企业发展五问

企业发展五问企业发展五问 刘立双 时间进入 2008 年以来 市场形势似乎较以往更让人难以捉摸 从政府官员到经济学家 从企业老板到市井百姓 对经济形势的看法可谓 仁智仁见 从经济 拐点论 与 产能过剩论 的探讨 到是 通货膨胀 还 是 通货紧缩 的争论 至今都没有停息过 孰是孰非的争论对我们中小企业来说并无太多的意义 这里我们先来回顾 一下今年以来发生在企业界里的一些现象 据多家媒体报道 春节过后青岛上百家韩企一夜之间大 逃离 今年 4 月 央视报道过广州 20000 多家皮鞋厂仅剩 2000 多家 素有打火机 之乡的温州 2000 多家打火机厂一夜之间仅存 20 家 据 浙商 杂志 2008 年 4 月 上 报道 温州三家服装企业蒸发 宁波某 公司因无法支撑企业逃回美国 台州一企业欠 3700 万元货款失踪 再结合本人对浙江及周边企业了解的情况来看形势也不容乐观 年初某市 500 多家缝机厂仅剩 50 余家勉强开工维持 一些已经成熟运营了 10 来年的企 业目前最大的困惑就是没有足够的订单来养活工人 部分企业处于接单亏损不 接单又无法开工 留不住员工的两难境地 为此我们不禁要问 为什么会这样 好端端的市场怎么变得如此扑朔迷离 以前的市场营销手段和盈利模式为什么解决不了眼前的问题 以前的员工老 实听话 为何现在变得不可理喻 有的怪罪于 劳动合同法 的出台 因为它的生效增加了企业的劳动力成 本 对企业的用工行为有了更高的要求 有的怪罪于市场 有的企业怪罪于欧 美企业对我们的不仁 如强制认证 人权验厂给企业的市场进入设置了较高门 槛 增加了不少负担等等 这里 我只想说 市场永远都没有错 只是错在我们缺少准备 市场永远都没有错 只是错在我们缺少准备 一 面对一 面对 五高一快一低五高一快一低 我们企业准备好了吗 我们企业准备好了吗 只要你身在企业 我们相信你对当前的 五高一快一低五高一快一低 都会有切身的体 会 五高 原材料价格高 劳动力成本高 生产能源价格高 对欧美贸易的壁 垒高 企业贷款利率高 一快 人民币升值快 一低 出口退税率越来越低 五高一快一低 对企业的主要影响表现为 1 国家通过行业立法和产业政策调控等手段对企业的规范化要求越来越高 从今年来看主要表现在对劳动用工 节能和环保立法及执法方面的力度加大 使很多企业遭受到了空前的压力 2 各种原材料价格 基础能源价格及劳动力成本一再上扬 大大缩小了企 业的盈利空间 3 人民币升值的速度加快 使许多外向型企业及其相关供应商的市场份额 被重新分配 面临原有的客户资源将大量向其他有价格优势的国家和地区流失 的危险 4 出口退税率一降再降 使本来微薄的利润又如雪上加霜 5 到 5 月 20 日止 银行存款准备金率已上调到 16 5 几乎接近临界点 企业融资更为困难 至此 我们不得不承认 国家为了改变传统产业的高能耗 高排放的生产 模式 促进企业由粗放型经营向精细化管理转变 引导我们民族产业升级转型 以提高企业的核心竞争力 保持经济的可持续发展 新一轮的市场洗牌已不 可避免 可关键的问题是 面对产业升级 行业洗牌及 五高一快一低 的市场形 势 作为市场主体的企业 我们要如何面对呢 我们认为规范化管理是企业应对当前市场形势的有效途径 规范化管理是企业应对当前市场形势的有效途径 因为外部环境外部环境 都规范了 我们只能以规范对规范 都规范了 我们只能以规范对规范 如果还停止不前 将有被淘汰出局的危险 通过对中西方企业的创业背景进行对比 我们就不难发现中西方企业在创 业上有一个很明显的区别 西方企业是先规范 后发展 而中国很多企业还是 先发展后规范的 梁山模式 所谓 梁山模式 是指一帮人聚在一起后到底做什么 怎么做并没有数 而是为了生存 为了有事干 先做起来再说 也就是说事前是没有规划 没 有规范的 直到业务做大了 人员增加了 仅靠少数能人的作用已无法使企业 有效运作的时候才想到了规范 西方企业通常恰好相反 从企业外部的投资环 境 政策环境到企业内部的管理都是先规范 后运营 本文将通过对以下五个问题的阐述来探讨中小企业如何应对当前严峻的市 场形势的方法 二 企业发展五问 二 企业发展五问 问题一 有符合自己的战略吗 问题一 有符合自己的战略吗 说到战略 很多企业表示很茫然 他们认为我们的企业从创办开始至今 没有战略也走到了今天 更有人认为 我们现在连生产经营都忙不过来 哪来 的时间考虑战略 事实上真是他们所说的那样吗 请看一个发生在我们身边的 案例 2007 年底本人在与浙江一家有 10 余年发展史的知名家纺企业的老总交流 中得知 他已将原来每年可以盈利 3000 4000 万元人民币的家纺企业转让给一 位同行 他的理由是家纺生意越来越难做 他将把巨额的转让费用于投资当时 炙手可热的房地产业 08 年春节过后 本人又与这位老总见了一面 从交流中 得知这位老总日子不太好过 主要原因是他竞拍下来的那块地块刚好被打理得 七通一平 正准备盖楼时 关于房市唱衰的消息由一线大城市向二三线城市 一波一波蔓延开来 如果说房地产市场的唱衰纯属媒体的一厢情愿 那么他向 银行融资的申请被无情退回却是不容回避的现实 接下来这位老总面临的难题 是 转让企业的巨额资金已用于地块的竞拍和基础建设的前期投入 而盖楼所 需的资金却捉襟见肘 公司原来的传统主业和市场渠道已属他人 没有了原来 的企业 连起码的融资平台都没有了 其融资的难度可想而知 著名的经济学家郎咸平先生在 2008 年 2 月 29 日晚举行的第八届中国房地 产发展年会上把以上现象称为 海尔现象 海尔现象 简单的说就是指海 尔已从既定的发展战略迈出了向房地产进军的步伐 其实 抛开海尔不说 我 们稍微观察一下周边的企业 海尔现象 并不罕见 最主要的原因是房地产 行业的利润是社会平均利润的 5 倍 根据资本的最大特性 逐利性来看 这 种现象是值得理解的 问题是 市场机会很多 市场风险也随时存在 我们到 底怎样才能趋利避害呢 我们认为企业需要正确的战略 从上述案例中不难看出 这家家纺企业目前遇到的困惑实际上是没有正确 的战略而造成的 海尔现象 到底是对是错也有待于市场做出客观的评判 重要的是我们如何吸取教训 少走弯路或不走弯路 通过对诸多企业的成败案 例的研究 我们得出这样一个结论 正确的战略不一定能保证企业成功 但至 少可以让企业不走错路 这足以说明战略对企业的发展是致命的 香港的李嘉诚先生针对企业的经营状况曾经讲过这样一句话 好的时候 不要想的太好 差的时候不要想的太差 这句话给我们的启示是 企业越是 在市场环境好的时候 越应该思考企业的发展方向 一旦市场环境变差 我们 企业才不至于茫然无措 何况在目前市场形势不清 变数较大的情况下呢 其 实 海尔现象 就是很多企业在浮躁的市场环境中缺少战略或战略迷茫的真 实写照 那么 作为中小企业应该通过什么样的方式来制定和表达自己的战略呢 以下三个问题的梳理和回答可以帮助大家正确思考企业的战略问题 第一个问题 我是谁第一个问题 我是谁 充分了解自身企业的长处和劣势 对自己的能力 和资源做出客观的评估 简单的说企业要有自知之明 这是制定合理战略的首 要条件 第二个问题 要到哪里去第二个问题 要到哪里去 弄清楚企业的远景和目标是什么 企业存在 的价值是什么 企业对它所依存的社会的意义是什么 这个问题就是要解决企 业的价值观问题 它将决定企业战略的高度 第三个问题 去做什么第三个问题 去做什么 结合自己的优势和市场机会 分析自己能做好 什么 以最终实现自己的远景目标 如行业选择 盈利模式设计 业务板块组 合 营销策略研究等等 这是企业战略的核心内容 是企业一切工作目标的来 源 战略的表达形式可以是书面的 也可以是口头的 无论是书面还是口头 至少应该将其转化为中短期发展目标 并将发展目标再细化为日常工作计划 关于战略问题 希望我们的企业家记住这样两句话 战略不是遥不可及的 而是时时刻刻都在对我们企业生存和发展起着实实战略不是遥不可及的 而是时时刻刻都在对我们企业生存和发展起着实实 在在的影响 在在的影响 企业有战略才有出路 有好的战略才有好的出路 企业有战略才有出路 有好的战略才有好的出路 面对目前的市场形势 我们能否放下手中繁忙的具体事务对自己企业进行 一次认真的审视 对 我是谁 要到哪里去 去做什么 做一次系统的思考 问题二 有与战略相匹配的责任体系吗 问题二 有与战略相匹配的责任体系吗 战略对于企业来说显然非常重要 但是我们怎么才能把战略和日常的生产 经营管理工作联系起来呢 特别是在目前的市场形势下 如何将企业发展目标 转化为企业全员的具体任务呢 如何将企业家的个人压力转化每个人的具体行 动呢 要回答好这个问题 我们认为可以用 责任体系 的建立来解决 在企业调研的时候我曾经问过数十家企业的老板 你知道公司一共有多 少项工作要做吗 90 以上的答案都是三个字 不知道 出现这一问题的主要原因是 很多公司虽然有成熟的业务流程 有成熟的 市场渠道 有忠心耿耿的员工队伍 但就是缺少一套责任体系 简单的说 责责 任体系是公司战略目标与企业吃饭 生产订单实现 流程相结合的工作体系 任体系是公司战略目标与企业吃饭 生产订单实现 流程相结合的工作体系 再换句话说 责任体系可以使公司以订单为核心的工作责任能高效有序地在各 个管理单元和生产单元之间流动和分配 其实早在 19 世纪末二十世纪初以泰勒 韦伯等为代表的科学管理阶段 管 理学家们就提出了员工上班前应该要明白的三件事情 做什么 用什么工具去 做 做后有什么报酬 其中的做什么就是一个责任流程的建立问题 100 多年 过去了 企业管理早已经历了工业心理学阶段 人际关系运动阶段 现代人力 资源管理阶段后进入到了当今的管理丛林阶段 事实上我们身边还有很多所谓 的现代企业仍然没有解决好关于责任体系的问题 那么规范的企业是如何建立 自己的责任体系的呢 第一步 明晰公司的战略目标 第二步 按照企业的三个流建立起公司所特有的关键业务流程 三个流主 要是指 信息流 是指信息在客户需求接收 订单确认 生产指令单下达 生产进度和过程跟踪 交货通知等环节中的流动过程 信息流的主要载体为 邮件 传真 工艺文件 图纸 数据报表等 物资流 是指与客户产品相关的各种原辅材料在各个生产环节中的流动过 程 资金流 是指资金在生产经营中从投放到货款回收的一个循环过程 关键业务流程是公司各个职能部门运作的跑道 很多企业的混乱往往是跑 道不通 职责混乱 责任不清所造成的 第三步 结合公司战略目标和关键业务流程 完善组织架构 为公司各项 工作的完成提供一个基础平台 第四步 针对业务流程的特点进行工作分析 形成关键职位的 SOP 标准 作业书 和 岗位说明书 明确界定各个职位的工作内容 应承担的责任 任职资格 所需培训及关键绩效指标等 第五步 根据工作内容和工作强度 合理进行定编定岗定员工作 实现事 事匹配和人事匹配 责任体系的核心就是要告诉员工该做什么 做到什么标准 在公司的价值责任体系的核心就是要告诉员工该做什么 做到什么标准 在公司的价值 链中应承担的责任是什么 链中应承担的责任是什么 通过责任体系的建立 不但可以实现公司战略目标的落地问题 还可以解 决部门之间 员工之间的职责交叉 责任空白等系列问题 特别是 岗位说明 书 的建立 还可以为企业在招聘中找对人起到重要的作用 如果一个企业连 责任体系都没有 再好的战略也无法与日常的经营管理工作结合起来 因为责 任不清的危害是 人越多越没有责任 人越多越没有责任 而责任体系能落实一对一的责任 能分 解点对点的压力 企业发展五问 二 企业发展五问 二 刘立双 问题三 我们的员工愿做吗 问题三 我们的员工愿做吗 当今时代是一个鼓励个性 主张创新和人性化管理的时代 同时又是一个 缺乏激情 缺少职业忠诚度的时代 这一点在我们周边很多中小企业里表现得 非常突出 从数百次的企业调研中得知 诸多企业管理者关注最多就是企业内部执行 力差的问题 今年 3 月份 笔者在某服装企业进行劳动关系辅导时发现 该企业员工流 失较为严重 年流失率 100 以上 导致人力资源重置成本较高 产品质量不稳 定 经常出现批量报废及客户投诉 拒付货款和索赔等问题 我们通过深入了 解得知 该企业虽然也受到 五高一快一低 大环境的影响 但因是数家跨国 公司大卖场的供应商 订单较为饱和 相关的业务流程及作业指导书都非常完 善 各种制度也很健全 让企业老板百思不得其解的是 我错在哪里呢 其实与上述服装企业相似的案例还有很多 很多企业制定了系统的规章制 度 也完善了核心业务流程 但结果呢 企业管理状况还是原地踏步 为什么 呢 因为再好的方案也需要人去执行 也就是执行力问题 那么执行力又从哪 里来呢 应该首先来源于员工的满意度 工作激情和工作热情 也就是说员工 愿不愿做的问题 我们认为应该从以下几个方面来解决这一问题 1 员工做了后对他有什么好处 不做会有什么坏处 比如 我们的薪酬水 平是否达到了的他的最低期望值 2 工作环境怎么样 在争取期望的报酬的同时 他面临的是一个什么样的 工作环境 如工作场所的空气 温度 光线 职业健康或安全隐患等因素都可 以作为评价工作环境的指标 我们是否为员工工作开展做出力所能及的环境改 善 3 工作本身的吸引力如何 如工作的内容与个人的职业生涯发展方向是否 吻合 这份工作对员工个人的职业生涯是否增值或加分 该工作能否让其感觉 到自尊和社会地位 4 人际关系如何 人与企业其他资源具有绝对的区别 那就是人力资源的 能动性和发挥作用的复杂性 根据多项调查表明 员工的绩效会受到多种参数 的影响 特别是和谐的人际关系对员工能否开心工作的影响非常大 我们了解 员工团队的人际关系吗 作为管理者我们能主动发现员工人际关系的动态并能 提供有效的帮助吗 5 制度的公平性如何 制度的公平是企业管理中最大的公平 好的制度首 先就应该体现为公平 公正和公开 不应出现歧视性规定或因人而异的执行 缺乏公平性的制度对企业管理只会有害无益 因为那样会造成 弱者淘汰强者 的结果 与金融学上的 劣币驱逐良币 格雷欣法则非常相似 6 诚信度如何 本人曾经在 提高员工忠诚度的九大方法 一文中讲到诚 信是双向的 即企业要求员工对企业讲诚信 企业也要向员工讲诚信 企业的 诚信不仅表现在对社会对客户的诚信 在对员工的承诺方面更应该讲诚信 当 员工做好了该做的事情后 就应该得到认可 并得到公司承诺的回报 而诚信 是实现员工高绩效的前提条件 7 让渡价值如何 让渡价值本来是市场营销里的一个专业术语 其讲的是 客户在购买产品或服务的时候 是否能得到更多的间接价值 即让渡价值 比 如购物是否需要排队 是否需要走很远的路程等等 其实员工在企业服务时 让渡价值也同样值得我们关注 如员工上班花费的路途时间和费用怎么样 员 工的家属 子女能否有很好的就业 就学条件 等等 在当前的市场形势下 我们企业家和管理者应多在员工满意度上下功夫 因为熟练工的流动直接会影响到订单交期 产品质量 间接会影响到企业的核 心竞争力和企业的社会形象 何况民工荒问题无论是在珠三角还是长三角都还 是一个非常严峻的问题 问题四 我们的员工能不能做 问题四 我们的员工能不能做 我们在提升企业执行力的时候 通常说领导做正确的事 中层正确地做事领导做正确的事 中层正确地做事 基层把事做正确 基层把事做正确 领导做正确的事 其实就是本文 问题一 所关注的企业 战略和方向问题 假设我们企业的战略和方向都有了 那么我们中层能正确地 做事吗 我们的基层员工能把事情做正确吗 其实中层能否正确地做事 基层 能否把事情做正确 除了工作意愿和工作激情外 有没有能力做具有决定性的 作用 那么我们员工的能力从哪里来呢 事实证明只能从学习和培训中来 当 前关于 构建学习型社会构建学习型社会 的呼声最能说明这一问题 我们在对一些所谓的标杆企业调研时经常听到这样几种声音 首先是来自老板的声音 1 培训是很重要 可就是生产任务太忙 没有时间培训 有的老板还问我 们 利用员工工作时间培训 员工是计件的 员工找我们要工资我们怎么回答 呢 2 培训真的有用吗 你能帮我解决所有的管理问题吗 3 有一位自称是土生土长于意大利的某服装企业的总经理问我们 你们懂 服装吗 你们能教我们的员工把服装做的更好吗 4 我们的员工不愿参加培训怎么办呢 5 我们企业不错 不需要培训 从以上的声音可以看出 很多企业对培训的重要性 培训的真正意义以及 对培训的管理认识还非常不到位 即使个别所谓的海归派职业经理人也莫不如 此 据我们调研得知 当前企业培训面临最大的问题就是工学矛盾的问题 而 有的对企业培训无法开展就是因为工学矛盾无法解决造成的 不过我们认为因 为工作忙而不能开展培训的说法是有待商榷的 我曾经在一家企业做中层干部内训的时候做过这样一个课堂调查 我的调 查课题是 您想发财吗 60 余人异口同声的说 想发财 我接着又问 真 想发财还是假想发财 大家又异口同声地回答 真想发财 我说 我不相 信 大家说 是真想发财 我说既然大家说的都是真的 那请再回答我最 后一个问题 有没有为了发财睡不着觉的 接下来课堂一片寂静 没有一 个人举手 其实我举这个例子就是想说明 如果真想把培训做好 就应该克服 一切困难来解决培训所面临的各种问题 其实这需要企业把对培训的重视放在 一定的战略高度来思考 正如杰克韦尔奇说的那样 你可以拒绝学习 但是你 的竞争对手不会 接下来让我们听听部分员工的声音 1 我们希望培训 我们公司从来就没有培训 2 培训不培训无所谓 3 我们老板只知道让我们干活 说培训浪费时间 4 更有一家企业的员工说 我们老板打牌输了不少钱 但从来没有在培训 上投入过 以上 4 个问题应该说是很有代表性的 其反映出我们目前很多企业的一种 共性 那就是很多企业还没有培训的意识 即使有了培训意识也还没有转化为 实际的行动 就像我们调研时经常听到员工说老板宁可把钱拿去买名车买豪宅 甚至豪赌 也不肯把部分钱投入到员工的培训和开发上来 这或许与管理者的价值观有关 我们应该知道 人力资源是企业最宝贵的 资源 因为它具有能动性 是一切资源发挥作用的关键资源 同时 人又是很 复杂的资源 其作用能否正常或超常发挥 受诸多因素的制约和影响 因此具 有不确定性 所以说人力资源是既值得投资的资源 又是必须要精心经营和小 心呵护的资源 众所周知 企业管理者有三大责任 一是带领部属实现经济目标 一是带领部属实现经济目标 这是企 业生存和发展的基础 二是培养一支人才队伍 二是培养一支人才队伍 使我们事业后继有人 同时也 是一种社会责任 三是统一价值观念 三是统一价值观念 即企业文化建设 因为只有志同的人才 可能道合 一个有战斗力的团队必须首先是一支具有共同价值观和共同使命感 的团队 从第二个责任来看 对部属的培训 培养的确是每个管理者责无旁贷 的义务 这也是每个企业不能拒绝培训的理由 但是因为各种原因 我们很多企业在培训方面遭遇着很多误区和困惑 导 致企业培训的积极性和员工参与度不够理想 这里本人简单谈谈如何开展有效 的培训 1 做好培训需求调查 找到真正的培训需求 而不是想当然的或盲目地 做几次培训 培训需求调查是一个互动的过程 是人力资源部门 或主管人事 的办公室 与各职能部门共同沟通和交流的结果 是管理者和员工共同作用的 结果 培训需求调查是培训计划的根本来源和基础 2 拟定合理的培训方案 使培训具有计划性和方向性 把培训工作纳入 日常的工作计划 没有万不得已的情况 应按照计划来执行 培训计划是合理 解决工学矛盾和持续开展培训工作的主要工具 同时 培训计划的制定应充分 考虑企业发展目标及当前急需通过培训来解决的问题 既要关注眼前困难的解 决 又要为企业可持续发展做必要的投入 3 做好培训管理工作 是培训能否有效实施的前提条件 培训管理需要 公司建立完善的培训制度 对培训行为进行规范 即界定各个部门在培训工作 中的义务和责任 明确对积极参加培训者的奖励和对违反制度者的惩戒 如果 没有培训管理 再好的培训计划最后也是空谈 4 及时测试培训效果 使培训效果最大化 我们通常说 员工不会做你 期望的事 但会做你检查的事 所以出色的培训师不但会在培训实施之前结 合企业的实际情况准备完善的课件和典型的案例 同时也会根据培训的知识点 进行试卷的设计 并在培训完毕时及时测试 这样可以起到巩固培训效果的作 用 关键还能使员工注重培训过程的互动和参与 5 让受训人员及时向同事和下属传递知识 使培训者由被动受训到主动 参与 我们通常说培训既是一种福利 也是一种投资 既然是投资就需要回报 通过受训人员对同事和下属的再传授 不但可以巩固受训人员的培训效果 还可以使培训的心得 理念及知识扩大到更多的面 6 培训师适时深入企业现场 手把手地进行工作辅导 实践证明 仅靠 培训来提升绩效还缺少科学依据 但至少我们可以通过培训师在工作现场对受 训者的辅导来促使课堂所学的知识 技能和方法真正转化成生产力 当然做好培训除了掌握以上方法外 关键还要在于持之以恒 因为培训作 为一种储蓄型效益 其对企业的作用对员工的改变是一个潜移默化的过程 再 好的培训也不可能对企业管理改善立即起到脱胎换骨的效果 所以 我们还要 有一种合理的心态 企业发展五问 三 企业发展五问 三 刘立双 问题五 我们有健全的机制让员工按照公司的目标和方向去做吗 问题五 我们有健全的机制让员工按照公司的目标和方向去做吗 谈到这里 我们先来回顾一下前面提到的四个问题 我们有符合公司发展的战略吗 我们有符合公司发展的战略吗 我们有配合战略目标实现的责任体系吗 我们有配合战略目标实现的责任体系吗 我们员工愿做吗 我们员工愿做吗 我们员工有能力做吗 我们员工有能力做吗 不可回避 以上四个问题要得到根本的解决不是一朝一夕的事 特别是对 没有管理基础的企业来说 还有很长的路要走 而且从一些企业的实际经验来 看 企业管理问题往往是此起彼伏 这其实是我们通常所说的管理缺少系统性管理缺少系统性 造成的 为此 我们建议企业通过四个机制的建设来系统性地解决以上四个问题 第一个机制 牵引机制 第一个机制 牵引机制 牵引机制其实是指企业在实施工作分析 完善责任流程的基础上建立起来 的一套以工作标准为核心的职责体系 通过工作分析找到企业的有效工作 通 过流程梳理 理清企业各部门运作的跑道 通过目标体系建立 确立各个部门 各个岗位的工作标准和应承担的工作责任 其宗旨就是指员工在公司知道该做 什么 怎么做 做到什么标准才是企业所需要的 解决以往因信息不对称造成 的方向性失误问题 有了牵引机制 员工就有了奔跑的方向 第二个机制 激励机制 第二个机制 激励机制 牵引机制是用来解决员工工作方向和努力目标问题的 而激励机制的关键 作用是解决员工缺少工作激情的问题 简单的说 就是让员工知道在积极付出 之后 在实现工作业绩目标后 能得到应有的回报 激励机制主要包含以下内容 以目标体系为前提的绩效管理体系 以战略 和绩效为导向的薪酬体系 以员工价值实现和企业发展目标为双赢的职业规划 体系 这里简单谈一下管理界两种经典的激励模型 第一种是内容型激励内容型激励 具有代表性的四种模式为 1 美国耶鲁大学的克雷顿 埃尔德弗 Clayton Alderfer 的 ERG 理论理论 指 人的需求是按生存 关系 成长 3 个具有先后秩序的阶段来实现的 2 马斯洛的需求层次理论需求层次理论 人的需求是按生理 安全 社交 尊重 自我实现从低到高 5 个阶段来达成的 3 赫茨伯格的双因素理论双因素理论 人的满意度来源于保健因素和激励因素 我们 在消除员工不满意因素的同时应该重视激励因素对员工的激励作用 4 大卫 麦克利兰 David McClelland 成就理论成就理论 认为人的需求是按权力需 要 合群需要 成就需要的顺序完成的 第二种是期望型激励理论期望型激励理论 其主张如下 激励 期望值 关联性 效价 简单的解释为 对一个人的激励有三个关键的 过程 首先你的激励目