核系数，Q是个人业绩考核系数，G是岗位工资。P和Q是导向性的权重。G由岗位和能力级别确定，在一定时期内保持稳定。收入不仅与员工自我绩效有关，而且与部门的绩效有关，员工收入既反映员工所在岗位上的努力与贡献，同时也反映了公司的业绩与实力。个人评价与团队考核相补充，不仅是企业战略的要求，同时也体现了组织强调团队协作的业绩管理导向。这样就迫使主管肩负起部门目标完成的重任，同时科学合理的分解部门目标实现资源的优化配置和协同作用，创造超额绩效。业绩管理系统的最终目的是当业绩管理系统运行一个周期以后组织盘点绩效时发现：组织的效能是1+12。企业的战略目标是处于不断的优化不断的提升之中。业绩管理系统是各种管理要素的整合而非组织目标的集合。从而实现了协同作用。这是业绩管理系统与传统绩效考核的最大区别。（二）、创造良好的企业内部环境业绩管理是一个系统工程，完善的业绩管理系统及其协同作用的发挥需要良好的企业内部环境。其中企业战略和企业文化是影响业绩管理系统建立及正常运行的决定性因素。1、企业是否根据自身实际制定了适合未来发展的企业战略决定了企业的业绩管理系统的目标和未来绩效的水准。如果企业的战略定位错了，那么业绩管理系统根据错误的战略定位进行设计，目标和衡量标准缺乏科学的依据，运行的效果不言而喻。换一种说法，就是业绩管理系统的协同作用需要适合企业生存和发展的科学的企业战略。它是必要的前提和基础。2、企业是否具有宽容的、鼓励创新的企业文化，是否形成了团结协作、积极向上的氛围，等等，都将影响业绩管理系统协同作用的形成，最终影响的是组织绩效的完成、组织战略目标的实现。良好的企业内部环境为组织资源共享、协同创造绩效创造了条件。（三）、创造有利的企业外环境企业发展需要有利的外