【毕业学位论文】（Word原稿）员工多维度绩效考核系统的设计与实现-软件工程

中图分类号： 学校代码： 10055 密级： 公开 硕 士 专 业 学 位 论 文 员工多维度绩效考核系统的设计与实现 of 要 I 摘 要 目前天津市康库得机电技术有限公司实行的绩效考核系统已经不能适应企业发展的需求，考核效率低、不能体现公平公正的原则、不能对员工产生有效的激励作用。 为了 解决目前绩效考核 系统的不足，本文 设计并实现一个符合 康库得 公司 实际情况的绩效考核系统。 绩效考核体系是绩效考核系统的基础，本文首先研究了康库得公司现行的绩效考核系统，研究一些应用广泛的绩效考核方法，并对康库得公司进行详细的系统调研，确定了考核的指标，然后设计了一套符合康库得公司的实际情况的 绩效考核体系。 最后 以考核体系为基础， 再结合先进的信息技术， 开发一个高效、公平的绩效考核系统 。 本文开发的员工多维度绩效考核系统，有多样的考核指标和多种用户全方位参与其中 。 本文主要设计了以下几大模块：用户信息管理模块、考核指标数据库模块、报表 生成模块、绩效考核 及结果查询模块、消息提醒模块、界面分权显示模块等六大模块。用 户管理模块包括用户的基本信息管理、账号密码管理、权限分配等；考核指标数据库模块包括考核指标的导入导出管理、考核 指标的改进管理等；报表生成模块包括用户测评结果查询、统计报表 生成、用户提醒功能等；考核 结果查询模块根据用户的权限显示 考核 结果；消息提醒模块是系统主动提醒用户一些大的事件等。 本文 开发 的 多维度绩效考核 系统 现在正处于试运行阶段 ， 运行效果良好 ，部门领导、同事、客户等就可以对员工 的 工作表现进行打 分数，以全面、细化的 考核 项反馈给 领导 、 员工 ，使 员工 能反思自己的行为 ，使领导能一目了然员工的能力，使企业能根据员工的实际情况发放奖金和提拔干部，并 使 员工 能根据评价及时更正自己的行为， 企业也 能根据 进行情况或外部环境的变化，随时调整考核指标 。 关键字 ： 绩效考核 多维度考核体系 灵活考核指标 I t of o., to of is of of so t be In to of to is of is of a a an is on In of of a of a of a of of s of of on s is In is of it is II be on a to so of to of of in to no 录 录 第一章 绪 论 . 1 第一节 研究背景及意义 . 1 第二节 国内外研究现状 . 1 第三节 本文的研究内容 . 2 第四节 论文结构 . 3 第二章 绩效考核的指标与方法 . 5 第一节 当前考核体系的现状 . 5 第二节 多维度绩效考核体系 . 6 维度绩效考核 体系的特点 . 6 维度绩效考核体系的维度 . 6 维度绩效考核体系的参与者 . 11 第三节 多维度绩效考核计 算方法 . 11 核权重 . 11 算方法 . 12 算实例 . 12 第四节 本章小结 . 13 第三章 员工多维度绩效考核系统的需求分析 . 14 第一节 系统建设目标 . 14 第二节 系统的建设原则 . 14 第三节 系统的功能性需求 . 15 统特点 . 15 统建模 . 16 第四节 系统的非功能需求 . 19 第五节 本章小结 . 20 第四章 员工多维度 绩效考核系统的设计 . 21 第一节 系统采用的设计模式 . 21 单工厂模式 . 21 口模式 . 22 理模式 . 23 第二节 多维度绩效考核系统架构 . 23 第三节 系统的功能模块划分 . 25 目 录 V 第四节 主要功能处理流程 . 29 户登录 . 29 效考核 . 32 表生成 . 33 价结果查询 . 35 息提醒 . 36 务目标设定 . 39 第五节 数据的存储 . 41 据库的设计 . 41 据存储 . 46 第六节 本章小结 . 49 第五章 员工多维度绩效考核系统的实现与测试 . 50 第一节 开发环境 . 50 第二节 系统功能的实现 . 50 户登录验证 . 50 户权限分配 . 53 效考核功能 . 54 核结果查询 . 55 息提醒功能 . 57 成报表功能 . 55 务目标设定 . 58 第三节 系统测试 . 60 统测试方法 . 60 统测试用例 . 61 统测试结果 . 64 第四节 本章小结 . 65 第六章 总结与展望 . 66 第一节 主要工作 . 66 第二节 展望 . 66 参考文献 . 68 致谢 . 70 个人简历 . 71 第 一 章 绪论 1 第一章 绪 论 第一节 研究背景及意义 随着天津市康库得机电技术有限公司的蓬勃发展 ，企业规模在不断扩大，在职员工 的数量也急速 增长。 目前 康库得机电技术有限公司的绩效考核方法 已经不能适应当前的企业规模，绩效考核的效果 不尽人意 ，并且效率低下 。在绩效考核的方法方面 ， 康库得机电技术有限公司针对销售人员 和生产人员 采用关键业绩指标法来进行绩效评估 ，对研发岗位和 管理岗位的人员 往往采用领导打分的方式，考核结果带有片面性 。 通过对 康库得机电技术有限公司 的调研发现目前的考核系统主要存在以下几点不足： （ 1）考核效率低。目前主要使用 有数据离散不方便统计的缺点，并手工录入容易出现差错。（ 2）考核标准不统一。 康库得机电 技术有限公司 目前有 9 个部门，每个部门负责本部门的考核，并且考核指标和方法都不统一。（ 3）考核指标单一。销售岗位和生产岗位以销售量和产量作为考核指标，其它诸如合作意识、企业价值认同等都没有作为考核指标，考核指标很片面。 绩效 考核是现代企业管理的核心 之一 ， 绩效考核影响着企业的稳定和团结，是企业日常管理的重中之重 1当今，人才是一个企业最宝贵的财富， 只有 建设一种公平高效全面的员工绩效考核管理系统，来激发人的活力，体现人才的价值，通过绩效考核系统来发现人才，通过绩效考核系统来奖励人才，只有这样 才能 吸引人才留 住人才。随着企业员工越来越多，对于绩效考核的认识也越来越深刻，企业要想继续发展壮大必须有适合自身情况的绩效考核系统。 第二节 国内外研究现状 20 世纪 60 年代， 绩效考核 是随着 人力资源管理 的兴起而提出 的概念 ，并且作为了 人力资源管理一个重要依据 ， 绩效管理逐渐成为被广泛认同的人力资源管理过程，率先在欧美等发达国家被应用于政府部门和企业。目前绩效考核在企业应用的最广泛和最成功，例如 甲骨文 等科技公司创造了 “ 业”绩效 考核方式，使绩效考核的方法从传统的方法 向数字化、信息化 的方向 发展；第 一 章 绪论 2 沃尔玛公司 在绩效考核中引 入了物流管理的模式 ， 并将其推广到 全球每一个子公司 每 一 个 门店。 20 世纪 80 年代 绩效考核 才传入我国，当时 改革开放 才处于萌芽期 ， 计划经济体制思想依然根深蒂固，严重制约着各级政府和国企的创造力和主动性 ， 这时迫切需要一个提升企业和政府活力，帮助经济转型的工具 ， 而 绩效考核概念正 好符合这一目的，逐步被 政企决策部门理解并采纳。 从此，我国的政府部门和 企业不断 借鉴 国外先进的 绩效考核方法 与理念， 并加以改进，使引进的绩效考核方法和理念能符合我国的国情。 绩效考核是 没有统一的方法和标准，需要因地制宜， 常见的绩效考核模型主要有 综合考 核法 、关键业绩指标法和 多维度 考核方法 3 综合考核法 将员工的 考核成绩与公司或部门的业绩相联系，按照公司或部门一年的业绩给员工奖励，这是大多数科技企业采用的方法； 关键业绩指标法将 工作中某一方面或某几方面可以量化的指标作为考核员工的 业绩指标 ，一般的生产岗位和销售岗位多采用此方法 。 多维度考核方法就是通过从员工在工作中 所接触的多方面来采集员工的绩效信息 ，整个绩效考核系统具有 多维度、多方向的 特点， 并将绩效考核的结果 实时 反馈 给 员工 ， 使员工可以依据考核的结果改进自身存在的问题。多维度考核方法很复杂，建设和使用成本很 高，但是多维度考核方法不但可以激励员工也帮助员工成长，多维度考核方法多见于大型跨国企业 。 第三节 本文的研究内容 本文的目的是为 康库得机电技术有限公司 开发一套高效、公平、全面的绩效考核系统，为了达到这一目标，首先对 康库得机电技术有限公司 进行了调研，明确了研究的目的；然后学习借鉴了国内外先进的绩效考核系统；最后根据企业的实际情况设计并开发了一套绩效考核系统。 一个 高效、公平、全面的绩效考核系统 的建立，不仅可以 激发员工的活力 ，更重要的是 考核结果反馈给员工 ， 让员工 发现 自己 哪些方 面还存在着不足点，以便对症下药，有的 放矢地做出相应对策，提高自己 的素质。 一个好的绩效考核系统不仅能激励员工还能引导如何成为一个修改的员工， 本文 结合国内外先进的绩效考核经验， 设计 并 开发了 多维度绩效考核系统 ， 与其他的绩效考核系统相比本文开发的系统具有以下优点 ： 第 一 章 绪论 3 （ 1）及时反馈考核结果、积极引导员工 6每天或每星期对企业员工进行考核 ， 并 为 员工 提供一个 企业 的规定要求 和自身做法之间的差距对比，指导他们今后如何改进自己 ，引导 员工如何成为企业想要的优秀员工 。然而 一般的绩效考核 系统时效性差， 员工只有在季度末或年末才能看到自己的考核结果，并且也只是一个 简单的分数，员工很难根据这些分数 知道自己这样或那样的不足，即使知道了也 错过了很多及时改进的时间。 （ 2）参与 用户多样化， 考核结果很全面。一般的考核系统中，考核实施者仅限于企业领导和部门领导 等少数几类用户 ，得出的考核 结果不够全面。本系统在 领导考核的基础上引入员工 自评、 同事 互评、 客户 评价等指标，建立 了 一个 领导、员工、客户 等多维度的全方位 绩效考核信息系统，一般绩效考核系统指标不够全面 的问题。 （ 3）考核指标实时调整，不断适应变化的环境 8 克服 一般绩效考核系统长时间不修改考核 指标，导致无法适应 企业 不断变化 的环境。绩效考核 系统的根本目的 激发员工活力，提高企业效益 ， 并且 指导 员工 朝着 企业所 期望的 优秀员工方向发展。绩效考核 系统需要能快速反应出 企业对优秀员工需求的变化 ，绩效考核系统就需要 不断的调整和改进 绩效考核指标 。 （ 4）考核指标灵活多变。虽然企业为了考核公平，采用了统一的考核方法，但是不同的岗位采用差异化的考核指标，销售岗位和生产岗位以工作量的指标为主，客户岗位要是客户的满意度指标为主等。 （ 5） 考核结果申诉，确保公平公正。员工在 得知自身的考核结果之后， 可以对 存在不 理解 或是有异议的地方， 向考核人或者领导进行 反馈 ， 在考核结果生效之前，向申诉人进行解答 。 第四节 论文结构 本文主要对以上提出的目标进行了深入的研究，主要内容分为六个章节进行阐述， 其中第四章员工多维度绩效考核系统的设计是在第二章考核指标与方法和第三章绩效考核系统需求分析的基础上完成的，第五章绩效考核系统的实现和测试是依据第四章而实现的，最后第六章对前文所做的工作进行了总结。 第一章 是绪论部分， 提出了 建设员工多维度绩效考核信息系统的原因。当前康库得公司使用的考核系统 与 预期目的具有较大的差距，并且已经影响到员工的积极性 以及 企业的 发展，在借鉴先进的 考核体系的 基础 上，设计开发了 员第 一 章 绪论 4 工 多维度 绩效考核 系统 ，并在考核 结果反馈、界面显示、用户参与度、指标更新等方面做了改进。 第二 章 是绩效考核的指标与方法，通过分析现有绩效考核体系的不足，提出了改进措施，并对多维度绩效考核体系中的改进措施、维度、参与者进行了阐述；最后给出了绩效考核的方法，并用一个实例进行说明。 第三 章 是员工多维度绩效考核系统的需求分析， 阐述了 员工多维度 系统应该具有的作用，以及系统的功能需求，在这些需求的基础上，提出了系统的主要功能模块和其它的非功能性需求，从而为 员工多维度绩效考核 系统的设计提供了准确信息。 第四 章 是员工多维度绩效考核系统的设计，对绩效考核系统的进行了建立模型图 ， 并且给出里考核系统基本的业务流程图和数据流程图； 然后根据系统的需求分析，设计了系统应该具有的功能模块，并详细介绍各个功能模块的流程图； 最后在功能模块流程图的基础上，设计了数据模型。 第五章是员工多维度绩效考核系统的实现与测试，本章在绩效考核系统设计的基础上，首先搭建了系统的开发环境，然后对系统进行了实现，重点介绍了用户登录模块、用户权限分配模块、绩效考核模块、考核结果查询模块以及消息提醒模块，最后采用黑盒测试法对每个功能模块进行了测试。 第 六章是总结与展望，总结了本文做的相关工作所取得的成果以及存在的问题，并确定了下一步的研究方向和研究重点。第 二 章 绩效考核的指标与方法 5 第二章 绩效考核的指标与方法 绩效考核系统的效果 在很大程度上受到当前 考核 体系的影响 ，本章 从当前康库得机电技术有限公司 考核 主体单一的现状入手，提出了如何运用多层面 考核方法和实现多样化考核指标 。 第一节 当前考核体系的现状 天津市康库得机电技术有限公司（以下简称康库得公司）成立于 2001 年，是在滨海高新区注册并成长起来的高新技术企业。 公司 占地面积约为 64 亩 ，现有两个 锻造车间、一个热处理车间、一个联合机加工车 间，厂房面积共计 13000平方米， 在职员工 500 余人。目前实行的考核系统单一、简单，生产员工和销售员工按工作量进行考核，而管理人员和技术人员由部门领导考核，绩效考核指标单一，缺乏公平性，主要具有以下几点不足： （ 1） 绩效 考核 指标 单一 。 部门领导在对 员工 进行考核时，通常是根据自己的主观印象，没有明确的 衡量标准 ，缺乏公平性。考核结果不可避免的 出现因领导的喜好而出现分数的高低 。因为 缺乏合理的考核体系， 考核 不能全面的反映 员工 的真实情况，考核的激励性 大大降 低；并且员工也不能从考核结果中发现自己的不足，考核指标的缺乏也不 能为员工提供奋斗的标准。 （ 2）考核方式封闭、缺乏公平性。每个季度末， 员工登录 系统根据考核 模版 填写信息， 上传至服务器 ，部门领导进行 审核 和打分，然后员工可以通过系统查询自己的考核成绩 。考核过程 在封闭的方式下进行，考核结果领导说了算，很容易导致拉人情关系，考核缺乏公平性 。 （ 3）考核结果作用单一 。 绩效考核系统 不能对考核 结果进行横向纵向的比较，领导 不能根据 员工的 表现进行 督导 。 绩效考核的结果仅仅作为奖金发放的依据，对员工的职业发展、个人成长毫无作用。 随着 康库得公司 的 规模不断扩大 ，对员工的素质要求越来越高，迫切需要一套考核办法，利用科学的方法对员工进行激励和引导，并在此基础上，建设一个实用、高效、操作方便的绩效考核系统。 第 二 章 绩效考核的指标与方法 6 第二节 多维度绩效考核体系 绩效考核是公司人力资源部门的重点工作，关系着公司的稳定和活力，建设一个符合公司实际情况的考核系统是人力资源部门的当务之急。本文设计的多维度绩效考核体系克服了当前考核办法的不足，充分激发员工的活力，指导员工的职业发展和个人成长。 维度绩效考核体系的特点 多维度绩效考核体系具有以下特点： （ 1）考核指标多、参与人数广。 不仅仅考核员工的 工作量， 还 考核员工的沟通能力 、交际能力、团队协作能力、学习能力等，考评人员除了部门领导，还有外部客户、内部服务对象、同事、下属和员工本人 。 （ 2）差别化考核，针对性强。针对不同的考核员工采用不同的考核指标和考核权重 11不同的考核人给出的考核权重也不同 。故而 多维度 考核体系具有非常强的针对性 ，使绩效考核结果更加贴近实际情况 。 （ 3）考核结果实时反馈，有助员工成长。 被考核人可以 实时查询自己的考核指标和考核结果， 清晰的 掌握自己的考核情况。 这样的反馈体系 不但有助于考核 结果公平公正， 更 可以让员工发现自己的不足，帮助员工 进步和成长。 （ 4）考核结果的全面运用。以往的绩效考核结果只与 奖金和职位升迁 有关，被考评人 为了自身利益 往往夸大自身的业绩 ，并 借机打击其他人。 多维度考核结果不作为奖金和升迁的唯一考核指标， 将考核结果反馈给员工的过程 ，促进员工培养自身 素质 ，进而提升企业 的竞争力。 （ 5）考核指标不断的改进。员工可以对绩效考核指标提出异议和改进意见，人力资源部门整理和考核这些改进意见 13如果合理就在系统中进行增加、删除和修改这些指标。开放到绩效考核系统不但能适应企业环境的变化，也得到了广大员工的拥护。 维度绩效考核体系的 维度 绩效 考核 指标的设定是绩效 考核体系的 关键， 不同的岗位 ，采用不同的考核指标和权重， 如 销售 岗位设立的 销售任务考核指标；技术岗位设立的研发成果考核指标 等。同时 ，考核指标 的 也应兼顾 员工 的发展， 如沟通 能力考核指标，第 二 章 绩效考核的指标与方法 7 和团队合作 意识考核指标 等。在 康库得公司 中 ，在职员工众多， 岗位分工精细 ，本文设计的多维度绩效考核系统指标复杂，大体分为两部分，一部分是个人考核指标，另一部分 是岗位考核 指标 。 个人考核指标 包括员工 的创新能力 、员工沟通能力、 员工的团队协作能力等 。 岗位考核指标中 不同的岗位 有不同的考核指标，技术岗位注重 研发项目完成 的数量和质量 ，销售岗位注重的 是销售量和销售额 ， 财务 岗位注重的是员工的责任心 。 考核指标的大致构成 如图 示。 绩 效 考 核 体 系个 人 能 力 考 核岗 位 业 务 考 核学习能力团队协作组织能力工作量工作纪律工作责任心 图 效考核指标分类图 多维度绩效考核体系采用量化考核，员工绩效考核 成绩 以 百分制 进行计数16不同的岗位采用不同的指标，即使是相同的指标也使用不同的权重 。 例如，技术研发岗位，其最重要的考核指标是专业能力和 专业知识 ，为了避免优秀的工程师 专业 成绩很高，但是总 成绩却比较低 ，因此专业成绩在总成绩的比重要提高，并且很多优秀的 工程师通 常都会被安排的技术难度大的 技术 项目 研发上，而这些项目研发 周期 很 长 ，往往需要几年时间，而这些工作都不能在平常的成果 上体现，导致综合成绩低；而对于 管理岗位的考核 指标， 其 沟通能力和协调能力是考核的重点，而不是业绩，因此对于管理岗位来说，沟通能力、协调能力等考核指标应占有较大比重。如果对不同岗位的绩效考核指标进行区别对待，考核结果会与员工平时的工作表现相差很多，导致员工认为企业在业绩考核上弄虚作假，员工对绩效认识出现偏差，使绩效考核系统失去了原有意义。 天津市康库得机电技术有限公司 目前有六种岗位，分别为管理岗位、研 发岗位、生产岗位、销售岗位、财务岗位、后勤岗位。其中管理岗位包括部门经理、人力资源部门员工等，后勤岗位包括后勤人员、行政助理等。由于论文篇幅所限，下面将介绍部分考核指标。 本文的考核指标分为两级，权重也分为两级，表 不同岗位在一级指标中所占权重。 第 二 章 绩效考核的指标与方法 8 表 人能力考核指标 一级指标 一级指标所占总分比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 创新能力 8 15 5 3 5 5 团队协作 5 10 10 8 15 10 人际关系 15 5 5 17 5 10 沟通能力 12 5 5 12 10 10 学习能力 10 15 5 5 5 5 适应能力 5 5 5 5 5 5 自我调节能力 5 5 5 5 5 5 下表 表 二级考核指标，不同的岗位考核指标所占的权重不同。 表 新能力考核指标 一级指标 二级指标 二级指标所在一级指标中的比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 创新能力 学历 40 50 20 20 20 20 专利数量 10 20 20 20 20 20 发表文章 10 10 20 20 20 20 创新意识 30 15 20 20 20 20 创新欲望 10 15 20 20 20 20 表 队协作考核指标 一级指标 二级指标 二级指标所在一级指标中的比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 团队协作 是否领导 30 10 20 20 20 30 责任心 20 30 20 20 10 10 是否有矛盾 10 10 10 10 10 10 是否包容 10 10 10 10 10 10 是否谦虚 10 10 10 10 10 10 资源共享 20 30 30 30 40 30 第 二 章 绩效考核的指标与方法 9 表 际关系考核指标 一级指标 二级指标 二级指标所在一级指标中的比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 人际关系 领导评价 40 30 35 35 35 35 同事评价 20 30 25 25 25 25 下属评价 20 10 20 20 20 20 合作者评价 20 30 20 20 20 20 表 通能力考核指标 一级指标 二级指标 二级指标所在一级指标中的比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 沟通能力 善于倾听 30 30 20 20 20 10 理性沟通 20 20 30 20 20 20 表达清楚 20 20 15 20 10 20 有耐心 20 20 20 10 20 20 勇于 认错 10 10 10 10 20 10 会拒绝 10 10 10 20 10 20 表 岗位业务水平在绩效考核中所占的比重。下表 表 二级考核指标，不同的岗位考核指标所占的权重不同。 表 位业务水平考核指标 一级指标 一级指标所占总分比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 工作量 10 10 40 40 15 10 工作纪律 5 5 10 2 10 10 工作责任心 10 12 2 10 10 10 岗位技能 5 12 2 2 5 10 工作年限 2 2 2 2 2 3 企业认同感 2 2 2 2 2 1 职业规划能力 6 2 2 2 1 1 第 二 章 绩效考核的指标与方法 10 表 作量考核指标 一级指标 二级指标 二级指标所在一级指标中的比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 工作量 生产件数 0 0 90 0 0 0 发表专利数 0 40 0 0 0 0 项目成果数 50 40 0 0 0 0 销售额 0 0 0 60 0 0 客户满意度 50 20 10 20 100 100 拜访客户量 0 0 0 20 0 0 表 作纪律考核指标 一级指标 二级指标 二级指标所在一级指标中的比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 工作纪律 迟到次数 10 10 10 10 10 10 早退次数 10 10 10 10 10 10 公司纪律认同感 30 20 10 30 20 10 旷工次数 20 20 10 10 10 30 按时完成任务 20 20 30 30 30 20 服从安排 10 20 30 20 30 20 表 作责任心考核指标 一级指标 二级指标 二级指标所在一级指标中的比重（ %） 管理 研发 生产 销售 财务 后勤 工作责任心 工作细致 20 25 25 20 25 30 做事主动 30 25 25 25 25 30 顾全大局 30 25 25 30 25 20 说到做到 20 25 25 25 25 20 第 二 章 绩效考核的指标与方法 11 维度绩效考核体系的参与者 目前， 实行的绩效考核体系中 只有 部门领导对员工进行绩效考核打分 ， 但是员工的工作是协作性质的，不可能只与领导有联系 ， 只有领导进行打分，缺乏全面性、公平性和客观性，因此员工的绩效考核应该是全方位的，不同的考核人员采用不同的 权重 指标。 通过以上的分析研究考核人员目前有以下人员 组成： （ 1）部门领导 的评价， 部门领导 的评价比较直接、客观， 占评价的主体。 （ 2）同事 的评价， 同事 的评价很大程度上反 应员工在团队中的表现，直接影响到团队的工作效率。 （ 3）员工的自评，让员工 对自己的行为进行反省，在回顾自己平时的表现，对好的方面继续发扬，并且能认识到自己的不足。 （ 4）客户的评价，客户 的评 价可以反映 企业的声誉，应该引起足够的重视 。 第三节 多维度绩效考核计算方法 本文 对文献中的模糊考核法 19进行了改进，计算出员工的具体绩效分数，在 节中给出了 绩效考核 指标 的表格，目前只有二级指标 所占 一级指标的分数比例是确定的，一级指标 和 考核 主体的分值权重是可以灵活调整的。 核权重 考核主体的权重：目前，本文中的考核 主体包括 领导、同事、客户和自评。领导是绩效考核 的 主体 ，占得权重应该最多，但是具体到 某个领导 ，权重也可以不同， 部门领导 的权重可以用 T 表示，部门主任的权重为 门副主任的权 重为 .导的权重可以用 公式 2.13T i T T T， ， 表示 ，其中1 2 3 1T T T ；同事是辅助领导 进行 绩效考核的 ，此权重次之，可以用B 表示，每位同事的权重可以用 公式 1 , 2 , 3 , 4 .B i B B B B 表示 ，其中1 2 3 1B B B ； 每位客户的权重可以用 公式 1 , 2 , 3 , 4 .K i K K K K 表示 ，其中 1 2 3 1K K K ； 员工自评 的权重可以用 W 来表示。 考核指标的权重：目前系统中共有 14 个一级指标， 14 个一级指标在考核总数 S 中所占比例，用 12 3.P P P P， ， 来表示，其中 1 2 3 1 4 1P P P P 。 第 二 章 绩效考核的指标与方法 12 算方法 一个员工的绩效成绩为所有考核 主体给出的分数再乘以 考核 主体的权重，然后相加就可以得出绩效总分。计算公式为 1 , 2 , 3 , s t 1 , 1 , 11 , 2 , 3 , * 2 , 2 , 2 11 , 2 , 3 , . . . . . , . . . . . , . . . . . ,T T T b t k B B s t b t k t w K .s 为某位员工的绩效 总 成绩； 一个员工可能有多位领导，而每位领导对此员工打分的权重也 不同，例如车间主任的打分权重就要比副主任的权重大， ， 代表多位领导对此员工进行考核 的权重； ，为每个领导对此员工进行绩效考核的总分数 ； 一个员工会有多位同事，与其在一个部门或小组中的同事的打分权重就要比其它同事的打分权重大，同事的打分权重用 2， ，来标识 ； ，为每个同事对此员工进行绩效 考核的成绩； 一个员工的客户打分权重为 ， 每个客户对此员工进行绩效考核的成绩为； 此员工自评的成绩。 对于没有直接客户的技术人员，客户打分这一项不考核 。 公式中的绩效考核成绩（例如 ； ； ； 考核主体对所有考核指标给出分数的总和，其中对没有考核权限的指标，此考核指标分数按 0 计算。每个考核指标的最低分数为 0，最高分数为：总分 S*所在一级指标的权重 级指标在一级指标中所占的比重，其中考核指标在一级指标中所占的比重是固定不变的。 算实例 假设有一名 员工为管理人员 ，我们称之为 的领导 我们称之为员工所在的部门有三名同事，称之为 三名客户参与打分，称之为 领导的权重占 60%，同事的权重占比 20%，客户权重为 15%，员工自己的权重为 5%。绩效考核总分设置为 100 分，其中 14 个大项所占的比例设定为 创新能力 占 8%，即 8 分； 团队协作 占 5%，即 5 分； 人际关系 占 15%，即15 分； 沟通能力 占 12%，即 12 分； 学习能力 占 10%，即 10 分； 适应能力 占 5%，即 5 分； 自我调节能力 占 5%，即 5 分； 工作量 占 10%，即 10 分； 工作纪律 占第 二 章 绩效考核的指标与方法 13 5%，即 5 分； 工作责任心 占 10%，即 10 分； 岗位技能 占 5%，即 5 分； 工作年限 占 2%，即 2 分； 企业认同感 占 2%。即 2 分； 职业规划能力 占 6%，即 6 分。如果一个指标项有多个角色进行打分，则该项的分数为这些角色平均值。中的指标表格所示，进行打分的指标有 48 项，在季末进行打分，按照此分数作为季度奖金的依据之一。对于一位管理人员 导给出的分数分别为 80 分、 78 分、 76 分，三位同事分别给了 85 分， 98 分， 79 分；客户给了 100 分、 95 分、 80 分，