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T公司引入宽带薪酬的可行性分析摘要宽带薪酬是与现代企业组织结构扁平化和以能力、绩效导向管理模式相适应的一种新型薪酬结构。宽带薪酬打破了传统薪酬结构重视和强化的岗位等级制度，而突出员工的工作能力与绩效。但是，宽带薪酬并非能够适应所有企业而成为解决薪酬管理问题的万用灵药。本文以T公司为研究对象，将宽带薪酬理论和T公司的具体情况结合SWOT模型分析，从而对宽带薪酬引入T公司的可行性进行分析，寻找出其运用的关键点和难点，以及能否引入进行初步的论证，为T公司以后引入宽带薪酬提供一定的参考。关键词：宽带薪酬 应用分析 关键点 swot模型 The feasibility analysis of introducing broadband salaries into T CompanyAbstract: Broadband pay is a new compensation structure that adapts the modern enterprise organization flatting structure and taking ability, performance oriented management mode. Broadband salary broke traditional salary structure attention and strengthen post the caste system, but highlighted the job of employee ability and performance .But, broadband salary is not able to adapt to all enterprises and become Multi-purpose drug of solving salary management problems. Therefore, this article takes the T Company as the research object，combining broadband compensation theory and SWOT model with T company specifics to analysis. Thus, research the broadband salary on the application in T Company and find out the keys and difficult points of application in T Company. And whether can be introduced into T Company for preliminary demonstration. Provide certain reference for introducing broadband pay into T Company in future.Key Words: Broadband salary Application and analysis keys Swot model目录第1章 前言11.1.研究内容和目的11.2研究思路11.3拟解决的问题21.4应用现状2第2章 薪酬理论概述32.1.薪酬的构成和本质32.2薪酬理论的发展32.3宽带薪酬理论综述42.3.1宽带薪酬的概念和本质42.3.2宽带薪酬在国外的研究和发展52.3.3宽带薪酬的适用条件62.4宽带薪酬和传统薪酬的比较7第3章 T公司薪酬管理现状分析83.1 T公司资料与信息收集83.1.1资料与信息来源83.1.2资料与信息收集方法83.2 T公司现状概述93.2.1 T公司简介93.2.2T公司组织结构93.2.3T公司人员构成简析113.3 T公司薪酬制度简述123.4 T公司薪酬制度问题分析133.5宽带薪酬引入的提出14第4章T公司引入宽带薪酬的可行性分析154.1研究的基本前提和条件154.2 SWOT模型的引入154.2.1SWOT简介154.2.2模型简析164.2.3 T公司引入具备的优势条件：S164.2.4 T公司引入的机会：O174.2.5 T公司引入的劣势条件：W184.2.6 T公司引入的威胁：T184.3 SWOT综合分析194.3.1 S、W、O、T 归纳分析194.3.2 T公司引入的关键点194.3.3T公司引入的难点和局限性20结论21致谢22参考文献23附录2424第1章 前言1.1.研究内容和目的通过收集资料、查阅文献以及对T公司具体情况的了解和信息的收集，进而对宽带薪酬的运用进行解析；以便初步的探索和研究宽带薪酬在T公司运用的难点和关键点，为今后T公司引入宽带薪酬打下基础。总体是从以下几方面入手：理论解析，简要分析宽带薪酬，包括其起源、发展以及不足等；T公司实际情况收集，主要集中于薪酬制度方面，但不局限于此。理论结合SWOT模型分析：T公司引入宽带薪酬的难点和关键点，以及是否能引入。由于各方面因素和条件的限制，本论文不涉及宽带薪酬设计以及宽带薪酬运用反馈等后期工作。整个论文以T公司为探索对象，以宽带薪酬引入的难点和关键点为核心，以前期基础工作为基本点展开论述。 综上所述，本文主要以T公司薪酬制度改革为研究内容，通过宽带薪酬与T公司具体薪酬制度的结合分析，从而寻找出其引入的关键点和难点。1.2研究思路通过资料分析法、对比法、归纳法、模型法、文献研究访谈等方法，将收集的信息进行了整理，精简和归纳，形成一定的条理和结构，从而形成一篇论文，同时为T公司今后引入宽带薪酬制度提供一定的参考价值。虽然宽带薪酬在国外发展较早，相对比较成熟，运用也相对广泛，但国内的情况有所不同，缺乏实证基础，理论也有较大分歧，所以在国外基本理论的基础上，结合国内的具体情况才是基本可行的路线。针对研究内容、目标和T公司具体情况，特建立如下基本路线：宽带薪酬理论解析传统薪酬体系引入的难点引入的关键点总结和收获T公司引入宽带薪酬提供参考T公司的现有薪酬体系研究 对应 分析(SWOT) 1.3拟解决的问题通过一系列工作，如文献资料收集、研究方法以及swot模型等，主要解决如下问题：了解宽带薪酬的内容、运用条件以及运用现状，加深对宽带薪酬概念、运用条件、原则、优劣势等方面的理解；解析研究宽带薪酬的相关理论，结合实际的T公司，找出引入宽带薪酬的难点和关键点；为T公司今后引入宽带薪酬提供一定的参考，将得到的结论加以总结，争取总结出些许同类企业的共同难点和关键点等。1.4应用现状20世纪80年代末90年代初，爱德华罗勒等美国学者提出了战略薪酬体系三大结构组成部分之一就是宽带薪酬。宽带薪酬在国外经历了20多年的发展，初步形成了完整的理论体系，并且被广泛运用于现代公司，又促进了理论的完善，从而为宽带薪酬提供的先进理论指导。进入21世纪，宽带薪酬制度被介绍推广到了中国。学者们根据国内的具体情况，对宽带薪酬进行了改良和发展，使之适合中国的具体情况。他们提出了宽带薪酬在中国运用的条件、原则等，虽然也有分歧，但作为基础性的分析，其指导意义还是不言而喻的。宽带薪酬在国内也渐渐开始被接受和运用，积累了一些实践经验。第2章 薪酬理论概述2.1.薪酬的构成和本质薪酬的本质是指企业针对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力与占用的时间，以及他们的学识、技能、经验与创造，所付给员工的相应的回报或答谢。其实质是一种等价交换的过程，是公平的交易或交换的关系，是员工向企业让渡其劳动或劳务的价格表现1。从薪酬的基本层面意义来讲，薪酬直接体现的是岗位的价值、员工的价值。从薪酬的高层面来讲，薪酬最大限度的和员工自身价值相契合，从而使员工通过在企业的劳动而实现全面发展。薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬2（1）基本薪酬是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，该薪酬组成部分对于员工是至关重要的，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往还是确定可变薪酬的一个主要依据。（2）可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分也被称为浮动薪金或奖金。可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。（3）间接薪酬是指员工福利与服务。不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分，一般情况下，间接薪酬的费用是由企业方全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。2.2薪酬理论的发展在西方早期的经济学家的著作中，对薪酬的概念、薪酬增长的决定因素和造成薪酬差别的原因等有关问题都有阐述34。古典经济学的创始人威廉配第（1662）最早提出“维持生存薪酬理论”。亚当斯密（1786）是薪酬分析的第一人。他认为，薪酬实质上是当财产所有者与劳动相分离后，财产所有者为了购买劳动力而支付的成本，是作为非财产所有者的劳动者出卖劳动力所获得的报酬。约翰斯图亚特穆勒（1848）提出薪酬基金理论。这一理论认为，如果雇用劳动者的就业总基金没有增加，或者如果竞相就业的人数不减少，薪酬（总金额）是不可能增加的；同理，如果用作支付劳动力的资金不减少，或者，如果领取薪酬的劳动力人数不增加，薪酬是不会下降的。马克思主义经济学的工资决定理论（1867）：（1）社会主义工资仍以按劳分配为基本原则，但要借助于商品、货币、价值和市场等范畴来运行。（2）企业是独立的经济实体，企业有工资决定与分配的自主权。（3）决定劳动者个人工资水平的因素是由企业的有效劳动量与个人劳动贡献双重因素决定。（4）工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与经济效益。（5）建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体（劳动关系主体）双方谈判决定。马歇尔（1890）则以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定因素。庇古（1920）提出了“集体谈判薪酬理论”，认为最终确定的薪酬率取决于劳资双方的谈判技巧和谈判实力。约翰贝茨克拉克（1938）从边际生产率递减规律入手，得出了薪酬取决于劳动边际生产率的“边际生产率薪酬理论”。索洛（1979）效率薪酬理论的基本观点是工人的生产率决定于薪酬率，企业降低薪酬，不一定会增加利润，提高薪酬，也不一定会减少利润。2.3宽带薪酬理论综述2.3.1宽带薪酬的概念和本质宽带薪酬（broadband pay，broad banding或broad grades），起源于美国20纪80年代末90年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代酬模式5。根据美国薪酬管理委员会的定义，宽带薪酬是指重整多个薪酬等级以及薪酬变动范围，形成的薪酬等级相对较少而薪酬变动范围相对较宽的一种新型的薪酬结构6。典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高和最低薪酬之间的变动比率则可能达到百分之两到三百7。这种薪酬体系建立的基础可以简单概括为三P原则，即职位(Position)、绩效(Performance)、个人能力(Person)为搭建薪酬体系的三个基石8。宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式9。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起，必须通过晋升获得更高薪酬这条唯一途径的局面。很多岗位被归类到同一个岗位薪酬级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的原始作用物质激励，对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资历和运气，突出了内部公平；对社会来讲，它弱化了森严的行政等级观念，提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。2.3.2宽带薪酬在国外的研究和发展管理学家劳伦斯彼得在其彼得原理一书中，曾发出警告，在企业和其他各种组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的岗位上去的总体倾向。这种不恰当的晋升对员工和企业双方都没有好处。随着社会和企业的不断发展，人们对该原理的认识逐步加深，为了应对企业出现的胜任力等问题，在薪酬领域，宽带薪酬的设想和研究逐渐展开。宽带薪酬大幅消减职位的级别数，拉大了差距，员工的薪水有了更加灵活的升降幅度，具有高度激励性等优点10。追根溯源的研究发现：宽带薪酬是20世纪90年代爱德华罗勒等美国学者提出的战略薪酬体系三大结构组成部分之一（注：三大构成指宽带工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币的、自助餐式的福利体系），是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法11。由此算来，宽带薪酬只有将近二十年的研究和发展历史，但其发展和推广却是相当迅速的，对宽带薪酬设计领域的研究，已经提出并发展了宽带薪酬方案的设计理念、设计原则、设计流程等等。欧美许多企业都逐渐认识到宽带薪酬的优势，逐步改革薪酬制度，推广该制度，并取得了良好的效果。国内关于宽带薪酬的研究文献最早见于2003年。经济参考报于2003年4月7日同时刊载了3篇文章，对宽带薪酬进行了初步的探讨，此后，研究者们对宽带薪酬的内涵、宽带薪酬在国内应用的现实意义、宽带薪酬的适应性、宽带薪酬方案设计、宽带薪酬实施条件等问题进行了探讨。不同时点的员工绩效差异调节形成的动态薪酬，因其实现了薪酬与绩效的有机结合，建立了更有效的激发员工积极性和创造性的薪酬机制，这才是值得倡导的全新的薪酬管理模式12。关于宽带薪酬的在国内的应用的现实意义，研究者从薪酬竞争优势、成本控制、员工激励等角度进行了分析，但却得出了两种截然不同的结论。总之，国内的研究出现了分歧也正体现出了宽带薪酬的复杂性和不成熟以及不完善性。宽带薪酬在国内的研究不到十年时间，研究的空间还很广阔，研究的水平还有待于进一步提高。关于宽带薪酬的适应性研究，学者们从社会用工制度、薪酬社会化程度、企业人力资源管理基础、企业文化、员工心理等方面进行了充分研究，研究的结论可以简单的概括为：宽带薪酬缺乏在国内应用的基础，不具有广泛的适应性。但对宽带薪酬适应的企业类型、组织形式和员工类型，只给出了简单的结论，正如其立论所遇到的问题一样，这种结论缺乏国内实证案例普遍的验证，有待于进一步的研究。2.3.3宽带薪酬的适用条件宽带薪酬是企业薪酬设计体系思想的一次转变，但是并不是所有的实现扁平化的或者高科技企业都适合引入宽带薪酬。引入宽带薪酬可能意味着企业旧有薪酬管理体系的改造和摒弃。大多数情况下，企业考虑到实施宽带薪酬的风险成本，而更多采取对旧有体系的调整或改革13。这样，在新旧体系的变革和过渡中，势必会引起人力资源管理各方面的一些波动，包括员工的接受能力、企业文化的支持程度、企业人力资源管理的承载能力以及管理人员的角色转换等各个方面。另外，宽带薪酬的引入会给企业人力资源管理的其他方面带来连带的影响。因此，详细分析宽带薪酬的适用条件，准确把握企业是否适合实施宽带薪酬，是从应用角度研究宽带薪酬的起点。通常是从以下七个方面来分析宽带薪酬应用的基本条件1415：1，扁平化的组织结构。2相匹配的企业经营战略。3，绩效导向的企业文化。4，积极参与型的管理风格。5公平竞争的机会。6，高素质的薪酬管理人员队伍。7，积极有效的员工发展工具。2.4宽带薪酬和传统薪酬的比较宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，与传统薪酬结构相比有着较大的变化17。同等职位相对应的工资是固定且同值，员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级。在相同的职位上，员工的工作业绩对其薪酬影响不大，这样的薪酬体系不利于激励员工在工作中做出突出贡献。宽带薪酬体系中等级明显减少，薪酬变动的幅度大大增加。宽带薪酬设计就是将每个职位的薪酬设计为一个域，即纵向跨几个级别。宽带薪酬可以应用于职能薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系。事实上，薪酬宽带是技能或能力薪酬体系赖以建立和有效运营的一个重要平台。在宽带薪酬设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。即使在低层级工作，依然有机会获得较高的薪酬。从这个意义上说，宽带薪酬突破了传统行政职务与薪酬的联系，传达着一种绩效和技能比职位更重要的薪酬价值理念。第3章 T公司薪酬管理现状分析3.1 T公司资料与信息收集3.1.1资料与信息来源本文要对T公司引入宽带薪酬制度进行分析，就得收集和掌握T公司的相关信息和资料。这些资料和信息主要包括公司的性质、基本制度、薪酬制度，文化以及人员构成等等，当然，因为探讨重点在薪酬制度，所以，主要是收集与薪酬相关的的资料。这些信息和资料需要一定的渠道收集，这里主要有以下几种渠道：1，公司对外公布的网上信息收集，主要便于了解公司的简介以及组织架构。2，公司内部公开的资料，主要包括公司的文化、人员构成以及工作制度等，这类非商业保密资料通过公司的访谈以及熟人等渠道获得。3，公司的的薪酬制度，工资单、员工对公司薪酬的看法以及对宽带薪酬的了解程度等等，这类信息通过访谈和归纳法获得。4，其他相关薪酬的理论可以通过文献以及书本等方式来获得。下面简析访谈法的操作。3.1.2资料与信息收集方法 针对本文探讨的问题：宽带薪酬在T公司的应用分析；决定重点采用结构化小组访谈法收集相关信息和资料。而在此处，重点简述我采用该访谈法的前期操作，并附录访谈提纲一份，至于资料和信息的整理结果，将和其他渠道收集的资料综合体现在后面的公司概述，这里就不再獒述。选定访谈对象：根据公司人员构成等因素，采用2组访谈，每组9人构成，男女比例3:1。第一组根据专业和学历层次确定，第二组根据年龄和职位高低来确定。第一组选取研究生2人，专业技术人员；本科生2人，管理人员；专科生2人，管理人员，中专和技校以下3人，生产人员。第二组选取18-29岁，普工2，基管1人，中管1人；30-39,岁，普工1人，基管1人，中管1人；40-49岁，中管2人。实施前对员工的其他信息进行了收集。做好访谈提纲，主要围绕宽带薪酬适应性基本条件展开，进而收集与应用分析相关的公司资料。访谈提纲详情见附件1.选择时间和地点，做好前期思想工作和准备材料，围绕提纲进行访谈，将收集的资料和信息进行整理和分析，具体见后公司概述。3.2 T公司现状概述3.2.1 T公司简介T公司属民营企业性质，创立于1998年,公司建有现代化标准厂房6000多平房米, 员工1000余人，是一家以开发设计、注塑成型、组装印刷、喷涂、镭射雕刻等为主要业务，制造笔记本电脑键盘的专业公司。主要生产塑胶制品：笔记本电脑键盘、便携式微型计算机及其周边产品、数码相机、个人数码助理、摄像头等电子元器件，键盘及鼠标表面喷涂、网版、镭射雕刻加工等产品以及模具加工制造。主要客户群包括了台湾宏基、日本索尼、东芝、美国苹果、康柏、IBM、DELL等世界知名电脑制造企业。公司自成立以来，凭借敏锐的全球化市场触角，坚持以科技为先导，品质为生命，服务为根本的经营理念，坚持走高精密、高技术之路，不断开发设计新产品，产品基本远销海外，在同行业中始终保持领先地位。以人为本，科学管理。打造一支专业、敬业、有坚强团队合作精神的员工队伍,创造客户需求，世界一流的产品是T公司的不懈追求。3.2.2T公司组织结构T公司的最高权力部门为股东大会，股东大会以下依次为董事会和董事长，而日常经营的组织结构采用直线职能制，由总经理、分管副总和具体职能厂部等组成。具体组织结构图如图3.2.2（1）和3.2.2（2）所示。其中财务部虽然在级别上和各厂以及其它部门是同级的，但是它直接受总经理领导，地位相对特殊。以上仅是公司总部的组织结构，下面各个厂部的组织结构图如下：行政副总人力资源部股东大会董事会董事长总经理供应副总生产副总营销副总物业部供应部生产技术部生产部品保部商标部财务部营销部办公室图3.2.2（1） 公司组织结构图厂长副厂长副厂长副厂长第一车间主任第二车间主任第三车间主任第四车间主任第五车间主任第六车间主任科长科长科长组长组长组长领班领班领班普工普工普工图3.2.2（2）厂部组织结构图3.2.3T公司人员构成简析T公司现有员工共1024人，其中硕士25人、本科53人、大专76人，高级称28人，中级职称77人，初级职称92人。具体分类如下表：表 3.2.3（1） T公司人员构成表分类人数 比例 按性别分类男59658.2% 女 428 41.8% 按文化程度分类 硕士及以上363.52% 本科 868.40% 大专 10410.16%中专或技校及以下79877.93% 按年龄段分类 18-29584 57.03% 30-39 259 25.29% 40-49 13513.18% 50及以上 464.40%按专业构成分类 生产人员 67565.92% 销售人员969.38% 专业技术人员10310.06% 财务人员27 2.64%行政及其支持人员123 12.01% 按技术水平分类高级职称282.73%中级职称77 7.52% 初级职称928.98%其他人员827 80.76%从上表可以看出：T公司现有的员工中性别结构男女比例大约为3：1，男性员工所占比例较高的一个原因是基层生产工人以男性为主，而女性员工除了一部分是基层生产工人外，其他基本上是负责管理或者文秘工作。从文化层次结构来看，大学以上学历的员工占到12%左右，其中主要是技术人员或者负责管理工作。从年龄结构来看，将近95%是在50岁以下，40岁以下的占到了82%，整体结构都趋于年轻化，年轻人工作生活压力大，需要经济基础养家糊口，提升生活水平，并且对自我价值的体现也更关注，因此对获得更高薪酬有强烈的欲望。3.3 T公司薪酬制度简述T公司现有薪酬方案一直由底薪、奖金或提成、福利、额外津贴等部分组成。下面主要简述工资、福利、奖金三部分。工资，按照员工性质的不同，又分为以下两种分配模式：年薪制和计时制。为了建立有效的激励机制，公司对高级管理人员和高级专业技术人员实行年薪制。年薪制是适合高层管理者薪酬设计的较可行方法之一。实行年薪制的根本目的是使得高层管理者的报酬与企业的经营业绩挂钩，使高层管理者与企业共担风险，共享利益。除了上述实行年薪制的员工外，其他员工均实行计时制分配模式，分为岗位工资、工龄工资。岗位工资按照工序岗位或管理岗位的不同来确定岗位工资标准。而工龄工资按照为公司服务的年限确定。福利除了工资之外，公司另外对员工提供各种福利，主要有以下几项：保险（为全体员工购买社会保险和意外伤害保险）、防暑补贴和防寒补贴、员工免费住宿、中晚班员工免费用餐、上下班班车免费接送、各类专业培训以及每年一次的健康检查。奖金根据岗位和职称的不同，奖金金额也有所不同。奖金主要依据公司整体业绩情况、部门绩效和个人考勤三个因素进行发放。其中月奖主要依据个人考勤发放，而年终奖则综合考虑当年公司业绩、盈利水平、部门绩效考评、考勤等因素确定，如果超额完成当年业绩任务，可以获得超过标准额的奖金，否则不能获得全部奖金。然而，从公司各年奖金的实际发放情况来看，奖金更多地是一种“大锅饭”性质，不能充分发挥其激励作用。T公司已经建立起相对完备的薪酬体系，其中对公司高管及高级专业技术人员实行的年薪制是较为先进并得到肯定的薪金制度。而计时制也规定了比较客观、详细的薪金标准，但也有诸多问题，如磨洋工，缺乏激励等等，本文主要对 计时制进行讨论。T公司员工工资单如下：表3.2.4（1）员工工资单T公司员工薪资单*以下内容您如有不明住处请于七日内向主管查询！部门 姓名 工号 入公司时间 支付月份正常工作天数 -天 节日加班时数/工资 -小时-元 减项1/项2-元-元标准正常工作时间工资元 补项1/补项2 -元-元 减项3 -元薪资工龄津贴-元 补项目3/补项4 - 元-元 社保代缴款-元职务/地区津贴 -元 奖金1/奖金2 -元-元 住房公积金代缴款-元个人所得税代扣-元高低温津贴-元 矿工天数/减项 -天-元 实发薪资：特殊岗位津贴 -元 事假天数/减项 -天-元 应发奖金：伙食/夜班津贴 - -元 病假天数/减项 -天-元 加项-元 减项-元平时加班时数工资 小时 元 迟到早退时数/减项 天元 奖金税周末加班时数工资 小时 元 应发总额： 元 实发奖金：发薪银行： 账号 社保电脑号：说明：标准薪资=正常工作时间工资+考核岗位津贴；加班费计算基数=标准薪资+加职务津贴+地区津贴；时薪=加班费计算基数/21.75/8；平时加班费=时薪*1.5；周末加班费=时薪*2；法定节假日加班费=时薪*33.4 T公司薪酬制度问题分析T公司现有薪酬方案一直由底薪、奖金或提成、福利、额外津贴、额外赏金等五个部分组成，这些薪酬的一个基本依据是员工在公司中的职位和工龄以及加班量。虽然经过了十来年的发展、改良和完善，在一定程度上对公司的快速发展起到了促进作用，但随着公司逐渐走上正轨、市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整等，该薪酬制度也渐渐出现激励作用不足、约束作用乏力、分配行为不规范以及员工流失率大等问题。结合工资单以及收集的信息，T公司在薪酬制度上的问题又主要集中体现在以下几个方面： （1)公司销售额每年逐步上升，但是由于电子产品更新换代快，代加工企业的市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间变小。为了缩减成本，员工的底薪增加幅度小，员工基本通过加班获得更多的薪酬；为了提高产量，完成任务，公司简单的通过多加班实现，员工缺乏激励，流失严重。(2)公司薪酬等级多、级差小，员工薪酬分为12个等级，由员工的岗位和资历确定等级。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，员工将注意力集中在调整级别工资上而非自身技能的提高，但员工多与职位少又矛盾。相邻工资点的差别很小，晋升一级，激励作用小。（3）对生产员工的工资采取了固定工资制，随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。生产部门部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（4）固定工资与加班工资相结合的工资结构滋生了员工“磨洋工”的形为。一些员工，特别是基层生产员工和管理人员，为了加班工资故意拖延工作进度，增加了公司成本，也影响了产品交易周期，给公司声誉带来损失。（5)公司在2006年上半年以高于行业平均工资的薪酬吸收了大批高学历管理人员和技术人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业知识方面要强于老员工，拿高工资理所当然。薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加。（6）工资与员工个人技能和能力脱钩。公司在成立之初，仅仅只是按岗位的重要程度和责任大小，设定每一岗位的固定工资水平，从事什么岗位工作的员工就按什么岗位固定工资水平领取工资，除非职务得到提升或岗位进行调整，否则将一直停留在最初的水平，未体现员工个体技能差异，导致薪酬体系的不平衡。（7）彼得效应明显，员工就不遗余力地“向上爬”：一方面员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣；另一方面员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上，对企业来说多了一个不适合的管理人员。3.5宽带薪酬引入的提出通过以上对T公司的薪酬以及相关制度的综合分析，对公司薪酬制度以及问题有了较直观和系统的了解，公司进行薪酬改革的必要性也逐渐显现出来。作为一种先进的新型薪酬制度，宽带薪酬吸收了传统薪酬制度的优点，又具有相对明显的优势。而这些优势正好与T公司目前的薪酬制度存在的问题相对应，因此，T公司可以考虑宽带薪酬的引入，从而探索解决公司目前薪酬制度问题的出路。第4章 T公司引入宽带薪酬的可行性分析4.1研究的基本前提和条件对宽带薪酬在T公司的应用分析，由于信息不完全对称以及研究范围的局限性等原因，需要对研究进行一些假设，设定一些前提条件，以方便探讨。本文的基本前提条件和假设主要包括以下几点：（1）理论概述部分，学者关于宽带薪酬国内适应性的基本条件的研究是正确的。（2）T公司在薪酬管理领域积累了一定的最原始的基本制度和管理数据。（3）T公司重视人力资源系统建设和管理，人力资源逐步实现市场化。（4）公司的员工层次从理论上可以简单分为决策层、管理层（高、中、初）、作业层（高技、技工、普工）三大层次。（5）论文所搜集的资料和信息一定程度上相对真实，比较对称，在一定研究范围内具有可信性。以上是论文的一些前提条件和假设，是探讨研究T公司引入宽带薪酬分析的基础条件之一4.2 SWOT模型的引入4.2.1SWOT简介T公司考虑宽带薪酬制度的引入，是基于许多内外部的条件和因素，因此SWOT分析法比较适合。SWOT分析法，是以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系的。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将一些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学。本文论述宽带薪酬的引入问题，是企业薪酬战略和薪酬改革的重要部分，采用SWOT 分析比较得当。并且，SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。因此，无论是从公司薪酬战略角度亦或是薪酬市场竞争角度而言，采用SWOT来分析宽带薪酬引入问题都是相对合理有效的。4.2.2模型简析本文采用SWOT 分析模型，以矩阵为基本探讨方式。S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。结合本文讨论核心：薪酬制度，S：结合T公司现有薪酬制度，分析引入宽带薪酬的优势。W：分析T公司引入宽带薪酬的难点，即不成熟和不支持引入的条件。O：分析引入宽带薪酬将会给T 公司带来的机会和好处。T：分析T公司引入宽带薪酬将会遭遇到可能的威胁和坏处。 SWOT模型表 内部条件综合分析外部环境S：优势1 23*W：不足123*机 1会 2： 3O *结论综合整理结论综合整理威 1胁 2： 3T *结论综合整理结论综合整理 注： 鉴于上述表格空间有限，特分部分进行简述4.2.3 T公司引入具备的优势条件：S宽带薪酬在新型“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用，能够在技术性、创新性的企业更好的发挥其功效18。T公司是新型的电子产品代工形式，虽然拥有一定技术，但核心技术基本为上游企业掌握。T公司主要是专业化程度较低的生产加工，其生产流程和职能部门都强调多形式的团队合作，另一方面，这种跨部门流程合作也有利于公司进行轮岗，从而减少员工单调乏味的感觉，有利于劳动力的合理利用。这些特点使的公司具备运用土壤。并且，公司产品以国际客户为主，制度需要与国际接轨，有薪酬改革的需求；而薪酬改革需要高素质的管理人员，公司人力资源逐步实现市场化，从2006年花重金引入高素质人才的措施可以看出，公司相当重视人力资源系统建设和管理，重视技术和管理人才的引进和培养。这些措施，在一定程度上，又促进了与薪酬配套的绩效管理等制度的完善，为薪酬改革积累了一定的最原始的管理数据。公司的员工层次从理论上可以简单分为决策层、管理层、作业层三大层次，便于宽带分级和设计。而管理层和作业层的员工趋于年轻化，对获得较高的薪酬具有较高的欲望，对薪酬制度的改革较为关注。另一方面，公司决策层对公司现有薪酬制度存在的问题已经有所意识，对薪酬改革有了一定的组织和思想准备。这些都是T公司引入宽带薪酬，所拥有的基本优势和良好条件。当然，宽带薪酬作为新型薪酬制度，它的引入，能给T公司带来一定的优势。4.2.4 T公司引入的机会：O引入宽带薪酬将会打破T公司的十多年来的传统等级制, 提升整体绩效。在现有薪酬制度下, 员工的薪资与其职位级别密切相关, 低职位员工惟有通过晋升才能改变现状。宽带薪酬的引入，将有利于低级别的员工，只要工作业绩出色, 所对应的薪酬就会超过甚至远超于高级别的员工；而这低级别员工占公司的比重达到了70%以上，这就有利于充分调动大多数不同层员工的工作热情, 有效避免由于薪酬与能力不对等产生的磨洋工现象, 最终有利于公平竞争和公司整体绩效的提升。在宽带工资结构下, 一般的工作人员只要他的业绩突出也一定存在着广阔的加薪空间。而在同一个薪酬宽带内, 企业为员工所提供的薪酬变动范围要远远大于在原来的好几个薪酬等级中可能获得酬范围。这样的设计十分有利于提高员工工作的积极性, 增强员工的创造性, 引导员工将精力集中到个人发展和技能提升上去。这种价值导向最终可以带来员工综合素质的提升。最终提升公司的整体素质和绩效。公司的重金吸收人才并设想进行薪酬改革，引入宽带薪酬，在人力资源市场上将更具竞争力和吸引力。员工受到宽带薪酬制度的激励，不在一味的追求职位的提升，而是将更多的注意力放在了提升技能上，公司的竞争力自然提升；更多的新人以及高技术人才更愿意到公司来工作，这又会增加公司的活力。4.2.5 T公司引入的劣势条件：W当然，引入宽带薪酬的也有一些内部限制条件：现有薪酬实施多年，对于既得利益者，大多是职位较高员工，会阻碍宽带薪酬引入，而且部分员工也习惯了原有薪酬制度和原有晋升观念，不愿改变，提升自己技能。这就给宽带薪酬制度相配套的绩效管理制度的实施带来了难度。公司目前生产部门中部分员工“搭便车”现象将会继续；而管理人员，由于个人努力与部门绩效之间的依存程度难以确定, 使得个人努力与部门绩效的函数关系界定困难，磨洋工难以避免。而且非人为因素导致绩效的不稳定性, 也可能引发薪酬短期波动。另一方面 宽带结构中晋升机会的缺少导致相应薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬结构模式下, 随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少, 员工晋升机会也大大缩减；对于那些崇尚自我价值体现以及不断追求与挑战更高职位的员工来说, 如果长期得不到晋职激励,便会考虑“跳槽”到更能够提供有助于自身职业生涯发展的公司。4.2.6 T公司引入的威胁：T引入宽带薪酬也将会给公司带来一定的不利，主要体现在成本控制上。引入初期，可能大幅增加T公司的成本，虽然经过了十来年的发展和资本积累，但公司正处于关键发展时期，而且公司的性质也决定了其资金需求量大，简单来讲，宽带薪酬，是通过经济的方式弥补职位晋升制度的不足，短期内，必然增加生产成本。宽带薪酬制度与市场化密切关联，引入宽带薪酬将会导致招聘成本的上升，如果没能招到合适的人才，将增加风险，增加竞争成本。其实施结果又会使管理成本上升。宽带的设计首先要对市场薪酬水平充分调查, 要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料, 并在对其进行科学分析的基础上结合公司特点制定合适的薪酬结构；其次, 每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化, 将使单个员工的工资控制点不精准, 实际操作中有时难与市场薪酬水平对接。薪酬自动控制机制也将弱化。在目前公司的薪酬管理体系中, 职位晋升是薪酬增加的前提, 即薪酬增加具有内在自动控制机制, 固定时期内薪酬增加幅度有限, 而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定, 因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。而从理论上讲，存在引入失败风险，将会给公司带来重大损失。4.3 SWOT综合分析4.3.1 S、W、O、T 归纳分析结论综合整理：T公司具备一定的引入宽带薪酬的先决条件，并且引入宽带薪酬也会给公司带来许多机会和好处，从SO结合分析的角度而言，引入宽带薪酬制度是切实可行的，也是公司薪酬战略和薪酬改革的必要前提和手段。但是从ST、WO角度而言，公司引入宽带薪酬制度又将面临着多方面的问题和不足，可以说是机会与威胁并存，当然，公司的不足和威胁可以通过逐步改进和完善制度来弥补。通过一定的措施来完善条件，引入宽带薪酬还是可行并且有利之举。最后从WT的角度而言，公司引入宽带薪酬制度是不可行的，会给公司带来损失、破坏现有制度。但综合来看，引入宽带薪酬具有较高的必要性和可行性。4.3.2 T公司引入的关键点通过以上SWOT模型对T公司引入宽带薪酬利弊等的分析，总结其引入的关键点其一，公司性质和类型，按照国内外现有宽带薪酬理论的观点，公司类型是引入宽带薪酬的关键点之一，宽带薪酬不是万能的，但在技术性、创新性的企业能更好发挥其功效，这也是T公司考虑引入宽带薪酬的原因之一。其二，公司的管理制度是否完善，宽带薪酬制度是否与现有其他制度相配合也是引入的关键之一。其三，全体员工的参与，公司领导对现有薪酬制度问题有所察觉，对制定薪酬战略和改革薪酬制度有了一定的意识，对宽带薪酬制度有一定的认识和理解。而薪酬制度实施最终是作用于全体员工。因此，引入前员工的态度以及引入后员工是否配合也是T公司引入的关键。其四，公司资金状况：宽带薪酬的引入是薪酬改革的重要内容，由于其本身的特点，引入前期必然增加公司的生产和管理成本，故资金预算和公司经济状况也是引入的关键。最后，引入前的规划和调研，薪酬制度改革是公司的重大事情，关系全体员工和整个公司的利益，必须慎重，只有经过全面规划和调研，确定可行方案和备用方案，方才试用和实施的。这也是考虑引入的关键。4.3.3T公司引入的难点和局限性T公司引入宽带薪酬也有其难点和局限性。首先是公司传统文化和观念，经过几年的快速发展，形成了自己的文化和观念，公司1000余人大部分是普通技术，他们倾向于拿固定工资，对宽带薪酬的认识不足，缺乏观念；而较高职位既得利益者为了维护自己的经济利益，必然会阻碍宽带薪酬的引入和实施。其次是成本控制。宽带薪酬引入，必然增加生产和管理成本以及竞争成本，能否控制成本以及如何控制就成了引入的难点，这就需要前期的细致调研和规划，认识前期投入的必要，寻找合理控制成本的方法和工具；另一方面，薪酬市场变化较大，而且与行业、企业等关联较大，如何确立动态薪酬制度，控制成本的同时，增强企业在人力资源市场的竞争力也具有难度。再次，公司的薪酬制度与绩效管理制度细细相关，公司的绩效制度虽然逐步趋于完善，但主要是针对现有薪酬制度而言，而现有薪酬制度和宽带薪酬之间还是有明显的区别，如何改良绩效等制度使之适应宽带薪酬的引入，是T公司引入的难点之一。最后，理论与实际的有效结合，宽带薪酬在起源于国外，在国外企业运用较多较广泛，引入国内改良，时间较短，缺乏运用的实证基础，宽带薪酬理论如何结合T公司现状也是引入的难点。结 论通过上述SWOT模型分析，以及T公司引入宽带薪酬关键点和难点的论述。综合分析，宽带薪酬引入已经具备了引入的土壤和一定的条件，如果T公司再经过慎重调研和规划，可以考虑引入宽带薪酬。但需要认真深入探讨研究引入的难点和关键点，并对引入后会遇到的威胁和问题提出具体方案。总之，经过初步探讨分析，理论上，T公司引入带薪酬制度具备较高的必要性和可行性。对T公司引入宽带薪酬的分析具有一定的借鉴意义。类似T公司的企业，引入宽带薪酬的难点在成本控制和员工参与度。宽带薪酬引入初期，无论企业现状如何，必然增加生产和管理成本等；而薪酬市场变化较大，如何确立动态薪酬制度，控制成本的同时，增强企业在人力资源市场的竞争力，这都是宽带薪酬引入和实施的共同难点。当然