汽车集团统一管理汽车保险过程中遇到的问题和解决方案建议

汽车集团统一管理汽车保险过程中遇到的问题和解决方案建议 一 管理工作中遇到的问题 1 点位 各店用保险点位作为理由 主要形式为 各店自己谈的保险公司点位比 集团的高 这样采用集团的保险公司会在保险销售环节受损 分析 保险市场一直较为混乱 可以和股市媲美 时时在变化 所以哪家保险 公司都不可能做到长期的市场价格最低 只是短期行为 所以 一般需要各店对市场变化 了如指掌 经常换保险公司的业务 但是如此一来 势必影响到了今后理赔的工作 因此 只有那些以销售为主的二级网点和专门以卖保险为主营的保险贩子才会那样去做 一般正 规 4S 店很少采取那种方式 因为前面多 1 2 个点 后面由于保险公司要保住利润 只能 从理赔上做手脚 这样拒赔 理赔率下降等就会出现 从而给 4S 店带来的损失可远远大 于销售环节多出的这 1 2 个点 长期来讲是不合适的 像我集团这样的集团性企业 为了 达到利益最大化 和合作的长期稳定性 不应该过分追求保险点位 而应该注重整体的环 节 建议 集团要前后综合考虑到保险销售和理赔两个方面 同时作为合作的主要 条件或指标 2 送修量 4S 店会用送修量多少来作为理由 主要形式为 各店自己谈的保险 公司能保证全年一定的送修量 不是自己推的客户 不能保证送修量的公司不接受 分析 送修量确实是考察保险公司市场占有率和实力的主要指标 实力大的保 险公司就是可以保证一定的送修量 因此对以维修为主的企业更为重要 为了满足各店的 要求集团在引进新保险公司的时候 送修量也应该是一个重要条件 虽然没有书面的承诺 但是从保险公司的实力和知名度以及市场占有情况就可以判断出这项指标 因此 我集团 就应该与实力大的保险公司合作 这样能有保障 建议 集团引入的合作公司应主要考虑排名前 3 位的公司 人保 太平洋和平 安 其他公司慎重引入 3 直赔定损 4S 店大多会获得直赔权 但是二级修理厂就不一定了 因此二级 修理厂企业会以此为理由拒绝集团的保险公司 分析 直赔定损主要体现为方便用户和修理厂进行理赔 由于 4S 店管理水平高 技术强 信誉好 保险公司都愿意和 4S 店打交道 但是二级修理厂是以维修为生存的 所以在没有太多真正的维修业务时 就会采用造假保险的方式来增加利润点 而直赔定损 权正是造假的最好工具 所以 一般来讲不规范的保险公司容易放这个权力 而正规的公 司是比较谨慎的 最根本原因就是 由于赋予了这个权力 保险公司无法控制理赔率 结 果造成保险公司亏损 结果会终断双方合作 从而也给修理厂带来负面影响 这个矛盾的 解决方法是 修理厂和保险公司达成赔付率的一个限度 例如赔付率不能高于某个比例 60 70 这样既保证保险公司不赔钱 又能保证维修厂有钱挣 达到双赢 这样合作 才能长久 建议 集团利用集团优势为我集团不具备 4S 的店争取直赔定损权 同时承诺保 险公司一定的赔付比例作为条件 4 配件 工时价格 各店会提出集团指定的保险公司的配件或工时价格过低 造 成理赔利润率过低 无法接受 分析 保险理赔的业务主要是配件和工时的价格 因此这两项的理赔标准显得 很关键 直接影响到了维修企业的利润 例如赔一个保险杠 进货价格是 100 元 理赔价 格是 200 元 那么修理厂利润就是 200 100 100 元 修理厂能控制进货价格 保险公司能 控制理赔价格 修理厂利润就受这两项的制约 进货价格越低 理赔价格越高 修理厂挣 的就越多 保险公司赔的就越多 反之进货价格高 理赔价格低 修理厂挣的少 保险公 司赔的少挣的就多 同时 由于配件价格还分厂家指定的和外采的很难统一 保险公司做 法当然选择最低的赔了 但是修理厂当然选择最高的提要求了 这样一来就产生了矛盾 最终解决方案就是双方互相妥协一下 最根本的解决方案还是考核一个赔付率 在满足一 定赔付率的范围内 保险公司一般会答应修理厂的全部要求 但是赔付率超高 不用说配 件价格 根本就不会继续合作了 谈不到配件和工时的问题了 因此 这个理由也只是一 个参考条件 并不能作为根本问题处理 建议 集团尽可能与保险公司沟通 最终达成双方都能接受的价格 5 集团统一结算不方便 各店会说保险市场很乱 价格也很透明 客户也很聪明 往往会讨价还价 集团统一进行 结算 给客户折扣的部分不方便操作 影响客户满意度 造成客户流失 分析 保险市场不规范是短期内无法根治的 姑且不说自己人想规范 保险公 司的人为了开发业务是不择手段 从财务结算方面采用五花八门的手段来进行暗箱操作 而且一般形成默契 双方的利益则被共同锁定 一个是销售返利 一个是理赔返利 这分 别是双方互相锁定的最有力工具 卖保险时 保险公司人员会用保险销售返利对付 4S 店 反过来 在理赔维修时 4S 店会用理赔返利来对付保险公司人员 这便形成了双方谁也离 不开谁的局面 要想打破这种同盟关系 采用常规手段是无法得到结果的 最后的结果是 保险公司没赚到钱 4S 店也没得到实惠 反而是具体掌权的人吃掉了两头的利润 这种现 象在保险圈应该算是潜规则了 建议 统一进行财务管理仅仅是单方的措施 不能完全解决这个问题 还需要 保险公司同步进行财务管理 而且必须有一定的赔付率指标跟进 当然这种方法只能管控 住一部分或是大部分 不能根治 要想根治只能采用人事变动手段 重新建立合作关系 但是人事变动也会从其他方面给公司带来一定的影响 正负影响都会有 这就要看决策者 对这部分利润的重视程度了 如果这部分利润是店里的主要来源时 我们建议管理力度还 是要更强一些 否则这块长期的越来越大的奶酪公司是吃不到的 6 客户要求就不做集团指定保险公司 各店一般会用客户作为不做集团保险的挡箭牌 理由是客户要求不做集团指定保险产品 分析 这种情况在实际中是普遍存在的 但是发生的比例却是很少 一般 5 10 之 间 大多数客户尤其是新车用户不会把做哪家保险公司作为购车的主要因素 反而会根据 销售人员的推荐来选择保险公司产品 建议 针对这种情况集团可以作为特殊情况来处理 因为 1 个月不会有太多这 种情况发生 如果太多则说明有人为操纵的嫌疑 7 换保险公司影响业务 老保险公司换成新保险需要过渡期 而且有可能以此无 法完成年终利润指标 分析 换保险公司肯定会影响业务 但不一定是负面的影响 从实际业务角度 来讲 新保险公司的实力应该不会比老的弱很多 弱很多除外 而且新保险公司会考虑到 更新换代的因素的 因此大多会给予店里特殊的政策 例如送修 赔付率高些等手段 来 减少由于更换保险公司产生的负面影响 实现长期合作的目的 对于过渡期 一般来讲 3 6 个月内就可以顺利完成 不会很长 根本不会影响到年终指标的实现 因为一个店的利 润组成有多方面的 售车利润 保险销售利润 装具利润 上牌利润 正常保养利润 索 赔利润 正常维修利润 保险理赔利润 厂家的政策补贴等 其中保险理赔利润不会是也 不应该是一个 4S 店的具有决定性的利润点 一般的修理厂才会把保险理赔利润视为主业 的 理赔利润在总利润的比例一般不会超过 30 因为如果 4S 店以理赔利润作为主营 那么会很危险的 会受到保险公司的牵制 以至于成为保险公司的傀儡 最终会导致人的 因素决定店的命运 保守假设理赔利润贡献率为 30 更换保险公司利润损失率为 30 那么更换保险公司给相关公司带来的利润损失则为 30 30 9 假如该店年利润指标为 100 万 则利润损失的绝对值仅为 9 万元 这样的影响应该不足以作为一个不能接受的理 由吧 建议 不给过渡期是不现实的 集团在管理时应该给店里 3 6 个月的合理过度 期 在过渡期内指标要逐渐增加 不能轻信换保险公司会带来无法完成年终指标的辩解 因为在答应年终指标的时候 各店经理心中都已经胸有成竹了 而且留出了很大度富余量 同时在其他地方 保险公司 网点 合作的其他公司等 藏一些利润也是轻而易举的事情 8 都是网点卖的车 保险不在我这上或是代理网点上保险 利润还给网点 分析 都是网点卖的车 这句话应该算是店里的杀手锏 而且往往是各店 金库的所在地 所谓 网点 即有可能是各店开辟的体外循环的站点 不单是保险业务 可以说所有业务都有可能用上述那句话来搞定 好活 赚钱的活 还有完成指标以外的活 一律在网点处理 做到既打工又当老板 旱涝保收 永不赔钱 时间一长 整个反收购也 不是没有可能 建议 这点目前除了换人以外没有根治的方法 较好的方法就是设定考核指标 画个圈如此而已 9 破罐破摔 就是不上集团保险 看你怎么办 分析 遇上这种情况 说明集团对该店的管控已经到了 失控 的地步 这时 候就要看领导的决心了 否则集团只能唱 空城计 了 建议 两种解决方案 要不集团忍一时之痛 断臂止损 换取更好的未来 要 不集团缴械投降 干脆别管 把保险作为一个条件来换取一时的安宁 二 集团保险管理重点分析 上述几个方面 是集团进行保险管理中肯定会遇到的实际问题 在解决过程中 我们也总 结除了一些经验 供集团领导参考 1 首先要选实力大的保险公司 点位和理赔要控制好尺度 找准管控点和合理的 管理指标 便宜就是当 选择保险公司不能光看一两个指标 例如光看前面的点位高 后面理赔肯定 是问题 姑且不说保险公司给你带来利润 你不让保险公司把你的客户得罪了流失掉了就 不错 因此 选保险公司首先要看实力 主要是市场占有率 管理水平 人员素质 市场 口碑等几方面 对于像集团这样的综合品牌公司 从 3 大家中选择就可以了 人保 平安 太平洋 其他保险公司要十分慎重 与保险公司合作是双赢的事情 保险公司不可能赔钱卖 店里也不会当傻瓜 光卖保险不 理赔 如果想长期合作 最终双方会达成默契 要不前面多返点 后面少赔点 要不前面 少返点 后面多赔点 总之 背着抱着一边沉 大家都能过得去 因此 和保险公司合作 第一要选实力大的 信誉好的 管理水平高的 第二要综合考虑 不能贪图便宜 第三要和保险公司达成默契 找好合作点 这个合作点主要就是 赔付率 保险公司和店里盈利水平的主要指标 60 70 是各个保险公司赔付率承受区间 2 防范业务公司联合保险公司的体外循环 越是不愿意集团管理的公司 其体外循环的可能性越大 体外循环的量越大 否则为什么 集团谈的价格好 政策好 服务好的保险产品就不能接受呢 为什么集团要管理 店里会 拿出 1 万个伤心的理由来辩解呢 体外循环是最根本的原因 因此 要想管保险 应该想 法从体外循环下手 否则 管理只能当口号 防范体外循环的主要方法有 设定考核指标 指标要根据横向比较 和实际分析来综合考虑 不能只听店里 的理由 否则 指标反而被店里利用 成为保护伞 控制财务结算 财务一定要统一结算 做到收支两条线 专人负责 不能图方 便 图省事 时间一长没问题也会出问题 控制业务流程 业务流程要规范 不能想怎么来就怎么来 客户信息要求要公 开 向上级领导和主管部门公开 随时有调查和监督的可能性 与合作单位密切配合 光自己做好了还不够 还要要求合作者的配合 互相有 制约 互相才都有钱挣 客户抽查回访 从客户角度也是一个很好的调查渠道 作假是肯定的 大量作 假也是需要成本和承担风险的 从客户角度回访在很大程度上增加了作假的成本 从另一 个角度也会起作用 派驻专人 把主要业务点派驻集团专人负责 这样可以随时监控业务的过程 如果店面较多 集团派驻的人员最好定期轮换 以防止被买通 行政人事制裁 对于失控的公司 采用行政人事制裁是迫不得已的手段 但也 是一种最有效的手段 杀一儆百 开源节流 做好激励机制 说道最关键的原因还是人的因素 为什么要体外循 环呢 因为体内供应不足 没办法才铤而走险 这也是大多数体外循环的根本原因所在 光节流不开源 是造成体外循环的罪魁祸首 因此 集团的管理不能只强调指标和惩罚 良好的激励机制的运用 不但可以提高员工的积极性和忠诚度 而且可以大幅提高企业绩 效 肯定是事半功倍 3 集团管理的执行力度和各种措施的综合应用 管理要有效果 执行力至关重要 要提高执行力 针对不同公司不同情况还要应用不同的 措施和方法或是管理工具 因此 张弛有度是管理的宗旨 领导既然下定决心要管 首先应该了解和明确管理目标和结果 以及为执行者提供良好的 管理平台 执行者的执行力也来源于此 执行者要想把工作推进起来 也要应用好各种管理工具 有针对性地综合应用 才能做出 成绩 4 和保险公司紧密配合共同实现有意义的统一管理 你不撞别人 不等于别人不撞你 既然是合作就不能回避合作者的影响力 外部合作公司 的态度和承诺以及执行力等诸多因素 也在一定程度上决定了内部管理的有效性 因此 和保险公司的紧密合作和密切配合则是完善集团管理的一个很好的方法 通过分析合作双 方的最终目标 盈利 设定一个合理的赔付率则是双方合作的最主要指标 这个指标再加 上店里的销售指标和保险公司的一些送修指标配合 则更加有效 可以说上述的方案既解 决了合作双方诸多细节矛盾因素 又充分体现了公平合理性 以及业务的灵活性 更主要 的是能够有效制约合作双方按照统一的目标进行合作 大大避免了人为因素破坏或阻碍双 方的合作进程 5 做好人才储备 防止因人事变动带来的负面影响 工作都要靠人来做 人的因素决定了工作的进展和结果 从集团角度