《打造超级领导力》PPT课件.ppt

汇报目录 有关领导力领导力常见问题分享领导形象与特质卓越领导力的修炼打造精英团队 1 有关领导力 定义相关 2 1 领导力是一种影响他人的力量源泉 通过修炼自己 在价值观的指导下培养一种具备人格魅力的品质 从而影响他人的人心 让被领导者自愿追随的一种能力 发现是否具备领导力最有效的办法是看其是否有心甘情愿的跟随者 所谓 心甘情愿 是指无论其有权或无权 在位或不在位 都能赢得人们发自内心的追随和拥护 2 领导不等同于管理 而是一种能够影响一个群体实现目标的能力3 执行力的本质就是领导力4 领导力就是影响力 人的直接影响力是有限的 领导力体现在间接的领导方面5 列宁 保持领导不是靠权力 而是靠威信 毅力 丰富的经验 多方面的工作以及卓越的才干 有关领导力 领导的技能要求 3 技术技能 概念技能 人际技能 决策管理时间管理目标管理绩效评估会议管理 应变能力驾驭能力对个体的领导对团队的领导 授权的技巧沟通的技巧激励的技巧 为完成特定任务而需要运用的一种知识 方法 技巧和设备使用的一种能力 对于中层 高层领导者 随着职位的提升要求相对应越来越少 对于基层领导者 这种技术技能要求则要更高一些 是一种宏观大局 对于高层领导者来说 这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识 领导的层级越高 这种思维能力的要求也越高 借助于别人去完成工作的一种能力 它包括激励 推动 协调 人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面 正直 工作动机 沟通 是否具有诚信 是否执着 是否具有灵活性等等 这些因素都影响了人际关系的发展 有关领导力 领导和管理 4 1 领导与管理相比要重要得多管理得好 说明公司有比较好的制度 组织和规范 但管理得好不一定能发掘员工的潜能 不一定能帮助员工自我实现 然而领导就能实现这些目的 2 领导的影响程度远远要高与管理3 管理者原于职位的权威 领导者原于跟随者认可的权威即使有正式的职位权威 但下属并不认同 他可以被管理 但是不一定愿意被你领导或被你影响 所以下属所认可的权威对领导者来说非常重要 4 中国管理中的管占了80 而在西方理占了80 从而产生了深刻的差距 有关领导力 领导和管理 5 管理者 强调的是效率接受现状注重系统强调控制运用制度注重短期目标强调方法接受现状要求员工顺从标准运用职位权力避免不确定性 强调的是结果强调未来的发展注重人培养信任强调价值观和理念强调长远发展方向强调方向不断向现状挑战鼓励员工进行变革运用个人魅力勇于冒险 领导者 有关领导力 执行力相关 6 1 企业执行力就是企业将计划落实到实处 将人员 战略 流程三者进行有机结合的能力 2 执行力的三个要点 执行力是一种纪律 是战略不可分割的一环 执行力是企业领导人首要的工作能力 执行力是必须成为企业组织的核心成分3 执行的三个类别 号令执行力 制度执行力 创新执行力4 执行者的结构层级 最高领导者 中层执行者 现场执行者5 执行力的核心是目标 目标要清晰具体化 要有时间要求 要区分轻重缓急 有关领导力 执行力相关 7 八大要素 2管理者 成功关键指令一定要明确简明 要下属作保证 要跟进 执行要有反馈机制 3组织结构 实施基础企业总部组织职能缺乏 部门职能缺乏 总部与部门组织间缺乏对应和互动 4监督体系 主要法官执行力是检查出来的对检查发现的问题要及时处理 并进行合理公示 5绩效考核 推进剂体系应围绕企业和整体战略规划而建立 要求公平 实现个人与团队的平衡 6业务流程 结果保证提炼关键业务流程 确定流程核心内容 明确流程运行部门 规定流程运作时间 确定流程评估标准 7企业文化 实现平台文化是执行力落地的基础也是影响力的范畴 是一种潜移默化的影响 8管理制度 系统中枢计划阶段要求简明可行执行阶段要求周密慎重控制阶段要求严励反馈 1目标管理 核心目标是执行力的核心 要清晰 要有明确的时间表 要求优先顺序和轻重缓急 有关领导力 有效执行行力的步骤 8 PLAN明确目标制定计划明确指令 2DO提出方案有效执行做出承诺 3CHECK及时检查有效控制改进措施 4ACTION强化行动有效促进水平提升 汇报目录 有关领导力领导力常见问题分享领导形象与特质卓越领导力的修炼打造精英团队 9 领导力常见问题分享 一 不能及时发现和正确对待问题 发现不了问题 就是最大的问题 事 是人的 镜子 员工 是 领导 的镜子掩盖问题 就是制造危机终端的问题就是领导的问题 重复发生的问题就是领导作风的问题没有问题 就没有机遇你不去处理问题 问题一定处理你 10 在管理推进中 错比对更重要 能认识到错误的人成功的可能性更大人非圣贤 孰能无过 关键在于对待错误及问题的方式 领导力常见问题分享 一 问题处理原则和方式 发现问题及错误的三不放过原则 找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过 墨菲定律如果坏事有可能发生 不管这种可能性多么小 它总会发生错误在有可能出现时 就一定会出现问题总是在出现最坏的时候 11 用互动的方式来找出解决问题的路线路线讨论中形成多种解决方案 亲自到现场发现问题 按一级上溯的原则排查 查出问题发生的环节及责任人追溯原因时多求证 回到发生问题的现场研究方案是否可行 若可行 要形成规范的操作平台和工作流程 变成例行的活动 解决问题的 三点一线 领导力常见问题分享 一 问题处理原则和方式 现场 2线路 3试点 作为领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 每天只抓好一件事等于抓好了一批事 因为每一件事都不是孤立的 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来 12 领导力常见问题分享 二 不能留住有用员工 13 离职原因 留用办法 对照措施 不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低 争取保住有价值的员工保持沟通管道的畅通营造学习环境创造晋升空间公平待人排除不良风气 员工表现非常卓越时及时予以奖励 物质 精神并存 设立员工沟通日 实行开门政策 举行员工座谈会建立完善的培训机制 为员工创造学习环境每季度开展一期员工满意度调研 草根会议 将员工最不满意的管理事件列为下季度改进重点及时剔除阻碍团队成长的员工 领导力常见问题分享 二 员工之效能分析 5 的人破坏性的干看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非10 的人不想干正在等待着什么20 的人蛮干 盲干 糊干为增加库存而工作10 的人负效劳动由于没有对公司做出贡献40 的人低效劳动正在按照低标准或方法工作只有15 的人高效劳动属于正常范围 为公司创造着自己的价值 14 领导力常见问题分享 三 管理盲目性 自我检查工作的目的是什么 领导者应知什么 应会什么 应学什么 领导者的责任心在哪里 领导者的团队协作能力如何体现 沟通与表达的基本能力怎么样 自己的岗位职责是什么 领导如何管理自我 如何指挥部属 如何带领队伍 如何跟踪控制 行为体现内在上想发展 但行为上却总是对抗 为什么 只能看到自己的优点和别人的缺点 对自己的缺点和别人的优点却视而不见 为什么 看问题只能看到部分或现象 却看不到本质 为什么 15 与成功的愿望做对抗的素质表现 自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事 自以为了不起 谁也不如自己 听不了意见 忙 就是 盲 忙就是好人 官不大 僚不小 程序 规矩 研究研究等注重眼前利益 不关心 不耐烦 不投入总认为自己付出的多 得到的少问题归罪于外部 归罪于别人 归罪于大环境公司不是我的 不关我事 我需管那么多么没有逆境商和挫折商 高层讧事 中层讧人 一亩三分地 外不管 责任仅仅在自己的领地等 要 靠 拨一下 动一下 不拨不动 领导力常见问题分享 三 管理盲目性 16 在多个人或多个部门共同去完成的情形下 我们很容易放弃主导权 作为一个领导者 把主导权抓在手上很重要 这意味着 他一可以跟催工作和事情 二可以避免下属瞒报 领导力常见问题分享 四 放弃主导权 以为 对方 或别人或别部门在跟踪 而实际上却根本没有人在跟踪 资料已经转过去以为 已经报告给上级领导者 接下来就是领导者的事了 以为某个部下有能力处理某件事 或以为他会按照规范的做法从公司的立场去处理某事 技术型人才不习惯 不喜欢动态的跟踪性工作 背景 表现形式 分享点 17 领导力常见问题分享 五 领导 言行不一 桌面下 现实 利益 你我 责任 赏罚 制度规范 手段 桌面下 理想 愿景 我们 标语 口号 豪言壮语 目标 做法 想法 教育宣传法制法制 18 每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层 专家也会变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁 要考察的是 是否适应未来的职位 而不是当前的表现将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利 领导力常见问题分享 六 盲目晋升 19 领导者必须有能力了解高级管理层指令并能准确及时传递到基层员工领导者必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务领导者必须能够准确地向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关的信息领导者能够把握本部门内不可避免发生的问题 而不使问题升级到高层领导者那里领导者必须能够控制部门内不可避免发生的问题 而不使问题升级到高层领导者那里领导者必须保持员工士气 使他们创造最佳业绩同时还要保证纪律 领导者必须能够培训员工 使他们更富有效率领导者必须能够培养员工使其获得更好晋升机会领导者必须能够主动与其它部门合作团队精神强领导者必须为部门内所有工作全权负责 无论是产品数量 质量还是员工行为或是其它问题和失误 领导力常见问题分享 优秀领导的10个必须 20 不要只做不想不要鼠目寸光不要追求完美不要回避问题不要拒绝责任 领导力常见问题分享 优秀领导的10个戒律 不要崇尚权力不要自我迷恋不要只说不做不要拖拖沓沓不要好好先生 21 汇报目录 有关领导力领导力常见问题分享领导形象与特质卓越领导力的修炼打造精英团队 22 领导形象与特质 我们在员工心目中是什么形象 23 美国管理专家霍根曾经做过一项调查 他说 无论是在哪里 无论是在什么时候进行调查 无论你针对的是什么样的行业 60 75 的员工会认为在他们工作中 最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司 霍根进一步指出 在美国不称职的经营管理者的比例占到了60 75 德国在过去的10年中 大概有一半的高级主管在管理方面是失败的 以上是国外的调查结果 那么在国内 也存在这种情况 有一项关于国内一家的航空公司的调查 发现不称职的经营管理者的比例占到了一半 调查报告显示最普遍的两类抱怨是 基层管理者不愿意履行他们的权威 他们不愿意面对问题和冲突 缺乏自信 这个比例占到了20 管理者欺压下属 让下属没有喘息的机会 案例经理与客户谈判没有成功 回来后 写了一封信 其语言有些过激 然后 交给秘书去邮寄了 可是 过了20多天仍没有回音 经理又写了一封信 重新说明要求 并有道歉之意 这时 秘书看了看经理笑笑说 这封信不用寄了 上封信我就没寄 经理发怒说 你 你到财务上多领一个月的工资 给我走人 领导形象与特质 案例 一 分析你给这个经理打多少分 为什么 你给这个秘书打多少分 为什么 假如你是这个经理你怎样处理 假如你是这个秘书你怎样处理 24 案例某公司组织活动 参与的部门很多 于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作 并下发到部门 活动开始后 王经理发现其它部门没有积极参与的行为 于是问参与部门的李经理 你们部门的人哪去了 李经理说 部门有事务 回去处理事务了 参与活动的部门员工小刘说 咱们就不应该参加活动 王经理听后很生气 好象活动是自己部门的活动 最终活动效果不好 在公司的总结会上 领导批评了组织活动的王经理 领导形象与特质 案例 二 分析你给这个王经理打多少分 为什么 你给这个李经理打多少分 为什么 你给这个小刘打多少分 为什么 王经理为什么生气 你给领导打多少分 为什么 25 领导形象与特质 案例分享 结论 问题比答案更重要答案对不对 要看你的问题对不对 如果答案是按规定做的 但规定是错的 这样只会使真正急待解决的问题得不到解决 最终转化为危机因为问题的不同 所处环境的不同 每个问题都有很多的解决方案 从而有机会让领导力得到充分的发挥领导力是问题的艺术化 26 B面领导 不好意思 是我弄错了 你有什么好的建议呢 好 就照你的办 我们一起来 你做的很好 谢谢 请 无语时 微笑 A面领导 领导形象与特质 自我审视 照我说的办 没错 刚愎自用 我早就想好了 揽功归己 你怎么老是 委过于人 绝不可能 扼杀创新 我来做 事必躬亲 今后 贻误商机 我 你 自我中心 无语时 黑脸 红脸 白脸 27 员工欣赏的领导 专业技能过硬的领导善于倾听员工意见的领导能够帮助员工解决问题的领导有个人魅力的领导 领导形象与特质 员工的选择 专业技能不足的领导给员工过多压力的领导强权的领导自律性不强的领导 不受员工欢迎的领导 28 领导形象与特质 领导的类型 1情商低智商低难让下属心服口服 也难让上司关注企业中存在 与世无争 生命力强 2情商低智商高领导情绪变化较多比较感性员工根据领导的情绪变化调整工作内容 3情商高智商低管理表现不突出 但人际交往能力较强具有一定的号召力 4情商高智商高受领导赏识心理调节能力强工作春风得意 IQ EQ 29 领导形象与特质 领导的6P特质 1 领导远见 优秀的经营管理必须对未来有明确的发展方向 并带领下属去共同实现优秀的经营管理经营管理 能够取得长期和短期的平衡优秀的领导者应该是一个方向的制定者 2 热情 assion 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱高层必须要有事业心 中层必须要有上进心 基层必须要有责任心优秀领导者不仅自己的主动性很强 还要能点燃下属的工作热情 3 自我定位 lace 领导者应该特别清楚自己扮演的角色及责任 上司 下属 同事 自己如何让自己这个角色每一年逐步的提升和进步随时问自己 WhoamI 30 领导形象与特质 领导的6P特质 4 优先顺序 riority 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序 所以领导者决定取舍充分利用 二八规则 5 人才经营 eople 上司 同事和下属都是企业可以依赖的资源和绩效伙伴 人员可能是企业的资产 也可能成为企业的负债 熟悉 262风波原则 6 领导权力 ower 领导和权力是密切相关的 领导能力包含着领导风格的因素 也包含着权力的因素 所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力 权力的关键是依赖性 你对他有很强的依赖性 反过来他对你就有很大的权力 31 领导形象与特质 领导的权利 1 强制性权力2 奖赏性权力3 法定性权力4 专家性权力5 参照性权力 权利等于你可能的影响力 每个领导都需要用多种方式最大化利用 合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束 32 汇报目录 有关领导力领导力常见问题分享领导形象与特质卓越领导力的修炼打造精英团队 33 卓越领导力的修炼 优秀企业的特质 34 美国鲍德里奇奖 优异绩效标准 欧洲业务创优模型奖 绩效评价指标 00001 00100 10000 卓越领导力的修炼 领导者的七项责任 35 卓越领导力的修炼 领导的6项能力 36 卓越领导力的修炼 超强学习能力 角色转变 Lead 通过他人的作用去实现目标 彼德 德鲁克 精兵 强将 37 卓越领导力的修炼 超强学习能力 自我提升 领导力训练 成本会计学 战略管理学 技术创新 生产管理 细节管理 市场营销 平面设计 优知顺序职责必需切实适用超越一般系统短缺 优知方式学院进修个人研读群体辅导竞技训练 赢利模式设计 绩效管理 38 卓越领导力的修炼 超强学习能力 人格修炼 39 卓越领导力的修炼 专业决断能力 战略三角 40 41 起点 目标 路径 工具 我的事业所处起点 在既定时间我要达到哪里 通过什么道路达到 我必须借助于哪些资源 卓越领导力的修炼 专业决断能力 计划矩阵 41 42 短期 长期 部门 全局 个人 团队 下属 上司 平衡定律 稳定是多方因素制衡的结果 忽视某一方面 就会导致失衡 失衡 失败 卓越领导力的修炼 专业决断能力 平衡艺术 42 43 新任领导六要领洞悉大客户标准关注目标 以事量人清楚事件的因果关系断掉 后路 驾驭而非独行保持顶级优势 卓越领导力的修炼 专业决断能力 创造业绩的333法制 43 卓越领导力的修炼 敏锐洞察力 员工需求 思考属下满意度是否很高 原因出在哪里 你将如何解决 员工满意度 员工收益 薪资福利 情感愉悦 能力增值员工付出 劳动成本 情感成本 44 45 设计执行改善 组织运行系统组织免疫系统 卓越领导力的修炼 敏锐洞察力 组织结构 45 46 对顾客和伙伴讲求诚信1 10分组织有的可持续发展的目标1 10分个人有的学习成长的空间1 10分员工的健康和安全得到保障1 10分领导人带头遵守游戏规则1 10分事实作为根本的决策依据1 10分绩效成为最高的评价标准1 10分创造性得到鼓励1 10分普遍的责任感与团队荣誉感1 10分人际关系与工作绩效良性互动1 10分 卓越领导力的修炼 敏锐洞察力 环境营造 46 卓越领导力的修炼 职业教导力 任职测评 47 48 卓越领导力的修炼 职业的教导力 教练方式 教练式询问 提要求和倾听帮助他人做决定鼓励忠诚 激发创造力鼓励学习帮助他人解决问题和做决定塑造责任感建立前景引导 传统式 告诉 与指教部下通过做决策来控制他人惩罚作为让人服从的有效方式指出错误要解决问题和做决定分配责任设定要遵从的程序和步骤 48 49 教练资源 制度 教练 团队 组织效能 领导者效能 被领导者效能 卓越领导力的修炼 职业教导力 育人七步 49 50 群体行为定律生命具有模仿的天性 在一个群体行为中 80 是跟从者 15 是中坚力量 5 是先行者 在一个单点上找到高度以多点的高度构成面的完美 用榜样的力量来驱动团队 制止萌芽状态的错误行为 案例 克里斯与汤米 卓越领导力的修炼 职业教导力 标杆管理 50 51 卓越领导力的修炼 高效执行力 承诺法 51 52 推动变革需要动能 必先借助问题分析放大不满 触发危机感 植入新的希望之种 现成架构难以合承担非常任务 应组成专业化团队 或借助外部专业指导降低风险 不要太快抽身 利用赢面产生的动能 持续推进 让变革生根 直至形成新的行为习惯 1 激发动力 2 专业运作 4 巩固成果 3 快速突破 透过强力讯息 打通企业任督二脉 快速创造出近程效果 带来变革的继发动力 卓越领导力的修炼 高效执行力 变革法 52 53 人才 责任 目标标准 资源 监控 你定规则 下属做决定 你提建议 下属做决定 你提方案 与下属协商 你向下属推销决策 你做决定 下属执行 收放 因人而变 信任 放任 卓越领导力的修炼 高效执行力 权责法 53 54 适量储备法 潜质优选法 大量淘沙法 多向流动法 互补搭配法 外部借用法 得其人而成其事 卓越领导力的修炼 高效执行力 选人用人 才 德 54 55 潜能定律生命体都存在巨大的潜力 通过竞赛 可以激发更快 更强 更高的欲望 持续不断地刷新纪录 萨姆森公司打破贝西墨转炉纪录 卡耐基创造炉对炉人对人的竞争 竞赛法四模式个体之间组织之间要素之间要素组合之间 竞赛法七原则让模仿升级为竞赛设立更多奖项让竞争者认同规则提升单元的相似性组织赛场啦啦队将竞赛控制在限度内 卓越领导力的修炼 有效激励力 竞赛法 55 56 卓越领导力的修炼 有效激励力 认同法 56 57 反馈的魔力 中性反馈你知道你们是唯一没有达标的部门吗 负面反馈你到底能不能干 你们部门总是给我找麻烦 正面反馈你们没有达标 我们讨论一下看如何达标 卓越领导力的修炼 有效激励力 反馈法 57 58 一视同仁可能是最好的原则区别对待可能是最好的策略领导是一门高超的艺术 卓越领导力的修炼 结语 58 汇报目录 有关领导力领导力常见问题分享领导形象与特质卓越领导力的修炼打造精英团队 59 任务或目标 愿不愿意做 会不会做 知识技能经验 信心动机 打造精英团队 影响下属工作的因素 60 能力低意愿较高 能力高一些意愿非常低 学习阶段 想做事但能力不足自信心过高 导致眼高手低 经过培训能力逐渐提升对公司的认识和理解更丰富心智不成熟导致不客观的评判 最终选择离职 能力较高意愿或高或低 员工能力 阅历大幅提升对自己胜任的工作自信满满 工作意愿强 不能胜任的工作抵触情绪较高 新员工 半年左右 一年左右 明确自己的工作目标 工作积极性高 企业后备人员 及时予以认同和调整 2年以上 能力高意愿也高 打造精英团队 员工发展阶段 61 人财 人才 人材 人在 人灾 打造精英团队 人的分类 62 人财 人在 人灾 懂得自我激励 及时为自己充电懂得用最少的资源和时间来达成目标能客观地评价公司现状不怕失败 是变革的推动者及时做出决策 习惯跟随别人 而非领导别人 容易受外界影响 需要外界刺激和鼓励才能够去做事情 不愿公开发表自己的意见 不喜欢冒险 因此也不会有太多的创新 渴望被别人认同 渴望得到口头表扬遇到困难一般装聋作哑 置疑权威喜欢背后议论人搞小动作喜欢抱怨社会喜欢感情用事 总喜欢扮演无辜者的角色问题出现时总会逃避 保护 激励 辞退 打造精英团队 不同类型员工的对待策略 63 一方面 要把风筝线放得尽可能的远 下属可能发挥的空间就会越大 一方面 放风筝的时候千万不要让风筝断