《全面预算讲义》PPT课件.ppt

2013年全面预算管理的布置与落实 主讲人 陈永丽 2012年10月 新型的财务模型 降低成本 角色转变 流程重组 增值服务 集成的信息系统 从销售收入的2 3 到销售收入的1 经营上的辅助决策者 世界级 你们的角色 生存 还是死亡 这是个问题 几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨 当今市场经济条件下的企业随时随地都必须面临着的选择 一代标王的成败 1990 注册成立 1993 姬长孔任经营厂长 二把手 1994 1995 1996 川酒勾兑 丑闻使销售降至6 5亿元 1997 1998 2000 姬长孔调离 年销售额仅3亿元 因拖欠300万货款被拍卖商标 以沈阳为突破口 在东北 华北和西北实施滚动式销售 年度销售突破1亿元 销售额9 5亿元 成为中国明星企业 11月 又以3 2亿元的天价再次夺得标王 以6666万元成为第二届标王 思考 从财务和管理的角度看 秦池酒的故事给人们的启示是什么 如何规避秦池酒的迫产风险 企业成功的基础 企业成功 3分战略 7分执行 目录 如何理解真正的全面预算管理 厘清几个与全面预算相关的概念全面预算管理体系理论框架全面预算管理之阻力 厘清几个概念的联系与区别 1 预算 全面预算管理及全面预算体系2 战略 经营计划与全面预算3 全面预算与管控体系4 全面预算与传统预算5 全面预算与绩效管理6 预算与风险控制 预算 全面预算管理 全面预算管理体系 预算是重要的管理工具预算是明确目标 落实责任的工具预算是分权的基础预算是生成管理信息的基础预算是考核的重要依据 1 预算 全面预算管理及全面预算体系 向高层传达数字管理的模式和理念 全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障 包括 预算组织 预算目标 预算管理程序 预算工具和其他管理系统的支持 其他管理系统的支持主要包括 公司组织机构 信息系统 计划系统和考评系统等 全面预算管理是兼具计划 控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制 预算是公司经营计划的数量化 价值化的表现形式 对全面预算及预算管理的理解 安达信公司 预算是一种系统的方法 用来分配企业的财务 实物及人力等资源 以实现企业既定的战略目标 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度 有助于控制开支 并预测企业的现金流量与利润 对全面预算及预算管理的理解 著名管理学家戴维 奥利 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一 财务与成本控制 资金流 业务流 资金流入 资金流出 原材料 采购 半成品 产成品 分销商 商品 加工 装配 销售 产成品 企业 资金 企业 物料 运输仓库 运输仓库 搬运存储 搬运存储 搬运存储 运输仓库 全面预算管理 业务预算 资本预算 现金预算 预计利润表 预计资产负债表 管理费用预算 对全面预算及预算管理的理解 预算管理的核心 在资源的有效配置基础上 实现企业发展战略 1 国外角度20世纪20年代美国的通用电器公司 杜邦公司和通用汽车公司产生了全面预算管理 80年代对美国企业全面预算管理的运用情况进行调查发现 预算管理是实现集团整合的有效途径 预算管理的现状 80年代对美国400家大型公司的调查结果 资料来源 杰罗尔德 L 齐默尔曼 决策与控制会计 2 国内角度 与主要会计资格和职称考试的相关性 财务总监资格考试 劳动部等部委与英国剑桥大学合办考试科目 内部控制与预算管理财务战略公司战略财务报表分析绩效管理纳税筹划 中级会计师考试 财务管理 财务预算 注册会计师考试 财务成本管理 财务预测与计划 我国企业实施全面预算管理的需求 1999年至今 我国企业实施全面预算管理的数量持续增长 我国最早推行全面预算管理的成功案例 22 1993 1994 1995 1999 2000 年 初步形成 设置经营预算部门编制第一本年度预算 相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容 规范完善 深化发展 第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发 宝钢全面预算管理发展沿革 2001年关于国有大型企业的全面预算管理的调查 2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例 2011影响中国信息化全面预算管理11大案例 企业实施全面预算管理渐显成效 2 战略 经营计划与全面预算 经营计划与全面预算 联系 全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致 区别 1 全面预算是短期经营预算 预算期通常是一年 长期计划涵盖了较长的时间 如3年 5年 2 全面预算的对象主要是责任中心 长期计划更多地以战略经营单位 项目 活动或生产线为对象 经营目标 关键指标 与阶段战略目标相结合主要经营政策分项计划需要的资源及其分配 人力 财力 技术存在的主要问题 困难及解决办法 年度经营计划 经营政策 销售价格 折扣 折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区 产品 项目 分布 预计控制的费用率 较弱的计划编制与汇报技巧计划指标与公司的战略和目标不符主要关注财务指标各部门编制的计划比较零散 部门内部和部门之间的计划缺乏协调性 容易发生公司资源分配的冲突信息很难传达给员工并影响员工的行为管理者 擦边 管理 没有集中于计划员工的目标和评估与业务目标的关联性小个人表现与奖惩结合不紧密 国内企业计划与预算管理的普遍现状 认为预算与公司的战略关系不大 缺乏明确手段对公司整体战略 发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情认为预算编制中基于的市场因素不断的变化 可能使预算流于形式各部门的经营目标定的过低 没有达到本部门经过努力可以达到的目标预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况 计划 预算 预算管理与战略的互动研究 战略 平衡计分法 预算及其他KPI 预算与其他KPI执行 战略学习循环 管理控制循环 战略更新 产出 投入 反馈报告 筹集资金 假设检验 连接战略与预算目标设定战略措施滚动预测 检测学习和适应因果联系检测动态模拟突出战略 完成战略循环战略反馈管理人员会议经营责任 战略 预算体系 财务预警 绩效考评KPI BSC 薪酬制度 预算控制线 波动区域 预防 校正 关键战略性价值驱动因素 以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾 战略执行 缺失的一环 重战略而疏执行 使有价值的战略胎死腹中 甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙 财富 杂志 Fortune 于1999年的调查发现 70 的首席执行官 CEO 不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败 只有10 的企业实施其战略 远景障碍只有5 的员工理解战略 人员障碍只有25 的管理人员享有与战略相关的激励理论 管理障碍85 的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时 资源障碍60 的组织没有将战略与预算联系 战略实施的障碍 战略 经营计划与预算 公司战略 战略行动计划 战略行动计划 战略行动计划 年度公司经营计划 年度部门经营计划 年度部门经营计划 年度部门经营计划 年度预算目标 部门预算 部门预算 部门预算 公司预算 全面预算管理 管理控制的关键环节 战略与目标 预算 计划与资源配置 员工激励 评价与适应 管理控制系统 3 全面预算与管控体系 预算管理与管理控制 信 任 委 托关系 委托 代理关系 委托 代理关系 委托 代理关系 全面预算与管控体系 预算有效整合管理控制 全面预算与管控体系 4 全面预算与传统预算 传统预算 一般是指财务预算 比如收入多少 成本多少 费用多少 盈亏多少 一般人理解上这些数据都是出自财务 全面预算 把企业经营活动中涉及的所有的业务计划 量化到一系列实现编定的预算表格中 然后以这些表格的数据做为标准来分月 季 年对企业的经营管理进行控制 4 全面预算与绩效管理 绩效管理 达成目标的艺术 PerformanceManagement 绩效管理实际案例一 GE 通用电器公司 GE有效的绩效管理措施 GE的绩效管理 走过的是 条从 星星之火 到 成功秘笈 的道路 80年代末 GE提出 群策群力 workout 的口号 经过二十年的发展 GE已经形成了自己独特的绩效管理系统 实现了组织绩效和员工绩效的双赢 GE有效的绩效管理 EMP 流程 组织战略目标 制定绩效计划 激励与培训 绩效反馈 绩效考核 绩效改进 实施与管理 图2高效的EPM流程 GE绩效考核秘笈 1 红 专 好 不好 好 不好 第二区域 走人 第四区域 走人 第一区域 奖励 晋升 第三区域 给三个月机会 考核内容 红 专 GE绩效考核秘笈 4 营造 以人为本 的企业文化 企业绩效部门绩效员工绩效 企业成就部门成就员工成就 图 企业绩效的三个层次 GE绩效考核的秘笈 5 2 有效的沟通 润滑剂 格局 体谅员工境遇指出员工缺点 与员工交往以维持共识 量体裁衣 为员工寻找适合的成长机会 进行适当的纠正活动 图 有效绩效管理 EPM 的沟通格局 预算与风险控制 在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具 而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险 红色标注 全面预算管理体系理论框架 全面预算管理体系 企业为什么要做全面预算 谁需要做预算 谁来做预算 全面预算管理体系 要做什么事 怎样去做 做这些事要花什么钱 要花多少钱 预算制定 上下沟通 预算执行 全员控制 预算控制 流程控制 公司的经营目标 战略目标 做事花钱 做了什么事 做得如何 花了多少钱 人人算帐 预算分析 反馈报告 预算调整 预算执行 预算编制 组织保证 全面预算管理 全面预算管理体系的基本框架 全面预算的类别 战略规划 年度目标 销售预算 生产预算 直接人工预算 成本预算 资本预算 现金预算 直接材料 费用预算 预计利润表 制造费用预算 预计现金流量表 预计资产负债表 全面预算管理框架 关于企业实行财务预算管理的指导意见 2002 全面预算体系 业务预算 财务预算 销售预算 期间费用预算 产品成本预算 营业成本预算 制造费用预算 生产预算 现金预算 预算利润表 预算资产负债表 采购预算 资本预算 筹资预算 相关业务预算 债券投资预算 权益性资本投资预算 固定资产投资预算 财务预算报表 附表 主表 成本费用预算表 国资企预04表 主要分析指标表 国资企预11表 2006年度预算调整主要指标表 国资企预10表 短期投资预算表 国资企预07表 重大资本性支出预算表 国资企预08表 对外筹资预算表 国资企预06表 主要业务预算表 国资企预05表 预计利润及利润分配表 国资企预02表 现金流量预算表 国资企预03表 2006年度主要财务指标预报表 国资企预09表 全面预算框架 2006年度企业财务预算报表编制说明 2005 预计资产负债简表 国资企预01表 五 全面预算管理框架 重庆某集团 财务预算体系 经营预算 费用预算 主营业务收入与主营业务毛利预算 商品采购成本与商品周转率的预算 其他业务收入与其他业务利润预算 预计现金流量表 预计利润表 预计资产负债表 投资预算 筹资预算 债券性投资预算 股权性资本投资预算 固定资产投资预算 财务费用预算 销售费用预算 管理费用预算 费用预算 房地产企业预算报表体系 64 经营预算 资本预算 财务预算 运营预算 宝钢全面预算管理框架 一般情况下 企业实施预算管理都是从财务预算开始 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制 逐步向经营预算转变 经营预算包含财务预算 是预算发展的高级形式 管理控制 面向业务 决策支持 面向价值 财务指标预算 采购业务预算 销售业务预算 生产组织预算 其他业务预算 面向部门 管理控制 产品盈利能力预算 用户贡献预算 采购物化成本预算 质量成本预算 决策控制 面向流程 事故成本 规划未来细化和量化战略目标 内部沟通纵向和横向沟通 强化控制作为控制经济活动的手段 考评业绩考核责任中心业绩 整合资源优化财务与非财务资源配置 企业为什么需要预算管理 作用 全面预算管理可以使企业实现 把复杂的事情简单化 把简单的事情标准化 把标准的事情表格化 把表格的事情流程化 把流程的事情软件化 把软件的事情图形化 指标数量化控制精细化考核数据化分配公开化 成长型中小企业上市企业成熟期企业转型期企业集团企业 全面预算管理 整合资源的最佳工具 独唱二重唱大合唱 什么样的企业需要预算管理 全面预算管理之阻力 预算编制 耗时耗力 得不偿失 预算管理缺乏弹性 对市场变化的反应迟钝 预算未很好地支持公司的战略 甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程 缺乏效率 预算更多地注重成本的减少 而不够注重价值的增加 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 预算管理缺乏创新意识 如没有随着组织架构的改变而改变 预算管理中存在许多 不正当 的行为 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证 人为设置部门之间的障碍 缺乏必要的知识共享 现有的市场研究手段还需完善 缺乏纵向和横向的沟通 存在理解上的偏差 缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法 造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一 预算缺少必要的反馈调整机制 使预算不能随市场等因素的重大变化而变化 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制 使战略目标难以很好地实现 执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢 三年上路 论成功率低 许多好的管理方法 如TQC ERP 成功率不到50 预算编制过程中 上下级之间往往处于对立面 预算精度差 永远不变的是变化 预算周期与业务发展计划不匹配 受到业务部门的批评 预算往往注重短期的财务数据确定预算标准时 存在讨价还价现象 美国GE公司前CEO韦尔奇说 预算是美国公司的祸根 它根本不应该存在 制定预算就等于追求最低业绩 你永远只能得到员工最低水平的贡献 因为每个人都在讨价还价 争取制订最低指标 目录 如何布置预算工作 全面预算管理必备的四大基础条件全面预算编制的方式与时间安排全面预算编制的方法与起点模式全面预算编制的具体程序 全面预算管理必备的四大基础条件 董事会 预算管理委员会 监事会 总经理 预算管理部 预算管理责任中心 收入中心 成本中心 费用中心 利润中心 投资中心 全面预算管理的组织体系 某集团预算管理组织机构设置 集团 董事会 经营预算工作组 业务发展部 预算管理委员会 预算工作办公室 人工预算工作组 组织人事部 投资预算工作组 资产部 财务预算工作组 财务部 最高权力机构和最终决策部门 最高执行机构 中央企业财务预算管理暂行办法 中央企业财务预算管理暂行办法 中央企业财务预算管理暂行办法 四大基础条件 组织架构 投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 划分责任中心 预算责任体系 乐凯集团预算的组织 预算办公室 各利润中心据实际情况比照设立预算机构 预算委员会 人力资源部 子公司 职能部门 费用中心 审计部 规划发展部 财务部 子公司 子公司 利润中心 办公室 子公司 子公司 信息部 国际合作部 企业形象策划部 预算办公室设在财务部 各职能部门不再单独设立预算办公室 预算管理委员会是常设机构而非专职机构 隶属于公司董事会 集团公司 投资中心 某公司 营销部门 生产部门 行政管理部门 东北地区 华北地区 华东地区 山东地区 原料车间 成品车间 包装车间 企管部 财务部 技术部 采购部 人事部 班组 班组 班组 投资中心 利润中心 成本费用中心 山东皇冠陶瓷 1 甲房地产公司的组织结构 A项目 B项目 C项目 开发部 规划设计部 工程部 成本管理部 综合协调部 营销策划部 财务部 董事会 总经理 集团各专业职能部门 某集团 四大基础条件 制度与流程 预算分析 按要求做 做了咋办 做什么 预算组织 做的结果 谁来做 做的差异 全面预算管理的流程 四大基础条件 考核体系 预算指标体系的确立 公司战略目标 公司年度经营计划 目标利润 销售收入 净资产收益率 现金流量 资产总额 财务指标 运营指标 关键成功因素 指标与行为模块的对接 运用平衡记分卡构建KPI指标体系 基本技术方法 综合平衡记分卡 基本技术方法 全面预算管理的指导原则 全面预算管理六大步骤 全面预算的编制方式选择 预算编制时间如何安排 用什么方法编制全面预算 预算管理模式 选择什么起点编制预算 全面预算的编制 全面预算的编制方式选择 种类 1 自上而下模式 强制型预算 2 自下而上模式 参与型预算 3 上下结合模式 协商型预算 战略观念集权思想 作业基础民主思想 上下搏弈集权为主 全面预算的编制方式选择 高管层 事业部 职能部门 各部门上报业务总结 明年业绩预期与粗预算 领导批示下达目标 下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算 C部门业务总结 明年业绩预期与粗预算 D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E各部门编制详细的计划与预算 F财务部汇总数据 编制预算 A预算准备 财务预算表单 2周 2周 3周 2周 时间分配 两上两下 的预算管理过程 协调式 预算编制时间如何安排 大连金牛股份有限公司全面预算管理时间安排 第1 29天 19 9 17 10 第30天 18 10 第一阶段汇报 资料搜集 访谈 调查问卷 调查问卷报告 大连金牛全面预算管理诊断与建议报告 大连金牛全面预算管理工作制度 大连金牛全面预算表格系统 预算考核指标 辅导实施 第二阶段汇报 第31 59天 19 10 16 11 第60天 17 11 诊断与建议阶段 30天 预算管理体系设计阶段 30天 第61 65天 18 11 22 11 集中访谈51人次 补访32人次调查问卷下发317份 回收有效问卷308份 用什么方法编制全面预算 预算的编制方法 预算编制方法的选择 固定预算与弹性预算 增量预算与零基预算 确定预算与概率预算 作业基础预算 定期预算与滚动预算 准备经营预算 案例分析 现在让我们看一个案例 销售预算 估计销售数量 估计单价 经济和市场环境分析 预测市场需求 市场份额 营业收入 产品结构等 准备全面预算 一个例子 准备经营预算 一个例子 A公司正在为2003年第二季度准备预算 产品售价每件10元 下四个月的销售预算是 四月20 000件 10元 200 000元五月50 000件 10元 500 000元六月30 000件 10元 300 000元七月25 000件 10元 250 000元 销售预算 七月的数据是为了六月期末存货的计算方便 生产预算 生产预算 生产预算 A公司希望期末存货是下个月预算销售额的20 3月31日公司有4 000件现货存货 让我们开始准备生产预算 生产量必须足够满足计划的销售量 并提供充足的期末存货 生产预算 生产预算 生产预算 生产预算 生产预算材料采购 生产预算 完成 生产预算 材料采购预算是在季度生产量和期望的材料存货水平的基础上制定的 生产预算 材料采购 生产预算 材料采购 每生产一单位产品需5kg材料 A公司期望每月末保持下月材料需求量的10 的现货 3月31日的材料库存量是13 000kg 7月生产量预计为23 000件 生产预算 材料采购 生产预算 材料采购 生产预算 材料采购 材料采购的现金支付 产品使用的材料每公斤0 40元 每月购买的材料价款的一半在购买当月支付 另一半于下月支付 没有任何折扣 3月31日的应付帐款余额是12 000元 材料采购的现金支付 材料采购的现金支付 材料采购的现金支付 材料采购的现金支付 生产预算 生产预算人工成本 生产预算 直接人工 每单位产品生产需要3分钟 0 05小时 直接人工 A公司雇用了30个人工 每人每周工作40小时 每小时工资为10元 超额工时可以通过雇用临时工人获得 每小时工资也是10元 直接人工的现金支付 直接人工的现金支付 生产预算 生产预算材料 人工 完成 生产预算制造费用 生产预算 制造费用 变动性制造费用是每单位产品1元 固定性制造费用是每月50 000元 固定性制造费用包括20 000元折旧 这不要求现金流出 制造费用的现金支付 制造费用的现金支付 制造费用的现金支付 销售和管理费用预算 销售和管理费用预算 销售费用预算包括变动费用项目和固定给用项目 变动项目 运输成本和销售佣金 固定项目 广告费用和销售薪金 管理费用预算仅包含固定项目 经理薪金和公司办公楼的折旧 销售和管理费用预算 销售和管理费用预算的现金支付 变动性销售和管理费用每销售一单位产品0 50元 固定性销售管理费用每月70 000元 固定性销售管理费用包括10 000元的折旧 这不会形成现金流出 销售和管理费用预算的现金支付 销售和管理费用预算的现金支付 现金收入预算 现金收入预算 所有的销售都被记录在账目上 A公司的信用方案是 70 的价款于销售当月收入25 的价款于销售的下月收入5 将给用户作为折扣3月31日应收帐款为30 000元 所有这些都可以收回 现金收入预算 现金收入预算 现金收入预算 现金收入预算 只需再多一点信息 我们就能够准备一份复杂的现金预算 复杂的现金预算 复杂的现金预算 额外信息 A公司 在其开户银行拥有100 000元的透支额度 且在4月1日的余额为0 保持最低30 000元的现金余额 月初借款 当月末偿还 本金偿还时按16 的利率支付利息 四月份支付51 000的现金股利 五月份支付143 700元的设备购买款 六月份支付48 800元 月 日现金余额为40 000元 50 000 16 3 12 2 000 预计利润表 预计利润表 预计利润表 由此计算单位成本 预计利润表 本季度总制造费用251 000元需要的总人工小时数5 050小时 49 70元 小时 制造费用按直接人工小时数进行分配 预计利润表 预计利润表 预计利润表 预计利润表 预计资产负债表 预计利润表 A公司6月31日在准备预计财务报表前报告下列账户余额 土地 50 000元建筑物 净值 174 500元普通股 200 000元设备 净值 192 500元留存收益 148 150元 六月份销售额 300 000 的25 11 500kg 0 40元 kg 5 000件 4 99元 件 弹性预算 让我们换个话题 弹性预算 在不同活动水平下比较成本就像比较苹果和桔子一样 在实际情况与初始预算不同时 进行绩效评价是困难的 弹性预算 下面我们来看看下面这个食品公司的简例 弹性预算 U 不利差异公司不能达到预算目标 弹性预算 F 有利差异 实际成本低于预算成本 弹性预算 既然成本差异是有益的 有没有一种好的方法来控制成本呢 弹性预算 弹性预算 我认为我不能回答如何使用原始预算的问题 有利差异有多少是由低水平的业务造成的 又有多少是因良好的成本控制得到的 弹性预算 我认为我不能回答如何使用原始预算的问题 要回答这个问题 我们必须使预算适合活动的实际水平 有利差异有多少是由低水平的业务造成的 又有多少是因良好的成本控制得到的 主题思想如果你能告诉我这个阶段你的活动是什么 我将告诉你的成本和收入应该是什么 弹性预算 改善绩效评估 可以为相关范围水平上的活动做准备 显示在实际活动水平上发生的费用 揭示良好的成本控制或低劣的成本控制而产生的差异 弹性预算 要使预算适合不同的生产规模 我们必须要知道生产规模变动情况下的成本习性 总的变动成本随生产量的变化而成正比变化 固定成本在相关范围内保持不变 固定成本 弹性预算 变动成本 01 0002 0003 0004 0005 0006 0007 000 总收入线 盈利区 固定成本 变动成本 亏损区 175 250 100 50 总成本线 生产和销售数量 收入和成本 单位 万元 盈亏平衡图 盈亏平衡点 预算实现利润 预算销售数量 盈亏平衡 数量 点 如何找到数量盈亏平衡点 EBIT P Q V Q FCEBIT Q P V FCP 产品单价V 每件产品的变动成本FC 固定成本Q 生产和销售的数量 件数 盈亏平衡点 使总收入与总成本相等或使营业利润等于零所要求的销售量 既可用产品件数表示 也可用金额表示 盈亏平衡 数量 点 在盈亏平衡点 QBE EBIT 0Q P V FC EBITQBE P V FC 0QBE P V FCQBE FC P V 盈亏平衡 销售额 点 如何找到销售额盈亏平衡点 SBE FC VCBE SBE FC QBE V 或SBE FC 1 VC S 盈亏平衡点范例 一个公司想确定盈亏平衡数量点和销售额点 条件如下 固定成本为100 000元销售单价每件43 75元变动成本每件18 75元 盈亏平衡点 数量与销售额 盈亏平衡点的二种表达形式 QBE FC P V QBE 100 000 43 75 18 75 QBE 4 000 件 用销售数量表示 SBE QBE V FCSBE 4 000 18 75 100 000SBE 175 000 元 用销售金额表示 开始为公司准备弹性预算 弹性预算 弹性预算 变动成本被表述为每小时一个常量 在原始预算中 间接人工费用是40 000元 10 000工时 每小时4 00元 弹性预算 弹性预算 总的变动成本 7 50元 件 预计生产数量 弹性预算 现在让我们开始为食品公司准备一张8 000实际生产机时规模下的弹性预算业绩报告 弹性预算 业绩报告 弹性预算 业绩报告 弹性预算 业绩报告 由于实际成本低于弹性预算成本 燃料出现了有利差异 弹性预算 业绩报告 3 零基预算 A 含义 零基预算即以零为基础的预算 B 特征 不受以往预算安排和预算执行情况的影响一切预算收支都建立在成本效益分析基础上根据需要和可能 一切从零开始来编制预算C 本质 零基预算是一种关于组织机构的目标 活动范围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式 D 重点 着眼于 需要优先 然后根据资源 财力 可能进行比较分析 按顺序筛选安排 E 适用 不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目 如管理费用预算 零基预算核心内容 备选方案 目的及执行效益 成本与效益 如何执行及需要资源 不执行的影响 绩效的衡量 例 某公司在编制费用预算时 初步预计各项费用为 办公费3000元 租金5000元 财产税6000元 广告费9000元 旅差费3000元 培训费6000元 研发费5500元 上述费用中办公费 租金和财产税是不可避免的支出 其余四项费用可以有所增减 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元 成本 效益分析 广告费 旅差费 一般情况 培训费 研发费 可用资金 25000 3000 5000 6000 11000元分配比例 广告费 9 9 4 5 3 0 43旅差费 4 9 4 5 3 0 19培训费 5 9 4 5 3 0 24研发费 3 9 4 5 3 0 14 预算资金分配 ZBB的优缺点 优点 参与性强方案评估充分计划 目标明确 可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性不受前期不合理因素影响让有限资金使用在最需要的地方缺点 没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作成本高编制时易受抵制工作量大 实际中常流于形式 4 作业基础预算法 概念 确定企业在每一个部门的作业所发生的成本 明确作业之间的关系 并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量 关注作业而非业务部门或产品 优势 1 把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度 2 运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素 3 作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起 4 作业基础预算法 1 制定企业战略目标和业绩目标 2 进行价值链分析与作业分析 3 为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4 把目标和职责落实到流程的分级体系 5 预算执行过程中的分析与控制 6 预算执行结果的评价与考核 作业基础预算法内容 4 作业基础预算法 AAB预测步骤 AAB优点 预算因果关系明确 资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业 划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持 AAB缺点 4 作业基础预算法 5 概率预算法 PBB ProbabilisticBasedBudgeting 指根据客观条件对有关变量进行分析 估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率 然后结合概率对各变量进进行调整 计算期望值 根据期望值编制预算 定义 步骤 5 概率预算法 优点 便于理解 编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算编制 工作量大 依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足划分作业项目复杂 缺点 某公司概率预算 预算管理模式 选择什么起点编制预算 1 预算管理的基本模式 1 以资本预算为起点的投资型预算管理模式 2 以销售为起点的销售型预算管理模式 3 以目标利润为起点的利润型预算管理模式 4 以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式 5 以现金流量为起点的现金型预算管理模式 资本预算为起点 内容包括 从管理机制和制度设计上确定资本预算的程序和方式 进行项目的可行性分析和项目决策 制定投资项目的总预算 即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划 从时间上进行资本支出的现金流出量规划 综合考虑总预算 项目预算及时间因素后 结合企业的筹资方式进行筹资预算 以保证项目的资金支出需要 根据投资项目建设进度 按预算支付工程款 保证工程顺利进行 对资本预算执行情况及效果进行评价 适用范围 只适应于企业的初创期或产品的开发投产期 销售为起点 目标利润为起点 该模式是以出资者的目标收益为起点 根据市场预测 倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程 投资者要求的报酬 总投资额 平均利润率 它最适合于两权分离的现代公司 而且在逻辑上 两权分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式 难点问题 目标利润的确定 定得过高 实现难度太大 会挫伤员工的积极性 定得太低 既不能满足投资者追求股东财富最大化的要求 又不能调动员工的积极性 预算松驰 如果企业所处的市场环境过于激烈 产品价格波动大 无法对利润做出准确估计就不宜采用此模式 成本为起点 目标成本为起点 目标成本的确定 依据企业的产品成本的历史资料 行业现行水平或平均水平 并结合生产该产品的主要原 辅材料 动力 人工价格等因素在预算期内的变化趋势和内部挖潜措施和潜力 在此基础上 经反复测算而制定出来的合理先进的单位产品目标成本 根据事先制定的目标利润结合市场上产品的售价确定的 计算公式为 单位目标成本 销售收入 目标利润 期间费用 产量 适合于 产品处于成熟期或整个行业内由于受到市场环境的影响而使产品价格大幅震荡的企业 现金流量起点模式 公司资金管理模式资金均衡 有效的流动是集团生存和发展的基础 企业管理以现金的收回与合理支出为核心 以防止自由现金流量被滥用为目的 适用对象 衰退期的企业财务困难的企业 资金集中管理的目的 长期计划 销售计划 生产计划 采购计划 费用计划 损益表 现金流量表 资产负债表 资金流入 资金流出 资金流出 投资计划 资金管理的整体方案 总结 1 以资本预算为起点的投资型预算管理模式 2 以销售为起点的销售型预算管理模式 3 以目标利润为起点的利润型预算管理模式 4 以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式 5 以现金流量为起点的现金型预算管理模式 适应于企业的初创期或产品的开发投产期 此类企业战略定位在扩大市场占有率上 适合于两权分离的现代公司 产品处于成熟期或整个行业内受到市场环境的影响而使产品价格大幅震荡的企业 适用衰退期 财务困难等企业 预算管理的生命周期模式 预算管理模式的选择 不同发展阶段 企业初创期企业增长期企业成熟期企业衰退期 以资本投入为中心的资本预算为主要模式 并根据投资活动现金流量预算编制筹资活动现金流量预算 以销售为起点以经营活动的现金流量预算为中心 成本控制为中心 预算应以投资报酬率为核心 编制以投资活动现金流量为中心的财务预算 单体公司处于不同发展时期 其预算管理的重点也不尽相同 按照单体公司发展时期划分的预算管理模式 市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式特殊行业 市场下滑 以现金流量为中心的预算管理模式 集团公司的预算管理模式 投资控股公司 以目标资本利润为中心的预算管理模式 乐凯公司恰当的预算管理模式 全面预算的编制 预算的编制流程 预算的编制流程 乙地产企业以资金预算为核心的全面预算编制模式 公司简介 乙地产企业成立于1997年 是某集团下属专营房地产开发业务的子公司 某市房地产开发企业五十强 公司现有员工近百人 设有行政人事部 工程管理部 营销部 开发部 采购部 预算部 财务部等部门 近年来 公司陆续开发了一系列楼盘 在该市地产界有一定的知名度 该公司目前正同时在该市内开发三个大型项目 全面预算管理组织体系 1 预算管理委员会 由集团分管地产业务的副总 集团财务总监 乙地产企业总经理和副总经理等高层管理人员组成 其主要职责包括 审议并确定预算目标 批复正式预算 调整或修订预算 制定预算绩效考核制度 并审批考核结果 协调有关预算冲突 2 预算组织和管理部门 具体的预算组织工作由财务部和行政人事部牵头 公司财务总监是预算日常组织管理工作的责任人 财务部主要负责组织编制预算 预算执行过程控制 预算执行情况分析和预算管理中涉及绩效考评指标的计算 行政人事部主要负责对各相关部门预算工作组织和实际完成情况进行检查 以及根据财务部计算的预算绩效考评指标 落实具体的绩效考核责任 3 预算执行部门 为预算执行部门和直接责任部门 其中 行政人事部负责公司管理费用 固定资产购置预算的编制和执行控制 营销部负责销售收入 营销费用预算的编制和执行控制 开发部负责项目土地征用及拆迁补偿费 前期费用预算的编制和执行控制 工程管理部 采购部和预算部负责公司建筑安装成本预算的编制与执行控制 财务部负责财务费用和税金预算的编制与执行控制 4 预算监督部门 由集团审计监察部负责 预算监督部门主要负责对预算目标的制定 预算外支出的审批程序 预算考核是否客观以及预算管理制度的执行情况等进行定期审计 对审计过程中发现的问题 可以直接进行处罚 并限期整改 乙地产企业全面预算的编制 核心 以资金管理为核心的全面预算管理体系 全面预算体系 决策支持类预算 资金执行类预算 项目拓展阶段 前期开发阶段 项目投资匡算 项目启动资金预算 项目投资匡算 主要用于测算项目的净利润和投资回报率等指标 从投资收益的角度测算该项目是否具有投资价值 项目启动资金预算 主要用于判断公司是否有资金能力投资该项目 是投资决策的重要依据之一 XX项目投资匡算金额单位 元 XX项目投资匡算金额单位 元 XX项目投资匡算金额单位 元 项目启动资金预算 开发项目现金流量预算 开发项目 XXXX 资金执行预算的编制程序 资金预算与绩效考核 在推行资金预算管理的前两年 由于预算的准确度不高 加之整个管理基础工作没有配套跟上 乙地产企业没有将资金预算与部门的绩效考核挂钩 整个预算管理工作主要靠高层的强力推动和部门的自发行为 由于没有与各责任部门的考核直接关联 财务部门在进行过程控制时力度有限 无资金预算支付的情况较多 通过两年多的运行 结合公司绩效考核制度的全面实施 乙地产企业将 超资金预算率 指标作为各部门的关键绩效考核指标之一 并视部门资金收支金额的大小 占部门总考核权重的5 10 资金预算的执行情况与部门绩效考核挂钩后 超预算支出情况明显减少 超资金预算率由8 左右 下降到3 以内 房地产公司平衡计分卡模式下2011年度全面预算编制 甲房地产公司的组织结构 A项目 B项目 C项目 开发部 规划设计部 工程部 成本管理部 综合协调部 营销策划部 财务部 董事会 总经理 集团各专业职能部门 某集团 岗位职责 2 全面预算管理模式分析 房地产项目特点 开发周期长 投资额大 不可控因素多 风险高 采用项目管理原则对单个项目进行管理 每一个项目都是一个相对独立的运作主体 财务上单独进行核算 即在管理上分成项目管理层和公司管理层 公司全面预算管理的两个层次 一是项目级预算 主要预算内容包括房地产投资项目的销售收入 开发成本以及开发间接费用 二是公司级预算 主要对公司整体经营进行预算管理 包括各个项目预算的汇总 公司各职能部门的费用预算 融资预算等 前者是后者的预算基础 模式选择 对于项目级预算 其预算以资本预算为核心 对于公司级预算 其预算管理以现金流量为核心 A项目 B项目 C项目 开发部 规划设计部 工程部 成本管理部 综合协调部 营销策划部 财务部 董事会 总经理 集团各专业职能部门 某集团 预算管理常设机构 承担预算管理委员会职责 预算编制 修订 执行 决算的第一责任人 3 预算管理组织 预算责任中心 甲房地产公司是某集团公司下属的一个子公司 其预算责任网络的构建受制于集团经营责任的划分 该集团构建了投资中心 利润中心和成本中心三级预算责任主体 总公司成员公司 营销部 成本管理系统 投资中心 利润中心 成本中心 4 预算目标 集团发展战略 成为可持续发展的区域开发集成商 全面预算目标体系的核心思想 借鉴平衡计分卡多角度 多层面的评价原则 围绕企业愿景和战略目标 从财务 客户 学习和成长 内部运营四个方面构建预算指标体系 甲房地产公司全面预算目标体系 预算编制内容 项目周期预算年度 预算编制的责任归口 预算编制的责任归口 预算编制的流程 上下结合的模式 总经理行政办公会商讨确定公司的项目发展计划 并提出预算目标草案 报集团相关部门审核确认后 下达到预算管理办公室 即公司财务部 公司财务部根据预算目标草案确定各部门的预算目标 连同编制年度预算的通知 编制表格等一并下送到各部门 各部门在收到有关编制年度预算的通知 编制表格等文件后 负责人应及时召集 组织相关人员按要求做好预算编制的各项准备工作 并按规定的编制标准 方法 格式开展年度预算的编制工作 各预算单位负责人是预算编制的责任人 并负责就预算内容与集团归口管理部门进行沟通协调 各部门的年度预算必须经部门负责人审阅 审阅无误后的预算按规定的时限签署报送财务部 财务部汇总编制年度预算草案 汇编过程中 与各预算单位保持沟通 进行修正平衡 总经理行政办公会对汇编的年度预算草案进行审议并提出修正意见 审议通过的预算草案报某集团审核后 报董事会审批 预算编制的过程往往也是各个管理层级反复沟通的过程 预算编制的方法 由于各个房地产项目在设计 营销 收入和成本方面都具有唯一性 并且特定的项目在不同的阶段 相同期间内所发生的费用也是大相径庭 因此为了有效的利用资源 甲房地产公司主要采用零基预算的方法编制预算 预算执行控制 业务层面的预算控制 建立业务授权体系 实现预算内控制和预算外控制 以保证业务预算的实现 财务层面的预算控制 以现金流控制为核心 审核依据是现金流流动预测包括 销售回款的滚动预测 非开发款项的滚动预测开发款项的滚动预测 甲房地产公司非开发款项滚动预测 非工程款项的控制原则是 全年预测合计数不得超过本年度预算数 甲房地产公司开发款项滚动预测 开发款项的控制原则是 付款额 结算额 动态成本 目标成本 房地产企业及时掌握动态成本信息 是在项目施工过程中控制成本目标的基础条件 动态成本 即企业在施工过程中对开发成本的预测额 动态成本 未结算合同 已结算合同 非合同性成本 待发生成本 原则上以动态成本不超过目标成本为前提 审批工程变更 以动态成本为基础编制开发款项支付计划 实现施工过程的成本控制目标 预算反馈 公司在每季度初的20天内 召开上一季度预算分析会议 编制预算执行情况分析报告 全面预算分析的内容 业务执行情况分析 包括开发预算 商品房销售预算 工程进度预算 分析等 成本分析 包括开发成本 人工成本 费用成本等 利润分析 通过销售利润率 销售价格等指标评价利润完成情况 其他业绩指标分析 通过偿债能力指标 盈利能力指标 营运能力指标等 综合评价公司经济运行情况 预算分析报告的主要内容 各种预算指标执行情况说明 指标完成与否的原因分析 改进工作的具体措施与办法每季度结束后20天内各部门应编制预算执行情况分析 报送财务部 财务部每季度汇总 分析 编写公司整体预算执行情况报告 对预算执行中的异常情况进行重点分析 提交总经理行政办公会 财务部对预算执行情况设立预警制度 选择某些重要的预算指标细化到月度预算指标 并依据预算指标的性质确定相应的预警值 构成预警体系 以防止费用的超支 收入的不足和现金的短缺 预算调整 公司要求凡预算执行一季度后 各部门需要根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的变化等信息 对未来12个月进行滚动预测 同时形成全年度经营情况预测报告 如因需要变更预算项目或指标 应由相关预算单位写出专项报告 说明调整预算的事由 效应 金额等 编制调整方案 由财务部汇总审查后编制公司整体预算调整方案提交总经理行政办公会审阅后 上报集团专业管理职能部门及公司董事会审批 预算调整时间定在预算年度的九月份 预算考核 两个层面 一是董事会及集团专业管理委员会对公司整体进行考核 二是公司管理层对各预算责任部门的考核 甲房地产公司平衡计分卡评分标准 目录 预算的执行与控制 预算控制 预算执行 预算调整 预算反馈 预算控制模式 1 预算紧控制与松控制 紧控制 松控制 业务部门管理者的预算目标被当作评价指标和标准 哲学 当要求下级管理者满足具体的短期 通常是一年 目标时 他们能工作得更有效率 高层管理者频繁的利用预算监控业务部门的工作 预算并不被看作是对管理人员的约束 哲学 我雇的是优秀的员工 我让他们独立的完成他们的工作 高层管理者用来定期亲自参与下属决策过程的正规控制系统 预算松控制 预算松弛 预算执行者的低估收入 高估成本 低估利润 夸大完成预算的困难等 或者为了争取新投资项目 在项目申报时压低支出预算 当项目被批准后 又不断扩大投资规模或稍带其他项目的 钓鱼 行为 预算松弛产生的原因 1 目标不一致和利益冲突2 信息不对称3 规避不确定性带来的风险4 防备上级鞭打快牛5 缓解业绩评价的压力 预算松驰 预算松弛问题的解决 1 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的 2 上级参与 预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3 完善业绩评价标准 缓解执行者压力4 真实诱导预算法 即联合基数确定法 的运用其基本做法是 各报基数 加权平均 少报罚Y 惩罚系数 多报不奖 超额奖X 奖励系数 不足补X 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0 5 超基数奖励系数上下级基数的权数各是50 联合基数确定法 下的预算自报数及奖罚情况表 2 预算的诊断控制和交互控制 诊断控制 交互控制 管理层的注意力仅仅集中在没有实现的重要目标上 有助于管理者及时了解既定战略目标的工作进展情况 高层管理者积极的使用计划和控制系统的反馈信息来指导 干预 改变经营单位正在执行的目标 预算主要用作沟通和计划的工具 全面预算管理的监控机构 预算监控与预警 如何调整全面预算 预算调整 诊断 优化 预算调整体现的是活管理 新版预算 全面预算调整原因 调整时间的选择 每季度20号以后召集责任中心负责人参加的预算分析协调会 公司外部环境 内部条件等方面发生重大变化 可以根据情况随时提出预算调整申请 预算调整方式 预算调整 追加 变更 申请单申请部门 NO 申请项目 申请性质 变更 变更金额 从 编码变更至 编码追