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赢在顶层设计阅读笔记 高建华著 1 战略是什么 它是基于对未来五年行业发展趋势的前瞻性预判 战略意味着聚焦 战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划 战略只针对竞争对手而设计的 是为了壮大自己 削弱敌人 2 结论 战略的目标是壮大自己 削弱敌人 必须有清晰的竞争对手描述 战略就是进行若干项选择 明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等 最后 战略是实现目标的计划 强调的是如何才能做到 必须有具体的路径和可操作的方法论 有明确的里程碑和检查站 3 战略缺失的四大表象 执行力不够 一支没有灵魂的军队是打不了胜仗的 业绩下滑 市场部缺失或缺位 研发与销售脱节 各自为政 没有共同的目标和互动的机制 部门之间扯皮现象严重 公司大目标与个人利益有何关联 4 思维方式的改变 顺向思维 中国人的思维方式 从前往后看 永远是基于过去的经验和技能来决定现在与将来的战略 逆向思维 西方人的思维方式 从后往前看 先设定目标 再倒推 什么情况下能够达成目标 要达成目标目前缺什么资源 资源在哪里 由谁掌握 如何去配置资源 5 转型失败企业的八大共性 转型战略不明团队认识不同执行不能到位客户大量流失部门本位主义公司内耗严重内部管理滞后企业文化缺失 6 什么是顶层设计 顶层设计 就是系统规划 必须具备以下几大特点 严密的逻辑性 明确的可操作性 5W2H 7 5W2H What 是什么任务 Why 为什么要做 When 何时开始 Where 从哪里入手 Who 由何人负责 How 如何去做 Howmach 要花多少时间和资源 8 顶层设计的6个宏观要素 前瞻性预判 未来趋势从后往前看 以终为始系统化思考 画鱼骨图寻找 根本解 方法论支撑 产品创新体系 产品研发体系 商业模式设计等数据化分析 市场信息 客户信息 竞争情报科学化分解 项目分解报告 CIPOR WBC TOC等工具 9 打造智慧型企业 远见卓识 前瞻性预判能力深刻洞察 完善的情报系统基础牢固 先做强 再做大关系明确 部门间为相互服务的逻辑关系精细管理 全员绩效管理实时管控 信息化系统建设 10 企业转型的四个重要层面 文化转型 远见与动力 目标与路径 方法与措施 方法与固化 11 未来10年的经济环境 GDP从8 10 5 7 出口拉动型 内需拉动型低档货主导 高中低档兼顾中国制造 中国创造粗放式 集约式商品经济 产品经济 服务经济 体验经济盲目扩张 可持续发展单一指标 人文关怀 环境和谐 共同富裕 12 市场经济发展的四个阶段 商品经济 产品经济 服务经济 体验经济 1 0时代 2 0时代 3 0时代 4 0时代 高 获利能力 低 小 差异化特征 大 13 与市场经济发展相呼应的四个消费阶段 供不应求阶段 大众化消费阶段 小众化消费阶段 个性化消费阶段 14 大趋势 市场正从商品经济转向产品经济小众化消费时代已经来临中产阶级将成为主流消费群体低成本战略将难以为继企业员工将以80 90后为主体 15 企业家转型的10个方面 指导思想 从 后知后觉 到 先知先觉 经营理念 从 利己主义 到 利他主义 经营模式 从 摸着石头过河 到 借力腾飞 经营策略 从 微利经营 到 厚利经营 企业追求 从 股东利益最大化 到 员工利益最大化 领导风格 从 军事化管理 到 人性化管理 决策机制 从 感性决策 到 系统化思考 管理模式 从 粗放式管理 到 精细化管理 关注重点 从 看得见的成本 到 看不见的成本 工作模式 从做 应用题 到做 选择题 16 鱼骨图 17 SMART原则 S 目标具体而明确M 可衡量 可量化 A 可操作 可实现 R 现实并有相关性 T 在规定时间内完成 18 戴明环PACR环 19 消费及潜在消费人群分析图 市场疲软地区 消费者 潜在消费者 现实需求 现实需求没有满足的三个方面 未加入消费群体的三个主要障碍 消费了 但是不满意 有需求 但是未消费 消费了 基本满意 认为自己没需求 没消费 潜在需求 认为自己没需求的三个主要原因 20 战略转型的关键要素 确保领先竞争对手半步找到新的业绩增长点设计创新的商业模式重塑品牌定位和价值诉求要想提高利润 首先提高成本 21 市场部的四大职能 市场开发 参谋部队 负责发现未来的商机 产品定义 特种部队 负责找到产品必定畅销的理由 市场宣传 空军部队 负责用省钱省力的办法与客户有效的沟通 渠道支持 后勤部队 负责给销售人员提供枪炮弹药 提高销售队伍的战斗力 22 战略规划的四项基本原则 以利他为基准以营销为核心以竞争为导向以共识为目的 23 从哪里入手 第一阶段是打地基明确企业为哪部分人服务 我们希望在目标客户心目中占据什么位置 目标客户非买不可的理由是什么 我们的竞争对手是谁 24 第二阶段是盖房子把完整产品清晰描述出来把企业3年后要达成的目标清晰化把建立竞争优势的路径设计好把独特的商业模式想透彻把成功要素和主要挑战分析清楚把组织架构和财务分析做细致 25 第三阶段是内装修战略任务分解为战术动作落实到责任人明确考核标准和考评时间 26 战略规划的七个阶段 第一阶段 市场与用户分析第二阶段 竞争对手分析第三阶段 理想的完整产品描述第四季度 企业的长远目标和发展方向第五阶段 成功要素分析 面临挑战分析 潜在的问题与风险分析第六阶段 组织架构设计与财务分析第七阶段 第一年的战术实施计划 27 组织架构必须为战略目标服务 战略决定组织 组织决定岗位 岗位决定人才要明确企业内部 无线人员 的定义一线 销售人员二线 市场 商务 售后三线 研发设计 采购 技术支持四线 生产系统人员五线 财务 人力资源 行政后勤必须兼顾效率和稳定要预留足够的发展空间要具备可扩展性 不能年年变 28 中国企业战略转型的7种途径 延伸式转型 按照T型发展模式 找准支点 进行延伸 简单多元化扩张 T 型延伸 市场 技术 29 多元化转型 第一 企业必须先成为某一个细分市场的老大 成为消费者心目中的龙头企业 这样才有资格搞多元化 第二 要根据企业的战略规划与设计去打造生物链 产业链 根据战略目标去配置相关资源 并积极整合他人的资源 各个业务之间必须存在逻辑关系 起到相互支撑 互相帮助的作用 而不是完全独立的 互不相干的多元化 30 聚焦式转型 从大而全 小而全转化为大而专 小而专聚焦 市场聚焦 产品聚焦 地域聚焦 应用聚焦 客户聚焦 31 兼并式转型 借壳上市型资源整合型互相弥补型完全重叠型跨国兼并型 32 升级式转型 我国各阶层人口比例变化示意图 从低端产品为主转向中高端产品为主 33 差异化转型 从大众化产品转向小众化产品 34 特区式转型 通过试验田来降低整体转型的风险人机器与设备原材料方法论环境 35 转型成功的两大标准 36 化解根本性的矛盾 鱼与熊掌可以兼得 从外部来看符合以下几点 该企业一定对所在行业的发展趋势及未来走向有深刻的洞察和清晰的认知一定是客户导向的必然有清晰的差异化品牌定位能让客户亲身感受到各级员工都很敬业 训练有素 充满激情与活力 让每一位员工都有优越感和自豪感在研发设计上舍得下工夫 37 从内部来看符合以下几点其组织架构必定是以市场为导向的一定是明确了 内部客户关系 的一定有一张简单买了的商业模式图员工的士气一定非常高员工忠诚度高 流失率低企业文化一定是积极向上的 是落实到行动 有行为规范 并为员工所信仰员工之间的人际关系会变得很融洽 很简单责权利相匹配 并形成了一套民主决策机制 38 真正理解分配才是第一生产力 要真正从思想意识上转变过来要学会使巧劲要让员工 部下 看到希望不要用自欺欺人的口号来愚弄员工学会 从后往前看 让各个阶层的人安居乐业 39 分配原则 分配金钱必须以业绩为导向分配职位必须以能力为导向分配福利必须以贡献为导向分配名誉必须以正直为导向分配时间必须以效率为导向分配培训则是以需求为导向 40 管理升级落实到各个职能部门 人力资源部门 权力型 服务型企业文化建设职业生涯规划公平绩效导向完善培训体系推动知识管理 41 财务部门 控制型 指导型帮助各部门做好年度和月度预算及实施计划计划内预算内计划外预算内计划内预算外计划外预算外定期提供财务报告 让部门主管心中有数月度 年度实际花费月度 年度计划目标月度 年度实际偏差介入产品创新体系 提供财务支持产品成本核算服务投资回报分析 42 采购部门 节约型 增值型 TQRDEC 首先是技术 Technology 第二是质量 Quality 第三是响应时间 Response 第四是交货期 Deliver 第五是环保 EnviromentProtection 最后一个 才是成本 Cost 43 市场部门 促销型 战略型总参谋部 制订作战方案 绘制战略地图特种部队 研发方向 产品基因与竞争力后勤部队 目标市场 竞争分析 成功案例 应用指南 十问十答等空