【房地产】万科二十二年持续成长之谜

向 万 科 学 习 上册（理论） 第一章 万科 22 年持续成长之谜 企业成长战略 第二章 万科何以成为标杆？ 行业领跑战略 第三章 做加法、做减法与做乘法 企业发展战略 第四章 以职业经理人为主导 企业治理结构战略 第五章 创新创造核心竞争力 产品战略 第六章 以人为本 人力资源战略 第七章 持续超越顾客不断增长的期望 物业管理体系 第八章 永续发展的动力源泉 企业文化战略 第九章 客户是万科永远的伙伴 客户关系管理战略 第十章 保持持续增长与领路 品牌发展战略 第十一章 通过变革把握未来 未来战略 下册（案例） 城市花园系列 案例 1：深圳万科城 案例 2：天津东丽湖 万科城 案例 3：万科假日风景 案例 4：武汉万科城市花园 金色家园系列 案例 5：万科南京金色家园 案例 6：成都万科金色家园 四季花城系列 案例 7：广州万科四季花城 案例 8：深圳万科四季花城 自然人文系列 案例 9：深圳万科十七英里 案例 10：万科 第五园 案例 11：广州万科蓝山 案例 12：万科金域蓝湾 案例 13：万科水晶城 案例 14：北京万科西山庭院 案例 15：深圳万科东海岸 案例 16：万 科蓝山小城 万科二十二年持续成长之谜 企业成长战略 经营企业以什么为战略目标？作管理者不得不去回答。许多人认为：利润是经营企业的目标也是人以规模为经营企业的目标。万科的经验告诉我们： 追求持续成长的健康体质应 是经营企业的战略目标。 为什么麦当劳能在一个绝对普通、低科技含量的食品行业做得那么红火？因为他们知道怎么做，并以此打造了别人 无法模仿的核心竞争力 。中国太多企业打一枪换一个地方的方式和态度无法让企业成长。 管理大师彼得德鲁克指出，“ 管理得好的工厂，总是 单调乏味，没有任何激动人心的故事发生 。” 自 2003 年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在前列。而在此之前，万科企业组织管理方面的标准化行为和努力，也一直成为行业的学习标杆。有“地产教父”之称的冯仑高调喊出：“学习万科好榜样。”又比如，德鲁克提出客户存在于组织之外，组织必须通过客户实现产品、利润，因此企业的目的只有一个适当的定义 创造客户。以前万科是拿地以后想卖给谁，今天要倒过来， 从客户出发，想着拿什么样的地、卖给谁 。 22 年来，一直倡导技术创新，也不停在为房地产行业规 范化发展做出贡献的万科，人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比起发生在万科身上的那些精彩故事更难得的，是万科保持了连续 22 年的稳步成长 。 中国企业的发展如同中国社会的发展一样跌宕起伏，变化莫测。一批批企业在市场走向成熟的过程中如雨后春笋般快速成长，又一批批企业在无情竞争中没落和消亡，这其中不乏一些很耀眼的名字，如巨人、三株、爱多、秦池等，都曾风光一时，引为时代骄子。此起彼伏的现 实，使人们不禁要问，企业健康成长的秘诀到底在哪里？怎样才能使自己管理的企业避免失误，到达光辉灿烂的彼岸？ 中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持 10 年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要 坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏 ，这让那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及。“持续成长”，寥寥四字，饱含了太多的挑战。难怪在吉姆柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有 11 家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，来看一看万科的“持续成长”，看一看王石和他所领导的万科，会有什么启发？回头细数，当旁观 者的眼神再度离开万科，他们会看到 更多立志持续成长的中国企业吗？ 中国企业如何在激烈竞争中持续成长 如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于中国企业如何在激烈竞争中持续成长，他给出五种途径： 一、 垄断资源 二、 规模经济 三、 品牌 四、 供应链管理能力 五、 核心技术 竞争力和企业成长是目前万科最关注的问题，也是很多新兴企业常常思考的问题。 中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎在新书竞争力与企业成长中谈到关于企业创新、文化管理、核心竞争力、产业整合和制度环境的基本道理时，曾经 有这样一个观点：先做大再做强的企业，最终很难做到“大而强”； 先“小而强”再“大而强”才是企业真正成长的规律 。因为市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。而一个企业的持续成长必须依赖于职业化管理，职业化管理有赖于全社会的信任度。 理解完这段话，再回头看万科的发展历程。早在 1992 年，一直以多元化活跃在改革开放的南中国经济舞台并颇有成绩的深圳万科开始做企业减法，它转向专业化经营的做法确实有着先见之明和决断的魄力以及远见。张维迎所告诫的那些错误，万科也曾经犯过，并为此付出过代价。正是源于这些代价，万 科认识到 对经济规律的遵从、对人文精神的弘扬才是企业持续发展的根本 。 企业经营要做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利 。 2006 年，万科 22 岁，对于一个人来说，这正是韶华美好的青春岁月，而对于一个生长在中国，逐渐成为行业标杆的企业来说，走过 22 年坎坷岁月并开始雄心勃勃地规划进入到下一个 10 年，并开始规划自己“有质量增长的企业梦想”显得尤其可贵和令人尊敬。 资料显示，中国在 1995 年以前上市的 311 家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有 3 家，万科是其中之一。上市公司的 资质问题一直是困扰股民信心的头等大 事。许多与万科同期上市的公司，其业绩不断下滑甚至已被 是事实。而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这实际涉及到企业可持续发展的问题。 在中国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，会看到很多惊喜，无论是创意、形象、还是营销，它们手法很新颖。遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注实在难说 。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其周期只有六年左右。观察这几年家电市场上叱咤风云的几家企业，行业排名第一、第二位的，突然年年报亏损，数额高达几亿元，这种现象并不鲜见。核心问题因此很快聚集于：企业如何保持可持续性发展。 如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于企业在激烈竞争中保持成长的方式，他给出五种途径： 一、垄断资源，二、规模经济，三、品牌，四、供应链管理能力，五、核心技术。 他的观点是说，中国目前做的最大的企业依靠的是垄断资源，其次少数企 业能够依靠规模经济做大，极少数企业创造了品牌价值，几乎没有企业真正拥有供应链管理能力和核心技术。 商业法则具有不可思议的驱动力，终究会为那些乐于尝试的探索者和勇于实践的领跑者带来对下一个目标思考和谋划。 二、万科 22年成长历程 过往 22 年沧海桑田，能够在 22 年的大浪淘沙中，存留并且茁壮成长的中国企业，尤其是那些在行业内继续领先的企业，可谓是凤毛麟角。回顾过往，万科的商业实践与战略设计无疑具有明显的标杆效应。 成立于 1984 的万科，迄今历经二十二年的实践和积累，终于成为中国大陆首批公开上市企业之一。2003 年，最新数据显示万科销售收入 64 亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。由 1984 年创业，到 2004 年 6 月 30 日，万科集团总资产规模 136 亿元，净资产 56 亿元，定位于中国房地产业领跑者的万科，以改善中国人居环境为已任，坚持人本主义的居住理念，在全国 18 个中心城市，22 年来成就了 40000 多个家庭的居住梦想。 1、走在住宅标准化的前列 万科建立了中国第一个民办的建筑技术研究中心，获得了中国第一个住宅产品的专利。 自万科 2003 年在业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在国内前列 。万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化，迎接住宅建造方式革命性的变化。作为一个有社会责任感的房地产企业，万科希望 借助行业的产业化和标准化促进中国房地产的品质整体提升 ，并用此作为更好地回馈社会的唯一途径。 万科在此理念下已经形成由以 产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系，努力追求客户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面 。 2、企业经营管理 绩效显著 2001 年到 2003 年，万科公司连续三年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和经济观察报联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。 万科曾在福布斯杂志评选 “全球最优秀 300 家小企业 中位居第 6 名，入选福布斯评出的“全球 200 家最佳中小企业 ，同时于 2003 年获得英国投资者关系杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。 2004 年，万科集团连续第十年荣获中国人民银行指定评估资信等级最高级： 。 3、万科成长历程：由多元到专业 在很久以前，当别人问王石“万科是做什么的”时，他只能用排除法，说哪几项生意万科不做。社会上 4 大支柱 9 大行业等等说法，也曾令现在这个言必称“专业化”的王石动心，这样使万科在成立之初 ，就开始走多元化路线。 （ 1）企业成立之初 什么赚钱做什么 1984 年， 33 岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳创办了万科公司前身 “现代科教仪器展销中心”，企业为国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，万科任经理。这是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有 。企业经营内容比较功利，什么赚钱干什么，他带领 67 名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材的专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。与此同时，为拓展业务，他们成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”，这就 是现在深圳万科协和有限公司的前身。 1985 年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的 60%。 1986 年，他们又引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发 行股票为目标的股份化改造。 （ 2）逐步实现专业化 1988 年是万科发生根本性变化的一年。这一年万科通过股份化改组，更名为“ 深圳万科企业股份有限公司”。 与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利状态下被卖掉的，目的是为了逐渐实现企业的专业化经营。 1997 年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的 40%，其生产的电话和电视机配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有 佳这样的大客户。 转让“怡宝蒸馏水” “怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。 20 世纪 80 年代末碳酸饮料市场开始滑坡，“怡宝”在国内率先开发出新产品蒸馏水。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水 ，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。 1991 年，万科买进“怡宝” 51%的股份。万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有 3000 吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线，第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。短短的 3 年之间，“怡宝”成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到 10 万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它卖了。 转让万佳百货 万佳百货 2000 年时在深圳已拥有 5 家分店，营业收入达到 元，税后利润为 3,552 万元，分别较 1999 年增长了 2001 年 8 月 28 日，万科第 12 次董事会第 5 次董事会议决议以 475,358,400 元人民币向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股 72%的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳百货，万科获得 5 亿元急需资金，为万科的核心业务 房地产开发提供了强有力的支持。 万科企业的专业化调整带来的威力逐步显现。万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由 1992 年的 升到 1994 年的 1995 年进一步增长到 75%以上。万科 1995年的年报显示，每股盈利达到 ；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了 104%。而万科在没有集中房地产开发品种之时，房地产业务只能以年均 30 40%的速度递增。 三、破解万科持续发展之谜 万科为什么能在一个行业持续成长了 22 年，而且保持了领跑者的地位？ 2002 年，专业机构的调查结果显示，万科的客户和员工满意度都较以前增加 5%。万科到今天仍然是 1995 年以前上市的 311 家上市公司中排名持续上升的企业之一。 2005 年，万科入围由中央电视台主持、 100 名经济学家、大型机构投 资者、基金经理、证券公司负责人组成的专家委员会评选的“ 2005 年度最具价值上市公司”。 2006 年，由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所共同发起的“中国房地产百强企业研究”中，万科荣登综合实力榜首。 1、确定有发展力的企业文化核心 说到企业，离不开营销手段、产品创新之类非常重要的问题。但从企业可持续发展的角度看，对企业更犹为重要的应该是企业文化核心，即企业文化的核心目标是什么。企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，必然要求其做大。但“大”的概念一定非常明确。为了大而大，结果往往适得其反。在一些行 业中，很多企业就是在排名第一位，行业中排行最大时，自身的经营管理严重问题迅速凸显出来。 万科没放弃过做大的愿望，也不放弃做 行业老大、行业标杆的理想 。万科追求强大的“大”是企业整体科学标准化管理和经营之后的一个必然结果而非简单的目标。这和仅仅要求规模做大的企业有着云泥之别。 2、对倒退保持警觉 万科企业一直在发展中对倒退保持警觉。 说到盈利，一般都会认为企业盈利应该追求最大化。企业在市场上竞争需要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，企业融资可能性会受到局限。 企业在思考盈利时，不能不思考：为谁盈利 ？ 关于这个问题，市场上流行很多种回答，其一是为了股东，其二是为了社会，其三是为了自己。实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。仅仅是为了股东，股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，结果股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高，而与此同时，另一个结果又往往是，凡是那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。 万科在追求发展时，更关注企业是否在发展中倒退。因为仅仅为了追求利润最大化而忽视公司存在价值，即使 企业某段时间盈利非常高，忽略企业可持续发展，带来的经营以及发展问题很快会回头影响企业，最终结果可能是，盈利最多的时候正是企业走下坡路的开始。 3、企业经营综合平衡的发展 一个企业要想生存下去并且生存得好，毫无疑问首先要选择一个产品，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是企业生存发展的基本条件。然后才考虑企业如何形成自己的核心竞争力。这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，企业和股东的关系，企业和员工的关系，企业和消费者的关系。只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最 终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。 很多公司为了员工，为调动员工以使企业能迅速创造新产品，为消费者提供最好的服务而调用更多资源。在这个过程中，如果把握不到位，强调过头，会带来企业的管理成本迅速上升。 中国媒体曾经报道所谓企业百万年薪聘请职业经理人。其实目前在中国职业管理阶层中，百万年薪所要求的工作水平还远未达到。企业第一把手是百万元、几百万元，企业整个工资体系水涨船高，会造成企业的管理成本过高，不利于企业长远发展。 很多企业为了做大，强调一切为了最高利润，甚至强调职工个人收 入的层次，万科考虑的不仅仅是这些，把精力更多地集中在企业管理的核心理念方面。同时保证其他方面都有一个综合平衡的发展。 4、在一个有发展前途的行业里做到专业化 万科在成立之初，选择了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，尽管这些行业都可以赚钱，规模却无法做大。当时领导者王石深深地意识到，万科有一个最根本的问题没有解决，那就是： 做什么？给谁做？ 这两个目标没有确定，万科企业资源就会一直处于分散状态。 1992 年底最后确定把城市居民住宅作为万科未来的产业来发展。万科选择房地产有两个主要原因： 第一，这个行业还没有形成垄断。 万科在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。 第二，是这个行业非常有发展前途。 从今天的结果来看，万科的选择无疑是正确的。 5、保持远见和理想 不赚超过 25%的利润 万科之所以成为 1995 年以前上市的 311 家上市公司中排名持续上升的企业之一，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到的作用至关重要。 比如 :万科坚持在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润。这不关乎一个行业选择而关乎经营理念：赚眼前投机的钱？还是从企业长远发展角度来运作？ 当全国做房地产的企业都疯 狂异常的时候，万科非常冷静地提出：超过 25%的利润不赚。为什么？在 1992 年的时候这句话很难被人理解，时至今日，能理解这句话的人仍然不多。 从经济学的角度来讲：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要利润率偏高，自然会有很多资本进入，在从超额利润向平均利润过渡过程中，风险非常大。如果企业把握不了自己，以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化，企业将会面临巨大的风险。万科之所以在 1993 年到 1997 年间整个宏观调控当中顺利平稳过渡，和它在 1992 年执行的不赚超额利润的策略有关系。 宏 观调控时期，房价纷纷下跌，一直在追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在市场变化中，都遭受到了巨大损失。万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润时，仍然按照自己的战略来部署，一旦市场发生变化，不但对它没有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。在国家宏观调控中，万科凭借这一点从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。站在今天的角度看过去的万科，会有人说这是因为万科产品定位准确，其实，原因除了万科广告促销做得好外，最关键是万科用自己的经营理念把握住了市场。 6、在扩张中把握节奏 万科目前在行业内的排名已经位居老大，却并没有争取成为市场上的第一名。第一名在万科领导者王石看来，不过是一个统计的结果。正如现在看 1995 年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？人们也常常会发现，有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都曾经要做第一名，第一年、第二年处于第一名，两年后名次就会下滑，争取这种第一名对于企业长远发展意义不大。 万科把持续发展问题，放在如何保持持续的核心竞争力这一关键点上。一心想把公司做“大”，在长久 经营上，对企业无太多借鉴意义。万科总结自己之所以能走到今天，在于心态稳健扎实，一步一个脚印。 由于社会宏观环境，有很多事情企业无法凭借自身能力超越，企业的行事速度也并非自己想走多快就能走多快。对节奏的把握这时不但尤其重要，也更能体现一个企业的内在功力。 万科在发展之中，也并非一直充满理性，和人们成长一样，万科也在成长过程经历了迷茫、苦痛和成熟。 （ 1） 1993 年：初期盲目扩张 万科从 1993 年在 13 个城市开发到 1999 年重点投资 4 个城市， 2005 年又掀起了新一轮扩张，万科在战略转变中逐渐显示出一个企业不断成 熟和进步。 尽管是万科，最初开始跨地域扩张也带着一定的盲目性、随机性。 盲目性表现之一就是当时万科除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他城市的进军战 略都不是很明确，凡是有机会的城市就会往里投入资金，所以带来整个项目的盲目性 ,盲目性又必然带有一定的随机性。 比如说：企业发展部里来一个职员是鞍山人，那就会选择投资鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科，万科就会去。所以在宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以 30% 40%的速度递增，但万科即使在递增中也不断调整，比如在集中资源方面，就从 13 个城市收缩为上海、北京、天津、深圳 4 个城市。 （ 2） 1999 年：后期理性扩张 万科收缩行动到 1998 年为止。 从 1999 年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，目标明确。矛头直指中国百万人口以上的城市。 充满战略规划的第二次扩张在实施中是一个逐步推进的过程，万科选择在原来曾经开发过的城市中先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都在万科以前开发的 13 个城市当中。接下来是扩展到 10 个城市，进而是 13 个城市、 15 个城市、 18 个城市，因为万科是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张，到收缩，再 到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有本质的区别，万科从中把握住了一个非常明确的目标，从而把握住了前进的节奏。 7、在乱中取胜的年代先行 制度化 对大部分人而言，把握市场只是理性上的认识，一旦遇到大势市场，很少有人不被诱惑。这是一个很好的考验企业的时刻。它能审核企业经营理念，企业的道德标准，职业操守，社会责任感等。企业自身的发展理念必须能对企业做出正确的判断：如果想要形成核心竞争力，企业发展存在的价值在哪里？ （ 1）把规范化列为经营方向 当今很多国内大企业都在向制度化靠拢。万科企业制度化在房地产行业已 成典范。在建立制度之初，制度问题被万科归到经营理念上。中国在从计划经济到市场经济的过渡中，出现很多灰色地带，对企业而言，应该怎样赚钱，守法与否，在当时都无规范可言，甚至整个行业和市场都没具体可参照的规范。万科像很多新型企业一样，也处于不规范的发展形态中。 1988 年，万科进行股份化改造，引发万科面临着要不要选择、要不要规范的问题。 最终万科还是选择对企业进行股份制改造，进行规范化经营。 （ 2）从股份制改造开始实施标准化管理 万科搞股份制有两种选择： 一种是企业为了筹集资金而改造，另一种就是真正地进行股份化改 造。 万科当时抱定既然搞股份制改造，就要使企业经营走向规范、守法的道路。当时国内无具体规范经验可借鉴是万科最大的困难。万科股份制改造参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造进行。当时公司管理层有一种反对观点占了上风，因为其他新型企业都不规范，万科独自去做规范的事情，无疑束缚手脚，等于坐以待毙。但领导者王石还是坚持一定要走规范经营之路，理由是：万科今天要做的，是对将来有好处的事情。即使现在吃亏，将来却可以让万科处于主动地位。市场最终一定会朝着成熟规范的方向发展并逐步深化，而那些需要照顾的企业，最后都会面临 生存困境。市场到了都讲规范经营之时，万科已经走在前面，这个时候，企业不但能适应社会，还会有很多企业向他学习。企业制度化对企业来说是件异常重要的事情。 很多企业中第一代企业领导人一旦退休，或突然发生意外事件，企业很快就垮掉，原因就在于它没有实施制度化。 确定了规范经营的方向后，通过灰色地带运行，对万科而言显然是行不通的，万科必须在市场中找机会。正是因此，万科磨炼出自己非凡的市场能力。 8、做一个有责任感的企业 要在行业中领先，企业一定要清楚自己在社会价值中一个重要的不可忽略的部分： 向政府缴税 。在这一点上，万 科态度明确 做一个有责任感的企业，成为企业公民。万科也因此被社会尊崇。 （ 1） 业公民行为标准 “我们以 财务数据和股票价格来衡量公司的业绩 ，但同时，我们也把业绩的实现过程放在更广阔的背景中来进行观察：工人的健康、安全和被赋予的机会，公司运作对环境和社区的冲击，与全球各地政府和监管机构的互动，以及对法律和会计规则的执行。我们的目标是：与各利益共享伙伴携手，实现负责任的增长。” 度公民报告如是说。 一如其以周密著称的生产流程， “企业公民”观念已形成了一套严谨的规章制度，渗透到企业各 个层面、各项决策中。 律及公共事务高级副总裁本黑恩蒙用一句话概括了树立良好企业公民形象的目的 ：它为成功企业及二十一世纪资本主义设定了一个更富挑战性的目标 在高度诚信基础上取得优秀业绩。他认为，“良好企业公民”包涵了三方面： 强劲、持续的经济表现。 只有取得长期的优秀业绩，才能更多地惠及股东、债权人、雇员、退休人员、顾客、供应商及社区。 严格遵从财务和法律规定。 人们常常把遵守法律法规和财务规定视为企业“伦理”理所当然的一部分，真正能维护企业伦理， 需要企业领导人对“诚信”具有发自内心的追求，更需 要自觉的选择和切实的努力。 立了严格守法的财务体系、审计制度和披露机制，并致力于创建守法文化。在各种措施中，最强硬的一招是中止忽视守法文化建设的高级行政人员的任用。 比“守法”走得更远 即使财务和法律规定没有提出要求，如果管理层认为某些伦理行为有助于社区的利益和企业的长远健康发展，企业也应该对这些行为予以支持。在 定是否支持某伦理行为的过程类似于传统的商业决策流程 风险与回报的计算，但所考虑的因素远远超出一般的商业决策因素 企业的声誉为试金石，并以此把企业伦理和企业长期发展壮大联系在一 起。 （ 2）优秀“企业公民”的职责 企业履行一个优秀“企业公民”的职责，大概包括三个阶段： 第一个阶段是效率阶段，包括交税、创造利润、解决就业等企业应尽的基本责任； 第二个阶段是管理成熟阶段，就是企业从创业之后逐步形成一种企业管理模式，这种从实践中探索出来的成功模式，如果能够被社会效仿、借鉴，也是一种企业公民责任，比如把万科评为企业公民，不仅仅因为万科做了很多公益活动，还因为万科所确立的“不行贿、讲诚信”的经营发展观，对房地产行业和其他行业都有借鉴意义； 第三个阶段就是作为企业公民，主动承担社会公益责任的阶 段。 （ 3）万科的企业公民责任 在企业公民责任上，万科在转型；就像在个人公民责任上，王石也在转型一样。对于探险与生态的结合、公益口号的提出，王石认为，这是一种突破和颠覆。王石称他将以成熟企业家的标准衡量自己，将个人探险活动与环境保护、生物多样性等社会公益性活动结合起来，提倡大家共同参与、关怀人类的环境，“探险有极，公益无限”。 万科 房地产行业纳税大户 2005 年的房地产纳税十强的排行榜中，万科企业股份有限公司项下的税额仅为万科在深圳总部的纳税额，而不是万科集团总体的纳税额。事实上，万科集团 2004 年实际缴纳税款总额已达到 全国纳税 500 强中相当于第 145 位。而且按这两年的递增趋势来看，未来三年之内，万科很快便能进入百强之列。 获得中国首届最佳企业公民称号 “ 2004 首届中国最佳企业公民行为”评选名单中，万科凭借“公司治理和道德范畴”，成为国内参选企业当中得票最高的企业。 王石曾经说，万科创造一块钱的利润，就给社会交一块钱的税。而且万科的纳税排名明显领先于其规模排名。 对比根据 2004 年全国规模以上工业企业实现产品销售收入、净利润和累计税金总额的统计数据，万科所占比重分别为 纳税份额高于收入份额一倍以上，也明显高于利润份额。 事实上，万科在深圳保持了前十三位的纳税大户排名，最前的是第九位，万科所有的职员都按章纳税。 而作为现在的万科来说，房地产商不能仅满足于足额纳税、参与赈灾和扶贫，如果有能力，企业更应去主动承担社会责任。 承担更多社会责任 2006 年万科的主题词是“变革先锋，企业公民”，万科正在研究对环境的责任、对社会发展的广义贡献方面，有哪些可以发挥自身优势，怎样提高做事效率等方面的事情。 与个人相比，企业掌握着更多的资源，与其他成员有 着更为复杂的关系，所以，企业比个人更有尽社会责任的基础条件，而良好的税务体系，将使得企业与社会的关系更加合理，更好地扮演自己的角色。做企业公民也将同利润指标一道，进入万科的经营考核体系。 王石曾经说过，利人利己利社会的事一定要做，其实企业的社会责任会给企业带来很好的发展机会。而实施企业社会责任，拯救了不少中小企业，给企业带来了新的发展契机。因为社会效益和企业的利润实际上是一体的，不能分割。很多大的企业，都把企业社会责任作为一种社会资本进行投入。从事公益事业，对于任何一个有社会责任感的企业和企业家都是分内之事 。 企业的发展离不开自己的责任，能够很好履行社会责任的企业一定是一个飞速发展的企业。 2、万科企业公民行为 除了具有较国内其他上市公司更为先进的公司架构和治理制度以外，王石非常乐于万科能够在“企业公民”的概念面占一席之地。事实上，特别追求“企业公民”以及道德优评，是万科获取最大范围的公众好感，以期在更大范围内发展潜在客户的一个有效手段。 企业要转型，企业家所在的企业职员也要转型，除了做一个好职员好职工之外，还要尽到企业的公民责任。 2006 年万科的口号为“变革先锋，企业公民”。 企业要做企业公民行为，也是因为 各方面的压力及政府法规的制约。具体说来有八点： （ 1）在行业内出类拔萃，具有跨行业影响力 一个公司对社会道德范畴的注重，又将反过来促使公司进一步融合于社会，这显然是一个良性循环。 万科根据针对美国优秀的专业房地产上市公司 行剖析研究的结果，最新提出的发展战略为“锁定终身用户、延长产品线”。他们期望通过拥有较高的客户满意和忠诚度，进一步加 强企业的获利能力。为使客户能够忠诚，使更多的潜在客户加入这个忠诚的消费群体，拥有类似“企业公民”在公众道德领域的优良评价。 在“ 2004 首届中国最佳企业 公民行为”的评选过程当中，万科对于自己的评述，涵盖了包括公司架构的优越性、公司发展的透明度、关注公司发展进程当中可能涉及的弱势群体、尊重公司自身职员等范围。万科为了实现“企业公民”行为，身体力行做了很多努力： 建共有账户，解决农民建筑工欠薪 在解决建设行业领域不可避免的农民建筑工欠薪问题上，万科将维护这些与公司本身并无直接劳务合同关系的社会责任，揽为自己的义务，与银行合作建立共有账户，监督承包商在付款时按比例注入账户，专门用于支付民工工资，既防止了承包商挪用民工工资，又对发展商随意拖欠工程款起到了规范作用 。 积极参与社会公益活动 万科一直在思考企业的终极目标如何能更具“社会性”。在二十二年的成长中，“个性张扬、富理想主义”一直是万科给予局外人的印象。要成为优秀的企业，不仅在行业内要做到出类拔萃，还须具有跨行业影响力，“企业公民”的定位表达了万科的愿景和理想主义的社会责任。除了万科领导人王石一直积极在做公益事情外，万科职工委员会确定了一个西藏的盲童学校作为万科长期资助的项目，每年捐赠一次，长期募捐。现在万科对盲童学校的支持已经成为万科员工长期的支持项目。 建设中低收入人群住宅 50 万元征集“城市中低收 入人群居住解决方案” :2005 年 10 月万科正式启动 50 万元征集“城市中低收入人群居住解决方案”活动。作为行业领跑者，万科既有经营上的明晰市场策略，又注意到所承担的行业责任和社会责任。这项活动，是万科对国家政策中的新八条“健康发展房地产市场”的回应，万科为该项活动成立了专门的研发小组，针对中低收入人群进行广泛的市场调查，对这部分人群的消费特征等进行研究。王石同五位设计师还特地前往福建参观传统建筑 围屋，希望通过学习传统民居的精华，为新项目注入更人性化的元素。 即万科 2005 年在网上广泛地向社会公开征集中低收 入家庭居住的解决方案之后， 2006 年将要开始实质性的为中低收入家庭建设住房，万科希望能运用自身的资源，为解决工薪阶层、中低收入家庭住房问题做出贡献。 中低收入人群的住房原型的首个尝试：万科建设的适合中低收入人群的住房原型的首个尝试，主要针对深圳外来工的居住环境，建造一个大型的集体宿舍，不仅会给居住者提供很大的活动空间，而且还配备阅览室、联谊场所甚至大澡堂等公共空间。 基于开发商的立场，万科不可能在没有太多支持的前提下大规模开发适合中低收入人群的住宅。万科想通过小规模地开发形成一种示范效应，给社会、政府、开 发商作“示范”，促进整个社会、房地产行业来共同关注中低收入人群的住房问题，推进该项公益事业往前发展。 长期为缓解弱势群体住房困难尽力：王石和许多中国本土企业有一样的想法，认为只要自己的企业运作好了，对得起股东，对得起员工，按时交税，那就是一个负责任的企业了。弱势群体住房保障是政府的事情，后来王石看到这种想法的狭隘和局限性。 万科随即提出，“经济利益和社会责任”兼顾，经营很多微利项目已纳入万科 2006 年的总体发展规划，在不远的将来，万科还将在北京、上海、天津等核心城市进行示范开发，希望为缓解弱势群体住房困难尽 到“企业公民”的一份力。 实施 色环保企业” 作为一名生意人，王石亦看到“承担社会责任”背后的商业机会。在建筑中对原来文脉继承下来不仅不会损害企业商业利益，还能给企业商业方面加分。尤其是在整个行业都不太讲究道德责任的时候，一个讲究企业公民责任的企业，就会在品牌美誉度上形成一种核心竞争力。 这样的多赢成果则进一步给万科在实施“企业公民”责任的时候注入了新动力。 落实企业公民行为，企业要做的不仅仅是花钱，更需要投入时间。 从王石和万科迅速提升的“企业公民”意识和行动来看，如果更久之后的万科 依然能够站在这个领奖台上，那必然是因为无论王石本人还是万科公司，都获得了更大的进步和提升，能够真正成为本土企业中“企业公民”行为的标杆和典范，这值得中国社会以及中国更多的企业所期待。 （ 2） 企业终极目标和社会发展相互依存 从行业和企业自身的角度出发，万科认识到：企业的终极目标是需要和社会的发展相依存的。企业不可能孤立存在，有些事情虽然表面上和企业不相关，但是关系到社会稳定、和谐发展，如果企业仅仅做那些可以使利润最大化的事情，最终企业一定要受损。万科身处的是房地产行业，从企业的社会责任来看，就有责任去关注中 低收入者的住房问题，虽然这和企业商业目的没有直接关系。 承担社会责任，必须成为企业生存的重要手段 在古典经济学的定义里，以营利为目的的企业其首要任务在于追求股东利益的最大化。但是随着企业追逐利润最大化而变得越来越强有力，由此带来一系列生态和社会问题，促使了新的企业观念的产生：企业除了对股东负有利润最大化的责任，也对其他的利益相关者负有责任与义务，这些利益相关者包括员工、客户、所在社区人群、合作伙伴及更广泛的大众。 入选中国最佳企业公民 在国外，承担社会责任，已经成为企业生存的重要手段。那些卓越的企业，如 通用汽车、花旗银行、可口可乐、微软及英特尔等，在社会价值观的创造、引领和传播中，都有着举足轻重的作用。而在中国，承担社会责任仍然只是少数企业的自发行为。 2005 年 12 月 1 日，“第二届中国最佳企业公民行为评选”颁奖典礼在京举行，万科企业股份有限公司、巴斯夫中国有限公司、微软中国有限公司、中国惠普有限公司、 国投资有限公司、福特汽车中国有限公司、中国移动、招商银行等 20 家企业入选。 对比去年的名录，可以发现 20 家企业中连续两年入选该奖项的企业仅有万科企业股份有限公司、国投资有限公司、佳能（中国）有 限公司等 9 家。 五、颠覆、引领、共生的万科 2005 年，万科提出将“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题，同时开始了一系列的收购、兼并和重组的试探。这一切都表明，万科在不断改变自己。 万科提出“颠覆、引领、共生”之后，不但业界不解，就连万科内部也有种种不解。 万科要“颠覆”的究竟是什么？ 万科“颠覆”的对象是在中国沿袭了长达 20 年之久的名为“香港模式”的房地产开发模式。 为什么？很简单，香港模式已经不再适合现在的经营环境了。 它要“引领”什么？ 它要引领的是中国房地产行业的发展，它致力成为“中国房地产行 业的领跑者”。 它用什么“引领”？ 答案是专业化和标准化，以及专业化和标准化的“自然孳息”，也就是万科在经营上的优异表现。 过去 12 年 经营收入复合增长率， 利润复合增长率。最近 5 年 收入复合增长率， 利润复合增长率。 与谁“共生”？ 勿庸置疑，是有足够体量的资源拥有者，尤其是土地拥有者。 2006 年万科准备进入浙江地产市场，由于对浙江市场不够熟悉，因此，尝试着投资控股的进入，典型事件就是万科出价 元收购另外一家地产企业 南都集团控股有限公司，万科 认为自己和南都集团几家公司的整合，不是“替代”而是“叠加”，万科承认南都和万科都有“优秀文化”，所谓“共生”不是一个文化对另一个文件的覆盖，万科南都将分享双方的成熟经验，共享资 源和融资渠道，两者互相学习对方的优秀企业文化。 1、万科战略转型 万科的组织发展不单单是年度管理主题的提出，还伴随着企业内部一系列实质性的举措。和南都的接触与合作集团架构的调整，万科集团总部与一线公司的权限分配，各区域的人员调整等，都表明万科是在有条不紊地推进自己的战略转型计划。 “颠覆、引领、共生”的提出，是万科发展史上一个重要的里 程碑，它标志着万科开始由“香港模式”转入 “美国模式”。这一点，通过万科选定帕尔迪公司作为“标杆”可以寻得佐证。香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的整合，美国模式注重行业资源的整合。 而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生产品。可以说，这两个条件，目前中国的房地产行业都不具备。万科用什么来应对？这就涉及到万科的核心战略技能，以及核心战略技能所寄寓其中的组织发展规划和人力资源规划。 2、万科核心战略技能的形成 经过多年的探索和 发展，万科在专业分工方面不但拥有足够的话语权，而且拥有足够的实力进行标准输出和管理输出。 （ 1）用集权加强组织管理能力 在资本市场方面，万科也有着多年的运作经验。这是万科的核心战略技能。 这些核心战略技能的形成，多半有赖于其先前相对集权的管理模式。虽然这种模式一直以来在业界多有诟病。 此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性（这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一）的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。 （ 2）造就技术、资本运作和人才优势 在 组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定，因此，万科的子公司的组织结构也可以复制。在人力资源开发方面，万科一直提倡职业化，什么是职业化？职业化的另外一个含义就是“标准化”。换言之，万科的人才也可以复制，这种可复制的“标准化”的万科人才，对于其他公司来说，可兼容性低（这也是为什么从万科出去的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因）。由此可见，万科先前的相对集权，不但造就了 22 年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术优势、资本运作优势和人才优势。 3、万科组织结构调 整 2005 年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线： 产品线、运营线、管理线、监控线 。 产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程； 运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划； 管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等； 监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。而 在万科集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，万科赋予了一线公司更大的操作空间。 4、谋定而后动 可以看出，万科的调整，一方面是战略发展的需要，在运营模式上从香港模式转为美国模式，在资源整合上从内部资源整合转为行业资源整合；另一方面则是自身积累到一定阶段后水到渠成的必然结果，尤其是它在专业水平、集成水平、项目操盘能力、内部人才梯队建设和储备能力等核心战略技能方面的积累。 万科的调整，应该算得上是“蓄谋已久”的调整，在人力资源整合方面，更是“兵马未动，粮草先行”，做了大量的前期准备。万科 的人力资源系统在“战略合作伙伴”的定位下，通过种种制度安排，对人力资源系统进行整合，对核心战略技能进行整合，在万科的发展过程中成功地履行了“战略合作伙伴”的职责。 万科之所以能够做到这一点，最根本的原因是他们对人力资源整合之“源”有着深刻的认知，对万科的组织发展趋势，对万科在组织发展的各个阶段所需要的各种核心战略技能有着深刻的认知，并且谋定而后动，充分调动各种资源进行积极的整合。 万科何以成为标杆？ 行业领跑战略？ 万科一直致力于成为中国房地产“地业领跑者”，创造一个包括知名度、专业技术、建筑质量、市场定 位等名方面要素的知名品牌。 作为一家地产企业，万科为何能够在十多年宏观调控导致的行业起伏中保持“常青”？ 是什么造成了地产企业之间成功和失败之间的差异？是什么使得一家地产公司能拔地而起而另一家却颓然 倒下？是什么决定了一家公司始终是一个持续的甚至是不断发展的成功者，就像微软、 类的企业，而有的却在享受了短暂的成功甚至还没来得及涉及到“成功”这个词就消失了呢？ 第六届“中证亚商中国最具发展力上市公司 50 强”评选中，万科在主业竞争力、组织执行力、资源整合力、风险控制力排行中均进入前十，综合排 名居首。 答案很简单，但是也很关键：产品优秀固然关键，但胜败的根本关键来自公司管理。 件公司莱曼特回顾他的创业经历时告诉我们，“管理层从错误中学习和做出