【毕业学位论文】（Word原稿）塑胶文具公司制造生产作业流程-经营管理学

明志科技大学 第三届经营管理系 专题研究 塑胶文具公司制造生产 组 员 ： 学 号 姓 名 吴维伦 林彦甫 徐伟哲 指导老师 ： （签名） 中华民国九十八年五月 五日 1 目录 1 绪论 02 究背景与动机 02 究目的与范围 02 究架构 03 2 文献探讨 04 业系统 04 作业系统的意义 04 产型态与特性 04 产系统的种类 06 产方式 07 产作业策略 08 产作业策略的含义 08 生产作业策略的特点 09 生产作业策略的程序 10 产排程 10 产排程 10 力厂商 12 外包定义 12 外包类型 13 外包 商的关系 15 包相关理论 15 质管理 17 质管理发展历程 17 验与测试的基本概念 19 验与测试活动的分类 19 3 个案公司简介 20 案公司简介 20 司位置 20 产业务 21 产品项目 22 产作业流程 24 单后作业流程 25 造生产流程 25 品原料资讯 26 作流程简介 27 品检验 31 检 31 4 研究与结论 32 产上发生问题 32 工机器故障 32 合技术之施工人员 足 32 2 产排程未能配合临时急件订单需求 32 程中设计图面修改 33 应商运送的配件或零件规格不符作业需求 33 殊规范材 供应期 长 33 司地点难找 33 决方案 34 工机器故障 34 合技术之施工人员 足 35 产排程未能配合临时急件订单需求 35 程中设计图面修改 35 应商运送的配件或零件规格不符作业需求 35 殊规范材 供应期长 36 司地点难找 36 论 37 3 第一章 绪论 究背景与动机 在这次全球经济危机中，制造业不仅要 在激烈的竞争中生存，也要对抗低迷的经济环境 ，为了保持商业竞争力，必须要满足顾客的各种需求，以维持企业的经营，其中不仅要接受少量多样的订单、缩短的交货时间、提供客制化的产品，而且还需面对外包作业、紧急订单等动态变化的生产现场，使得该排程问题充满许多变数与不确定性。为了让生产有用且有效率，发展好的排程与 控制策略是必须的。 本研究之实验对象上亚公司 (章节 ，采用决策者制定的投料作业流程。因为经济环境因素的关系，公司已经朝向少量多样制造来吸引外部客户，内部制造现场又有许多不可预期的因素存在，此投料方法未能考量到同张订单内的不同产品组合，使得从投料时间点开始，整个生产计画就难以管控，造成制品存货愈趋增加，达交率降低，与产品前置时间拉长等。本研究期望发展一套投料决策流程，从投料时间点进行管控，进而改善生产绩效。 究目的与范围 本研究将在生产流程中，以实际制造厂的生产排程，所进行的模式来验 证理论，如：因生产订单的内容不同，厂商所需要做的调整，而完工时间能尽量接近的条件下，现在时间点开始至未来，对于投料时间点做管控，以降低制品数量与时间及提高出货达交率，以真实事件中的情况来验证理论，进而达到理论与实务相结合的效果。 本研究着重于验证理论，为了要达到与实务上相符合，以锁定上亚公司生产业务人员允诺交期之后，从投料开始的阶段，以及进行排程作业，至产品完工入库为止，依其中的理论应用做探讨。 4 究架构 分析实验对象上亚公司的现行投料作业流程，且定义研究问题与研究目的。 整理常见的生产系统相关文献。 探讨个案公司的生产流程。 经由个案公司的探讨，找出个案公司的问题点。 对于本研究作结论，并提出尚未解决的问题与困难。 问题定义与分析 文献探讨 探讨个案公司 流程分析 结论 5 第 二章 文献探讨 业系统 业系统的意义 作业系统包括了投入、转换、产出、管制及回馈五大部分。最后产出的是有形商品与无形服务，在作业系统中，产出价值与投入价值之间的差，即所谓的附加价值。作业系统中，制造、生产与作业这三个名词，生产包含的范围比制造大，以制造为核心，尚需包含其他支援的制造活动，如采购、存货管理、品管、生产排程等。作业的范围，则又包含生产，除了有形的产品的生产外，也有了无形的服务的提供，因此作业一词，不仅仅是在生产制造上，更新增附加的服务。 图 业系统的附加价值 产型态与特性 生产是指将一切的生产所需的资源（如资金、材料、人力及设备等）组合起来，制成有形的产品或无形的劳务，来满足消费者的需要，如表 示。也可以说这种将生产中所需要的资源加以组合投入 ( 后，转换 ( 成产品或劳务的产出 ( ，最后利用控制系统 ( 将市场投入 资金 土地 人力 原料 转换 组装 加工 传送 谘询 投入 资金 土地 人力 原料 附加价值 管制 回馈 作业系统 6 或客户接收后的资讯回馈 ( 加以修正，这一连串的循 环称为生产，如表 示。 生产系统 投入 转换 产出 回馈与控制 汽车工厂 人工 能源 机器人 装配零件 焊接 装配 喷漆 汽车 人工成本 生产数量 产品品质 回厂修护记录 农家 土地 设备 种子 肥料 人力 播种 喷洒 收割 水果 蔬菜 稻米 每英亩产出量 产品品质等级 销售评价 邮局 人力 邮务分发设备 交通工具 运送 邮件交送 平均送达时间 邮件损坏 餐厅 人力 设备 素材 能源 采买 烹煮 运送 丰盛的佳肴 人工成本 材料成本 顾客满意度 客户点菜率 表 产作业系统实 例说明 资料来源：赖士葆（ 2004） 为了提高生产过程中，处理程序的效率及增加生产出的品质，能够更符合顾客需求，需要同时将生产纳入制度化与系统化的管理的过程，以改变或减少其投入，这就是生产管理的本质。简单地说，生产管理就是以最经济的原则，有效的运用机器设备和材料人力，在规定时间内制造出所需的数量与符合品质要求的产品或服务之各种作业活动，如表 示。 比较因素 货物 服务 实际性 有形 无形 与客户接触频率 少 高 客户参与作业程度 低 高 延迟（使用）容忍度 高 低 生产设施 高设备密集度 高人力密集度 品质制度 容易 困难 存货存在 存在 不存在 表 物产出与服务产出的比较 资料来源：王贰瑞（ 2004） 7 产系统的种类 1958 年，将制造业之核心技术，依技术复杂度分为三种型态： (1) 小批、订做生产型态 ( (2) 大量生产型态 ( (3) 连续生产型态 ( 此三种不同的生产型态会影响组织运作，及各项管理活动（含 项目涵盖管理幅度、组织结构、弹性调适度、技术人力、正式化制度、分工或专业化程度及决策权等七个项目，其型态如表 示。 技术型态 组织型态 订制 /小量 大量 连续 /流动 组织结构 有机式 机构式 有机式 弹性、调适性 高 低 高 管理幅度 中 大 小 技术人力 高 低 高 正式化 /制度 低 高 低 分工 /专业化 低 高 低 决策权 分权 集权 分权 表 生产型态分类表 资料来源： et ( 1996 ) 后续学者 1987 年，依知识复杂度及作业规模，将上述三种产业生产型态修订为技术订制、传统订制、大量生产与连续生产共计四种型态。其分类型态如表 示。 8 技术订制 例如：航太电子 资本设备：电脑控制 人力资源：专家及技术者 结构：专案有机式 创新活动：高度研发及创新 连续流程 例如：化学工厂 资本设备：自动化及有时电脑控制 人力资源：技能工及高百分比工程师 结构：混合、专 案式 创新活动：中、高度研发及创新 传统订制 例如：制衣、印刷 资本设备：非自动控制、传统机具 人力资源：技能工及非技能工 结构：传统式、简单式 创新活动：低度研发及创新 大量生产 例如：化油器组装 资本设备：自动控制、重复性循环 人力资源：半技能工及小部份研发与工程师 结构：机构式 创新活动：低、中度研发及创新 表 生产型态分类表 产方式 (1) 连续生产 ( ： 从投入一直到产出的生产过 程，是连续不中断的，而且是以生产设备为主要生产，员工负责辅助机器生产。生产设备的投资金额高昂，产品种类变化弹性低、高标准化、高效率，几乎是全年无休的投入生产制程，也因此生产设备是不停机的。所以在设置生产设备的动线规划十分重要，一旦设置了便难以更动，但其之后的生产控制就很简单。例如：自来水公司的自来水管线配置，就属于连续性的生产配送。 (2) 重复生产 ( ： 类似小型的连续性生产，但因为规模没有连续性来的大规模，所以其生产数量、生产规模、资金投入皆没有连续 性来的大，而且产品种类和生产线控制复杂度都比连续性高。 产品的设置形式以生产线方式设置，只要生产量越大量，自然就产生规模经济，成本也能因此降低。例如： 1913 年 04 月 01 日。福特引进链式输送机，作业规模 S m a l l L a r g e 识 复杂度 L o w 9 开始量产大众化汽车 福特，在组合车身底盘上，使 12 小时 28 分的工时缩短成 1 小时 32 分。使得全国各地皆能买得到福特汽车，是典型的卖方市场。 (3) 批量生产 ( ： 指一次生产一定批量的产品，由生产上所设置的限制条件及需求量大小来决定批量大小，但可以依照作业上需求而 分批生产所需要之产品或数量，而日后同样的是否会再生产则不一定。其生产线可以依照市场需求随时调整需要的货物与数量，以利厂商满足市场需求的能力。例如：罐装饮料工厂，其生产设备只有一组，由于产品外壳都一样模型，只需要变换投入的原料，因此可以针对市场需求变换其所需。 (4) 零工生产 ( ： 类似批量式生产，不同于零工式生产是由订单的大小来决定批量。只要是类似产品可以不管批量或大或小，可以以零工式的方式生产。具有高度弹性、生产极少数量产品，虽然单位成本高且效率低，但却 最能符合顾客需求。例如：理发厅，可以依照顾客所期望的需求进行理发。 (5) 专案式生产 ( ： 在有限的资源下通常限制时间，针对特定目的需求或目标，进行相互关联活动的生产方式，其产品的差异性是生产中最特别差异也最大。例如：软体公司为组织设置系统。 产作业策略 产作业策略的含义 生产作业策略指的是企业本身设计一套属于自己的政策和计划，能够加以运用资源，让企业能维持长期的 竞争策略 。企业通常把生产作业策略的着眼点，放在企业所选定的 目标市场 ；其工作内容是在既定目标下，让企业在建立 生产系统时，能有一个遵循的方向，让企业能够做出有关于决策的规划、程序和内容；目 10 的是在于使生产系统成为企业立足于市场的基础，并且能够使企业能够获得长期竞争优势。一般的生产作业策略的为以下几种： (1) 选择主要产品：目标市场确定以后，需考虑生产怎样的产品才能得到市场的占有率。 (2) 生产能力规划：需要在规划的时候，对生产上的数量需求、时间需求，以及各种种类的需求作计划。 (3) 确定协力厂商：确定自治与外包的比例，以及协力厂商的数量。 (4) 厂房 及技术设备：包括确定工厂的规模、厂址，并且选择技术合适的设备，以达成自动化目标，及达到专业化的水准。 (5) 人力规划：确认所需人力的技能水准、工资，以及稳定人力的措施等。 (6) 品质管理 ：包括对不良品的预防，品质的监督与控制等。 (7) 生产计划与物料控制 ：包括资源利用政策、计划集中程度和计划方法等。 产作业策略的特点 生产作业策略虽然属于 策略管理 ，但它却跟经营策略有关，因此需要考虑的问题会比较具体，需要考虑的事项也会比较多，所以使得时间较为长期。而它与销售 、 财务策略 也紧密相关，不能脱离财务与 销售策略而自我实现，运作过程中也会受到两大管理行为的约束，但它另一方面又是实现销售与财务策略的必要保证。所以可以说生产作业策略在企业的经营活动中，向上需要遵循企业 经营战略 ，通过生产作业管理策略，把经营策略具体化；向下则要推动生产系统贯彻执行，使得实施计划能够实现。 11 产作业策略的程序 作业策略的执行程序： 图 业策略的执行程序 由上图可以看到，制订生产作业管理策略的程序：需要先进行环境分析，清楚环境中存在的各种问题 (如：机会、威胁、客户及竞争对手等 )，以确定企业本身 的使命 ，在结合现阶段企业自身的优劣势，建立出一种合适的策略 (如：低价策略等 )，然后根据这个策略形成企业的生 产作业管理策略。 产排程 产排程 一个好的生产作业排程，可以使制造商达到在最短的时间内把一件订单做得干净俐落，但如果排程有问题，就得花很多时间完成一件简单的事情，生产排程的管理，先后顺序最是重要，前段没有做好，后面就没办法进行，事情有轻重缓急，在排程管理的工作上，要做到的就是轻重缓急与时间先后的控制。 生产排程又可以称为日程安排，作用在于透过排程的设计，致力于将设备、人力以及空间等可用资源，做最适当且有效率的安排，利用目前厂商的作业效率、存货状况调整出最佳效能效率，以完成某些 特定作业的决策过程。因此生产排程 12 是组织在产出产品前所必须要做的计画安排，例如：制造商在生产前，须针对作业员、机器设备和原物料进行安排，使得生产作业能保持流畅。 对制造商而言，生产排程的目的在于生产作业能依预定的时间进行，以达到适量适质且准时交货。而排程是由主要的生产排程参考排程前的实际接单状况、原物料状况、以及可用的工时状况和机器设备状况后，重新制订更适合的工作计画表。但由于生产排程的订定是在实际生产前所准备，不管如何谨慎订定也没办法预估未来会产生的变数，因此在实际生产过程中，有必要视当时的状况加以调整 排程。生产排程的目标着重于： 交货达成率最大化 存货最小化 制程时间最短化 前置时间最小化 工作负荷平衡化 设备使用最佳化 人员闲置最小化 对于绝大部分的排程设计，如果都能达到上述目标便是最佳的排程设计，但现实生活中却很能同时达成，因此如何取舍也是所有管理者所必须克服问题。例如：为了能快速完成交货就必须加班，就会造成工作负荷的不平衡。 力厂商 包定义 近来外包已成为企业界的重要潮流，越来越多的企业将其周边业务及日常事物等非核心的业务外包出去，只保留最精简的人力及核心专 长，来创造最高的经营绩效。例如：著名的手机大厂诺基亚，主要专注于设计、行销及手机技术的应 13 用及研发，所有的制造活动则外包给其他业者。 外包观念发展至今，从企业委外到流程外包虽运用十分广泛，但对照国内外学者看法，定位仍不明确有相当程度的差异，如下表所示。 学者 定义 1972 ) 对外包的厂商而言，外包的决定就像是面对自己做或购买的决定。 新村敏（ 1991） 将本来应该在企业内部实施一部分或全部的生产活动，委托外界企业制造。 1992 ) 称为自制或外购（ 决策。 1992， 1994 ) 公司将与核心竞争力无关的活动委外，使企业的技术和资源做最适当的配置，以产生最大的效益，也就是将其资源集中于核心事业，而外包其他的活动并非是重要性的策略需求且非具有特殊能力的活动。 傅和彦（ 1992） 指甲企业委请外面的乙厂商，根据甲企业所提供的设计图面或规格，制造或加工丙种物件。 1992 ) 指雇用外部专业服务者来解决组织内部的需求。 1993 ) 将企业非核心业务以合 约的方式交由其他服务者负责。 1993 ) 使用外部的代理者来执行一个或多个组织的作业。 1993 ) 政府部门或企业个体将内部作业所需的某些特定服务的工作或设备的操作，以契约方式转移给第三者。 et ( 1994 ) 表示从外部提供服务的业者获得服务。 et 1995 ) 移转选定的功能获得服务以及交付日常管理工作予第三方供应商。 1997 ) 将一部份或全部落于组织所 选定之核心竞争力外围的功能交由外部供应商执行。 1997 ) 以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力，而且涉及经由重新指派工作或释出人员，以消除提供该事业的活动单位。 1997 ) 选择一个第三者，签订付费合约以执行企业的全部或部分后勤作业；其认为外包决策并非追求短期利益，而是追求经由外包商所能提供长期优势的承诺。 图 学者对外包的定义 引自吕美玲（ 2000） 综合整理上述专家对于外包定义的看法如下： 14 外包是将一般性的工作委 外，使得企业能更专注于核心业务。 合作伙伴可为企业带来丰富的专业知识，增加后备管理时间。 外包可确保企业获利，提高生产力，工作效率，和企业竞争力。 外包使企业管理更富有高度灵活性。 外包使企业推广市场更富灵活性。 外包使企业的人力资源更富弹性。 外包服务可根据企业需求变动，作适当的调整。 外包使企业的成本更富弹性。 外包使企业获得新业务得以实现。 包类型 面对激烈竞争的时代，许多企业都把可以外包的业务外包，只留下核心的业务，因为外包能使企业降低生产成本、缩短制造流程，并提升技术价值，进而增加市场的竞争力；也因为如此，在任何一个领域，只要是独具慧眼的企业经营者，都会应用外包来增加服务的空间与商机。近年来，产业界重大的发展之一，就是外包代工的兴起，外包代工原是发源于资讯科技界，但现在已普遍存在于各行业。这种企业策略，可以用较少的资源，在更短的时间内，完成企业的目标，因此，企业也逐渐扩大购买的范围，尤其是企业在寻求快速成长时，特别倚重此一策略。 2000 ) 认为企业现行采行的主要外包型态如下： (1) 活动外约 ( 企业组织将内部需求链中，受到质疑的元素委派另一外来企业组织。通常应用于低水准的周边服务 ( ，如清洁和洗手间卫生管理等。这是一种短期的策略性解决方案，原因在于解决迫切的问题，与企业规划前景的策略发展过程无关。 (2) 服务外包 ( 仔细选择，约雇专业的外部服务供应商，促进企业组织再定义，再聚焦。必要时，可以因应服务供应商的专业累积，创新扩大服务层面。如果管理得宜，就 15 深层的策略面而言， 组织可从服务供应商的合作中获益，并促使企业更专注于其所擅长、具备竞争优势的业务。 (3) 内包 ( 确保产值的一种应变措施，藉由改善某一区域的营运以承揽来自其他部门的工作，如此一来技术可以获得保存并开发资产，使得内包业务的单位成本降低。这种型态通常用于企业内具规模太小，却十分重要或难以外包的服务。 (5) 合包 ( 供应厂商和企业雇主间的关系，较正规外包模式更为紧密。合包通常是指由企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人，采用这种型态的关键不在于人员的流动 ，而是企业不愿意专业知识永远流失。从前经理人常为了留住人才而拒绝外包，但是合包则是两方组织都有责任提供达成责任所需的资源。这种方式当然会有风险，如果无法达成目标，企业不会得到任何补偿。 (6) 利益关系 ( 这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再依据预先拟定的协议分享利益。双方共同承担风险，同时共享报酬。如果利益无法实现，供应商不会因他们的努力与投入而获得任何报酬。 外包商的关系 就如同与不同供应商就应该运用不同议价谈判策略 ，企业可依外包服务目的的特性不同，与外包商建立一定互动关系。如所外包的制程或服务是从单一或少数几家外包商能提供得，则该尝试与外包商建立彼此互信的联盟关系，并透过紧密的互动，增加策略联盟 ( 的价值，以达竞争优势。反之，一般性服务可从广大外包市场取得时，只需建构一个外包流程与系统即可。藉由相关的互动管理可使企业降低成本及风险。 包相关理论 外包作业流程 1996 ) 认为成功的外包需要以下列五个阶段： 16 确认公司的核心竞 争力： 公司营运的重心是什么？公司从那里可以得到竞争优势？管理应该聚焦在什么地方？最重要的技术、流程、功能又是什么？而其资源又在那里？由于随着公司在外包中获得经验，公司能够使外包的规模扩大和在核心竞争力上继续加重他们的内部聚焦如。 (1) 机会评估： 在这个阶段，公司需要定义和理解他们的首要外包目标。目标可以包括改进管理焦点、获得世界级技术、提升灵活性或控制长期的成本等等。 (2) 选择协力厂商： 选择正确协力厂商程序，需先决定控制需要范围、规定协力厂商必要条件、评价报告和产生最后选择。 (3) 执行转移： 在人力 和资源上，是否能够成功地转移，将由中心厂与协力厂商共同来分摊责任。重视反对者的声音，并运用充分的沟通将转移的工作平顺完成。转移的程序须包括先决定多快速的转移至协力厂商，如何转移，及使用哪些技术等等。 (4) 绩效评估： 评鉴的范围应包括服务的水准、顾客满意、产品研发与设计外包的演进接近“ 核心 ” 的认知时间清洁垂直或水平整合公司财务功能资讯系统行销配销图书馆安全膳食制造虚拟企业成本与达到预定目标等等。稽核部门应随时注意承包商在财务功能上的绩效，与应付品质问题的能力。 从 1996 ) 的外包流程文献中看出企业在推动外包策略时，需先订定一套完善的外包管理机制，以有系统的方法来推导出一个成功的外包，并实施协力厂商评鉴，亦即再制定一套评鉴准则，规定协力厂商的必要条件，再进行评鉴，以选择出适当的协力厂商。当执行外包作业时， 1996 )提到双方关系的发展，技术的转移，接着 1997 ) 也提到需强化 17 双方关系，因此，让我们不容忽视在外包管理中双方成为伙伴关系的重要性。 2001 ) 引用 人 ( 1999 ) 以策略价值与关键矩阵提出那些事业功能应该采用外包，如图 2示： 图 略价值与关键矩阵 ( 资料来源： 2001 ) 从上面叙述中，我们发现企业在开始采取外包作业前，应清楚了解外包的目的，同时订定出适合企业的外包策略，且需获得高阶主管强力的支持，以便能够减少外包策略推展至每一阶层的阻力，进而将外包的目的与策略融入发包的契约之中。 外包合约第一部份需 放置外包的目标，这部份需包括对计画参与者的服务改进，提高员工对于获利评价计画，及降低中心厂与管理者关联的成本计画。要达到这些目标需要一份外包合约清楚地建立双方的责任，指出可预见的任务与情况，弹性化的可处理未来不确定性的事件。 质管理 18 品质管理发展历程 品质发展的历程随着时间，涉及的层面越来越多也越来越广，可以说已经有各种不同的完整架构，但由于并没有如 000 一样有国际化的认证机制，因此在认定上一般都以国家品质奖为标竿，如：我国的国家品质奖，其设置的宗旨为： 树立一个最高的品质管理典范，让企业界能够观摩学习，同时透过评选程序，清楚地将这套品质管理规范，成为企业增加竞争实力的参考标准。国家品质奖自设立以来，带动企业追求卓越品质，建立品质第一的形象，大幅提升了我国产品的竞争力，而受国际市场的肯定。由中华民国全面品质管理发展历程，及全面品质管理推行模式可得知： 品质管理的发展，会受到近年来消费者意识抬头的影响，而提高对产品与服务的要求，进而使得企业要持续不断地寻求新的改进方案，以满足顾客需求。 政府部门在品质管理推行之过程中，扮演着火车头的主要角色，赋予品质管理 明确之定义，在经由国家品质奖项目之订定，使企业有依循的方向，而努力展开各项活动。 验与测试的基本概念 一般而言，检验与测试并不严格被区分，都是为了验证产品是否符合完整的作业模式，测试的方向为产品性能或是外观检验。检验活动是在验证产品的符合性，也就是判定产品合格或是不合格，而不合格与不良之间的意思又不同，不合格代表产品未达规格要求，不良则代表产品无法正常运作。举例来说，产品的包装有污损可称为不合格，不良通常是指产品功能无法运作。 由于现在企业对品质要求愈来愈重视，故在产品发生不合格或是不 良时会采去预防或是矫正的对策，甚至是用更严谨的标准来预防产品的不合格。 验与测试活动的分类 检验与测试活动的分类依样本取得的方式加以分类，一般可分为全检，抽检与免捡三种： (1) 全检 19 全检即为全数检验，全检不仅耗时而且成本高，故在经济性的考量下，企业在使用上相较于小，只有产品在出现的不合格对企业造成极大损失时或品质水准不佳时，才会被使用。 (2) 抽检 抽检即为抽样检验，是 1930 年代以生产为导向强调大量生产下的产物。抽样牺牲产品的品质以换取降低成本与加快生产速度的做法，在以生产为导向的年代与目前某些传 统产业，还有其存在必要性。 (3) 免检 当检验完全不可行或品质已相当稳定且良好时，企业会采取免检。当产品品质已相当稳定且良好而采取免减的情形而言，这是品质管理的最高境界，此时企业能以较低的生产成本与较快的生产速度提升其竞争力。 20 第三章 个案公司简介 案公司简介 上亚实业有限公司成立十余年，公司位于台北县中和市，生产各种塑胶文具产品，如 周波塑胶制品或 相关的塑胶制品，不论内、外销皆可承接，本公司从接单、设计、开模、打样、生产、包装至出货，皆不假手于他人，品质稳定、交货迅速、价钱合理，身受 国内外厂商肯定，同时不断的研发新产品，以供应客户及大家的需求。 本公司在每个生产及作业流程下，皆有品管人员控制产品的品质，无论是生产前的进料、制程中的作业以及制成品的完成与最后的包装等，都经过严格要求。不断追求更高的品质、诚信务实服务至上、永续成长、品质政策、持续不断改善、提供顾客满意的产品及服务。 司位置 图 司位置图 地址：台北县中和市永和路 171 巷 3 弄 11 号 21 中和工业区做为台北市近郊的一个卫星城镇，中和始终尽职地吞纳各地来的移民人潮，提供住宅服务，支撑台北市的 发展。中和工业区沿着中正路、中山路、连城路等道路进驻，主要集中分布在二十八张沟至景平路间，以中大型纺织厂为主，和邻近的板桥、土城工业区串连成片，形成围绕台北市的工业生产重镇。拜土地原料丰富及北二高中和交流道的助力，加上原本就工业区林立、人口密集，中和成为了营建业者兴建厂办大楼的兵家必争之地。 民国 80 年代后期房市陷入景气低迷之时，厂办大楼却展现未有的实力，让中和成为大台北可售金额最高的厂办地区。许多高科技的电子、电脑、软体设计厂商，相中了这些比台北市区租售成本低的新颖厂办大楼；而北二高中和交流道以及串连 二高往板桥的台 64 号东西向快速道路、特一号道路、台北捷运中和线，提供便捷快速的交通输运服务，也让这些厂商充满无比信心。 人才透过四通八达的交通网络，可源源不绝地从邻近的台北市、台北县乡镇输入此地，依着原有且持续不断改进的移民卫星都市规模，中和的食、衣、住、行等生活面向，也提供科技人完整的服务机能。（ 339 期就业情报杂志） 产业务 个案公司系一系列生产相关的塑胶文具用品工厂，从设计、开模、制造等，具备完整的机器设备与制造流程，主要的生产产品项目包括：手提炼袋、拉炼袋、手提袋、 L 型资料夹等相 关的 质高周波制品。接单的方式以广告、网路平台、书报杂志、对客户提供服务形成的口碑等方式承揽业务，客户群多集中在北部，并以台北县市为主要客户群。 近年来，由于经济景气的 低迷， 上亚公司不但要应付同业的竞争，也要为了保持商业的竞争力，而采取少量多样的订单方式，由原先的 1,000 成 500 此提高接单的数量，且利用外包作业来应付生产排程上的急件，提高生产管理方面的高度灵活性。上亚公司所生产的 品部分项目如下： 22 袋：轻巧且呈透明状，由于质感厚实不易破损，对于当手提袋、赠品包装袋 等，其功能应用非常广泛。 图 拉链包：质料厚实不易破损，并防水防电，耐用性高，且轻巧易携带，也可附上可爱的图案或花边，使得产品更具特色，当作铅笔盒或化妆包都十分适合。 图 炼包 周波塑胶相关制品： 包装袋：轻巧防水不易破损用于放置任何小文具或当资料袋，对其收纳整理十分便捷。 化妆包：由于女性化妆常会用到很多化妆用品，因此特别为女生设计用于收纳化妆品用途。 夹链袋：类似拉炼袋，差别在于其封口处不透水不透风，用于隔绝空气 绝佳。 图 装袋 图 妆包 23 他生产的小物件还有像是，资料袋（有效用于资料分类和资料收藏保存）、拉炼袋（与夹链袋相同，但其封口处透气，可用于收纳各式样大小物品，用于当零钱包或置物袋十分合适，外表印有精美图案）、光碟袋（保护光碟不受磨损刮伤，且两面皆可放置光碟片）、封面证套（识别身分的好帮手可帮您保护重要证件不受损害）、工具袋（质料厚实放置工具不易破裂且有助于保护工具的品质）、成衣袋（由于质料坚固不易磨损用于放置厚重成衣非常适合）等等还有各式样的相关产品，但由于小系列产品十分繁杂，因此本次研究只挑特定产品深入探讨 流程制造。 生产作业流程 个案公司的生产作业流程如图。 图 品图 图 品图 2 图 产作业流程图 24 从接单、备料、生产到交货，以基本的简单式订单为例，简单式的产品，其产品的数量一次约为八万件，其工作天数约为 15 天 25 天左右。在生产作业流程上，基本上可分为三个阶段，第一阶段估价和接单 (约 3 天 )，第二阶段是备料到生产制造 (约 10 天 )，第三阶段是包装送货和后续的售后服务 (约 2 天 )。因订单的性质、原料的来源及制造生产流程的不同，在生产制造的作业上，会因设备与技术，而产生不同的作业流程。 接单后作业流程 个案公司 在正式接到订单后，会依订单的内容进行备料动作，个案公司会以本身的人力及机器设备的状况，来衡量作业制程的程序与步骤，若有特殊或大量加工部分，如印刷、烫金等外制加工步骤，个案公司会寻求协力厂商，外发给协力厂商制作。 制造生产流程 制造作业流程，在排定订单的工作时间与确认交货日期，依订单的性质，来图 单作业流程 图 25 研判是否需要协力厂商的协助来完成，进行外发动作。如果订单的内容，自身工厂能自行全部处理，则工厂接单后的动作为备料，设计开模，剪裁，与相关的配件装订或烫金，压合。 品 原料资讯 ： 聚氯乙烯 ( 质的发明相当早，且大多应用于工业产品中，由于 样具有其他塑胶材质的优点，并且在加工上其可塑性上相当优良，加上价钱便宜，所以在使用量上相当普遍，但大多是在非食品方面，聚氯乙烯比重高，具耐燃性、高透明性、绝缘性佳且印刷性佳。应用广泛、价廉且具有良好的抗电性、耐火性等。聚氯乙烯 ( 可以点火燃烧，火焰会呈现白绿色因为含有氯成分，但移除火源即能自行熄灭，耐药性强，软硬制品皆可。 ： 聚乙烯 ( 是工业、生活上应用最广的塑胶，一般分为高密度聚乙烯 ( 与低密度聚乙烯 ( 两种， 点高、硬度大，且更耐腐蚀性液体之侵蚀。 于酸性和碱性的抵抗力都很优良，目前市面上所见到的塑胶袋及各种半透明或不透明的塑胶瓶几乎都是 制造，图 造生产流程 图 26 像清洁剂、洗发精、沐浴乳、食用油、农药 等，大部份以 来盛装。辨识法：多半不透明，手感似腊，塑胶袋揉搓或摩擦时有沙沙声。 而 你随处可见的塑胶袋，大部份的塑胶袋和塑胶膜是用 成的。 成的容器若不加色料多呈半透明像牛奶瓶、软片盒等。 成的塑胶袋较柔软，揉搓时较不会发出沙沙声，外包装塑胶膜软而易撕的是 脆而硬的是 。 ： 聚丙烯 ( 称 优点：质轻、耐化学性、耐热，聚丙烯主要应用在汽车工业 (例如 :汽车的内部、塑胶绳、地毯、鞋跟 ) 以及用于厨房和浴室设备、管子；包装用透明膜和包裹生鲜食品的包装纸。它的低燃性及透气性使它极适合制成运动服装，有些高品质的喇叭用聚丙烯来制造，尤其是汽车喇叭，因为它常常在日光下曝晒，而聚丙 烯具有很好的热稳定性，它的高强度使其适合用来制造汽车的保险杆。其实 是平常我们喝路边的珍珠奶茶或是便当的那种材质，用手捏一捏会有嘎啦嘎啦的声音，近来常被使用，因为它的结构中没有氯存在，比起部分含氯的塑胶环保一点。 关于制品的特性，其产品功能优点在于不易变形、质感光滑、易清洗、耐用性高、 无伸展性、具防水防电功能、耐热耐酸碱 等多重用途。在日常生活中几乎随处可见，例如保鲜膜、儿童玩具、人造皮鞋或凉鞋、 背包、雨衣、雨鞋、袋子电缆、塑胶地板、百叶窗、亦或是医疗用品：血袋、点滴管、手套 不 管是吃的穿的用的都脱离不了制品的踪影。 对于本次研究目标 “ 上亚实业有限公司 ” ，其公司的成立已有十余年，是以专门生产高周波制品的厂商，因其生产关于产品不胜枚举，所以本次研究对象锁定以下产品的生产制成当作本次的研究核心。 27 制作流程简介 (1) 剪裁 剪裁通常指的是把从供应商批来的塑胶原料，依成品的需求剪裁成不同大小，以方便后续的压合、烫金与配件装订等作业，一般在工厂需要注意的事，是剪裁时需要注意材料有没有贴平，以防止剪出大小跟要求不同，而我们访问的上亚公司， 为了减少固定成本的比重，而对外最少接 1000一单位）的量，以及最少 4厚度限制。 (2) 压合 再进行压合的动作步骤，会因为 质的厚度或质料的不同，在压合时就需要注意适当的调整机器的压力，让产品的透过机器加工，才能让品质完整，达到符合客户的需求。 图 裁设备 图 28 用机器配合钢板，把 质的塑胶袋缺口压成密合，想要压合精密度很高的材料必须考虑，如材料种类、使用之胶着种类、原料的厚度、热压的层数等等要素，在压合作业上常见的问题如下： 成板内有异物，可能因为主要来源在 迭板时，异物掉落至钢板中，或是打钉时金属粉掉落。 产生皱折可能是因为铜皮迭合不平整造成皱折，或是树脂流动不均造成。 是在压合时，有异物夹在铜皮与钢板中间，在胶片热熔后，异物的形状被转印到电路板表面造成凹陷。 织纹显露：表面处理不良造成板内局部分离；或是电路板外曾经过多次化学制程，表面的玻纤被咬蚀导致玻纤外露；或者是胶含量不够，导致压合时奶油层不够，使得玻纤外露。 图 合设备 图 29 (3) 烫金 一般烫金机器主要用途，有塑胶制品、压克力、木制品、纸张、皮革等中型面积之平 面烙印或烫金转印，应用到 质的塑胶袋，主要用到的印台有浮水印台、油墨印台、烫凸专用等不同的印台分别影响到产品不同的特色，其差别如下： 水无色但盖印于深色纸张可产生浮水印效果，同时可搭配粉饼印台做粉彩上色，或是洒上各类凸粉作烫金或搭配抗色技法等。 直接盖于玻璃 / 塑胶 / 皮革 / 热缩片等光滑面的材质上，不易褪色。 (有些印台油墨干的速度较慢，也可以配合使用烫金粉亮金粉 , 做出烫金效果 ) 名思义，是专门配合烫金粉使用的印台。 图 金设备 图 30 品检验 在产品的检验与测试是确保品质最保险与常用的手法。在检验与测试的过程中，通常采用的时机为下列三种： (1) 进料检验与测试：进料检验与测试的对象为经采购流程买入的原物料，机器设备或办公设备。 (2) 制程中检验与测试：制程中检验与测试的对象为生产中的半成品与在制品。 (3) 出货前检验与测试：出货前检验与测试的对象为成品。 进料的检验与测试，是为了确保原料的品质，避免在制程中才发现规格的不符与瑕疵，减少不必要的成本。制程中检验与测试，是为了确保制程的半成品，能在下一个制程的流程，能符合制成标准，降低制程 的时间。出货前检验与测试，更进一步达到客户要求，使其对产品有信心。 检 个案公司属于制造业，且属于大量生产，为了加快生产速度与降低检验成本，故通常采用抽样方式，来检验成品。个案公司使用抽检的原因如下： (1) 全数检验费用或检验时间不符合经济效益 因为成本过高或时间过长，对个案公司而言难以负担。 (2) 产品无法进行全检 如果数量庞大或是需检验其产品功能性，个案公司无法提供更多人力或时间，来对产品一一检验。 (3) 顾客对产品要求未达需要全检的地步 当某些客户对产品品质要求不高，个案公司就不会采取全检的方式。 31 第四章 研究与结论 经由实地观察上亚公司的生产制造流程，找出一些生产流程中实际遇到的问题，在经由与个案公司的访谈，整理出明确的问题，藉由这些问题来找出解决的办法。本章列出上亚公司在制造流程上常见的问题和解决方案。 产上会发生的问题 上亚公司的生产制造流程和其他公司一样都会碰上不能控制