【毕业学位论文】（Word原稿）浅析企业绩效管理----绩效评价与激励机制-工商管理

第 1 页 共 25 页 浅析企业绩效管理 学号 :3100109320288 年级 :09(秋 )工商管理 姓名： 学习中心 :上海行知 摘 要 在知识经济时代，知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛。同时，不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同，激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以，合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有 关知识的基础上尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合。物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合。以正面激励为主，负面激励为辅，力求在不损害人格尊严的前提下达到激励当事人的目的。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻地指出发达国家资本的75以上不再是物质资本，而是人力资本。人力资本成了人类财富增长和经济进步的主要源泉。人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要的体现在智力资本与知识管理上的竞争，而人是智力和知识唯一的能动载体。人力资源毫 无疑问在企业全局中处于突出地位，企业的管理工作已进入到了以人为中心的新时代。因此，健全完善激励机制，充分调动员工尤其是知识型员工的工作热情和积极性，是现代企业管理的重要内容，也是我国企业参与 21世纪国际市场竞争的根本对策。 关键词： 绩效评价；绩效管理；激励机制；相关性 第 2 页 共 25 页 n t of is of as of of of of in At of at be an in be on of It of We We as a we 1992, 5% of in is no of In as a it be in in is no in a in of 3 页 共 25 页 a of of in in to in 1st 4 页 共 25 页 目 录 摘要 1 摘要英文翻译 2 引言 6 一 . 绩效评价与激励机制概述 7 1. 绩效评价概述 7 2. 绩效评价的方法 7 3. 绩效评价的目的 8 9 9 10 7. 激利原则 11 二、绩效评价与绩效管理 12 把手”工程 13 13 13三、绩效评价与激励机制的相关性分 析 14 1. 绩效评价 是一项复杂的系统工程 14 2 效评价与激励机制 是一个问题的两个方面 14 四、改进绩效评价，创建有效激励机制 15 16 17 五、对绩效评价与激励机制问题的思考 18 足之处的分析 18 19 的思考 20 21 第 5 页 共 25 页 结束语 23 致谢 24 参考文献 25 第 6 页 共 25 页 引 言 绩效评价与激励机制是现代企业制度的核心内容之一 ,是现代企业提升竞争能力 的基础。随着时代的日益变革，随着经济全球化的推进和知识经济的 到 来，科技水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而人们越来越认识到人力资源是企业生产的“第一资源”，员工的素质和活力则成为企业发展的根本动力，是企业获取竞争优势的核心竞争力。绩效评价与激励机制存在着十分紧密的联系 ,绩效出激励、激励促绩效。 第 7 页 共 25 页 一 . 绩效评价与激励机制概述 绩效评价， 又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指企业管理人员或相关人员对员工的工作做系统的评 价。企业管理人员把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都收益。 （ 1）关键事件法。要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。这种方法的优点是用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。缺点 是如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。 （ 2）叙述法。只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。这种方法的优点是叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。缺点是在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别 可以达到不同的目的。 （ 3）硬性分布法。需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的 10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的 40%放在中间等级的小组中，再次之的 20%放在倒数第二级的小组中，余下的 10%放在最底等级的小组中。 这种方法的优点是简单，划分明确，缺点是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在 较低等级的小组中。 第 8 页 共 25 页 （ 4）强制选择业绩报告。要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。 这种方法的缺点是描述性陈述实质上可能都是相同的。 （ 5）加权业绩考核报告。评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。这种方法的优点是由于选择了权数，显得更公平，缺点是权数的确定有时存在争议。 （ 6）作业标准法。作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。 作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。这种方法的优点是有明确的标准，缺点是合理的标准不易确定。 （ 7）排列法。评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。 这种方法的缺点是当个人的业绩水平相近时难以进行排列。 （ 8）平行比较法。平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最 高的位置。这种方法的缺点是它主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准。 (1)人事训练：通过绩效评价，了解工作表现的优缺点。在缺点方面，可转成训练目标，由训练来改善这些缺失。 (2)薪资管理：绩效评价的成绩高低，可作为调薪的考量因素，进而节省公司人事成本，同时激发员工潜能。 (3)任用管理：通过绩效评估，来充分了解人员较适合哪些工作，进而适才适用。 (4)专案验证 ：由绩效评价成绩作为指标，以了解推动一些改革或管理方案是否奏效。 (5)拟定员工发展计划：了解 人员发展潜能的资讯，规划员工未来在公司的发第 9 页 共 25 页 展计划。 (6)作为组织发展的依据：绩效评价可作为盘点组织人力资源发展的依据，进而规划企业未来人力资源发展方向。 激励是企业通过设计适当的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范企业员工的行为，以有效地实现企业及其个人目标的系统活动。激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需求的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。 企业激励制度是企业制度建设中不可或缺的重要环 节，激励制度建设的成功与否将对企业的成败产生巨大的影响。激励制度 是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。根据激励的定义，激励机制包含这几个方面内容，诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬；行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定 都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统筹性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（ M 士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励，受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮；行为幅度制度是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（ M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间 的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行第 10 页 共 25 页 为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降；行为时空制度是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有 效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生；行为归化制度是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（ 指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交 待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 激励工作同人力资源管理中其他工作一样，也有方式方法之分。除了传统的物质激励和精神激励，还有情感激励、公平激励、期望激励、民主激励四种。 （ 1）情感激励。情感是人们对客观事物的态度的一种反映，它具有两极性，即积极的情感可以提高人的活动能力，消极的 情感削弱人的活动能力。在工作中，具备积极情感的人通常有积极的心态和进取心，有着较高的工作效率；而具有消极情感的人通常工作效率较低。因此，人力资源管理工作的一项重要内容就是使被管理者尽可能保持积极情感。同样，人力资源管理者也可以运用情感激励的方式来培养带动被管理者的积极情感，消除、抑制消极情感。在进行情感激励时，管理者可以通过交谈等语言激励方式与被管理者沟通，了第 11 页 共 25 页 解被管理者想法、状况，从而对症下药，改善关系。也可以通过非语言形式如动作、手势、姿态等激励员工。无论采取何种方式，管理者本人要具备良好的积极情感，还要 使自己处于一种情感移入状态，与被管理者达成情感共融。 （ 2）公平激励。公平感是每个被管理者都具有的，当他们在分配上产生公平感时，会心态平和、努力工作，而产生不公平感时则会有思想包袱、满腹怨气，影响工作效率。公平激励就是根据公平的心理规律，在管理中采取各种措施力争做到公平，必须坚持客观、公正、民主和科学，使员工产生公平感，从而调动工作积极性。 （ 3）期望激励。所谓期望激励指利用被管理者对所追求目标或结果的期望心理来调动被管理者积极性的方法。如果被管理者认识到某项目标的效价很高，而且通过自己的努力也能实现目标， 那么管理者应用这一目标来激励被管理者十分有效。在人力资源管理中，正确的确定目标十分重要。 （ 4） 民主激励。每一项制度或工作，参与设计或充分理解的人越多，成功实施的机会就越大。所以让每一位被管理者产生参与感，感到受重视、被信任，进而使他们产生责任心和参与感，集体的向心凝聚力也得到增强。 要充分调动人的积极性，达到组织目标顺利实现的目的，就应该懂得正确的激励原则。要在正确的激励原则指导下制定激励措施。 （ 1）了解员工的心理需求和人格类型。激励是为了调动人们的积极性，满足人的正当的、合理的需要而 实施的行为，因此在制定激励措施前，要进行充分的调查研究，以确实掌握人们的基本需要是什么？满足的程度如何？哪些需要的满足最能调动群众的积极性？这样才能有的放矢，起到较好的确效果。员工不同心理需求和人格取向，就产生了不同的动机，这就要求管理者针对不同动机采取不同的激励方法。 （ 2） 正确地分析员工的工作动机。员工的工作动机的强度，不仅取决于他从工作或劳动中获取什么，而且还取决于员工对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足感。 第 12 页 共 25 页 (3)满足员工的外在需求。所有的员工都希望从工作中获得满足，最一般的最普遍的 满足就是工资和奖金，这是外在满足。工资不仅是生活的保障，而且也是社会地位、扮演出角色、受人尊重以及个人成就与权力的象征。 (4)注重员工的内在需求。工作除了满足基本生活需求的功能外，还有满足其他心理需求的功能。工作是各种社会需求满足的工具。通过完成工作可以满足社会交往，显示才能，施展抱负，行使权力，取得成就，发挥创造力，获得社会尊重等需求。追求心理上需求满足的人，则把工作视为高尚，视为满足自我需求的手段。 (5) 实行按劳分配。按劳分配是制定激励措施的重要原则，这不仅可以克服平均主义，避免挫伤贡献较大的人员 的积极性，也可以体现脑力与体力劳动，复杂与简单劳动，熟练与非熟练劳动，繁重与非繁重劳动之间的差异，奖勤罚懒，奖优罚劣。 (6) 重视社会心理。一个团体其人员的积极性，不仅与员工的思想觉悟、劳动态度、集体风尚等因素有关，而且与整个社会舆论、社会风尚密切相关。因此，制定激励措施，不仅要立足企业本身，也要考虑社会心理的作用，尽可能利用良好的社会心理、社会舆论、社会风尚的积极作用，克服不良心理的消极作用。 二 . 绩效评价与绩效管理 绩效评价是绩效管理流程的最后一步，在这一步，员工和主管对照在绩效计划阶段设定的目 标，评估并总结员工的实际绩效和发展情况。事实上，绩效评价也是设定下一绩效管理周期绩效和发展的开始。 所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。 要提高企业绩效，更好地把第 13 页 共 25 页 员工投入 化为企业的转出，实现企业与员工的共同发展，必须采取专门的措施，从调动员工积极性和主动性入手，提高员工的工作效率。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。对大多数的组织来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目 标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。 把手”工程 很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作 用，这样才能有一个很好的推广基础。 从管理学之父泰勒的管理科学到现代的管理学，经历了 20 多套的管理体系的演变。绩效管理要在公司推广，必修统一体系。人们往往发现，在同一个公司不同的部门管理，其管理体系往往是不一样的。有的部门要求严谨的管理体系，如生产、财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。如公关、行政等部门。所以不同部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。公司里每个部门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，而不是 单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。 绩效考核体系的制定应秉承简单原则，一套体系应尽可能的简单。 80年代时第 14 页 共 25 页 期，全国钢铁行业顶顶有名，做岗位责任制、标杆管理很出色的首钢和邯钢，到后来没有继续的考核下去的原因，很大程度上就在于没有遵循简单法则，一个工人光一个简单的工序的说明就有厚厚的一叠纸，致使最后的操作和考核无法执行。 三 . 绩效评价与激励机制的相关性分析 绩效评价是一项复杂的系统工程 ,一方面 ,绩效评价工作具备了系统的基本特征 ,即功能性、结构性、关系性、反馈性和环境适应性 ;另一方面 ,系统理论可以帮助我们全面认识绩效评价 ,可以采用系统分析方法建立对特定绩效评价系统的描述。目前 ,企业绩效评价最为科学有效的方法是经济增加值。 因此 ,与传统的绩效评价方法相比 ,以经济增加值为核心的绩效评价系统 ,使评价过程更加规范 ,考核结果更加科学 ,改进措施更有针对性 ,更能反映企业的价值创造水平。同时 ,经济增加值的导入 ,能有效地促进企业树立资本成本意识 ,抑制企业乱投资和过度做大的冲动 ,加强 风险管理、提高增长质量 ,转变增长方式。可以说 ,建立在经济增加值基础上的绩效评价系统 ,有效地为“有激励地补偿”提供了依据。我们知道 ,人力是社会进步的决定性因素 ,但人力的取得不是无代价的 ,需要耗费资源 ,因为人力 ,包括知识和技能的形成是投资的结果。这种通过一定方式投资形成的人力资源 ,由于掌握了知识和技能 ,因而成为一切生产资源中最重要的资源。由此 ,人和人的知识与技能应该看作是资本的一种形态 ,这种形态包括两种阶段 ,一是潜能阶段 ,这时人力资本的各种能力是其所有者所具有的一种潜在的能力 ,无法直接定价。第二阶段是由潜在的人 力资本转化为现实人力资本的阶段。要使人力资本的潜能得以激发 ,必须有相应的制度安排 ,这种制度安排就是激励机制。所谓激励是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段 ,引导、激发、强化被管理者的工作动机 ,以实现组织目标的管理过程。从委托代理关系上看 ,激励机制就是委托人为有效激励代理人而建立的一整套有机的激励制度和措施的集合。其本质在于通过科学、系统的制度建设 ,对代理人的各种需要进行不同程度的满足和限制 ,推动代理人沿着委托人期待的方向做出持久的努力 第 15 页 共 25 页 2. 企业绩效评价与激励机制是一个问题的两个方面 企业绩效 评价与激励机制是一个问题的两个方面，没有绩效评价，激励就失去了基础，而没有激励机制，绩效评价就形同虚设。企业绩效评价与激励机制结合，才能有效实现企业发展战略目标。 作为战略管理的两个方面 ,绩效评价与激励机制相互联系十分紧密 ,一方面 ,绩效评价是实施激励机制的基础和依据 ,评价本身不是目的 ,只是提升企业价值的一种手段 ,其评价结果的运用可以改善企业的治理结构 ,提高管理水平 ,完善激励机制 ,优化资源配置。没有健全的绩效评价系统 ,激励机制将变得毫无意义。另一方面 ,激励机制是为了提高人力资源的使用效率 ,更好地改进企业业绩 ,从 而使企业价值最大化。激励机制会影响绩效评价的重点 ,从而促进绩效评价的改进与发展。 激励论者承认员工本身具有一种内在的工作积极性和主动性，问题在于运用什么方法把他们调动或激励起来。激励的理论基础是马斯洛的需求理论。马斯洛认为，人的需求具有不同层次，而需求层次是与员工个人的个性、感知、学习过程与价值观等特点分不开。对于员工个人来说，管理者需要根据员工需求的不同层次， 有针对性地采取激励措施，才能调动个人的工作积极性。从员工群体看，要取得激励的效果，则应摸清这个群体的需求结构、个性结构、价值观结构、文化层次结构 等， 针对别人的激励，只有在不影响群体积极性的前提下，其效果才是积 极有 效 的 。 四 . 改进绩效评价，创建有效企业激励机制 古人曾说： 矢不激不远，人不励不奋。如何调动每个成员积极性充分发挥个人潜能使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。管理学的行为学派认为要搞好一个企业提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性 进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用 是不可低估的。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引开发和留住人才。激发人才的工作第 16 页 共 25 页 积极性和创造性。但在现今知识经济时代我们应改进绩效评价，创建有效企业激励机制，这是我们需要研究的一个重点。 1. 绩效评价的改进 绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化 如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。 （ 1） 绩效 考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价其目的有：对员工履行本职工作的态度，能力与实际进行考核排序；为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据；经过考核 进一步引导、激励、约束、管理职工。 绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员工绩效可以更好地奖优罚劣，实现薪酬激励。 （ 2） 的效度和信度 一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此在进行绩效考核时应强调这几点：正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等，企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样；确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量；在考核过程中，员工与评价结 果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果；把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。 第 17 页 共 25 页 绩效评价不仅仅是对员工做出评价 更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。 2. 有效激励机制 企业实行激励机制的最根本的目的是正确引导员工的工作动机，增加其满意度，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励机 制是为了达到激励员工而采取的一系列的方针、政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构和激励措施的总和。通过激励机制的良好运作，使人的因素在企业中真正活跃起来，从而带动企业整个战略工程，促进企业的发展。 （ 1） 企业家的思想理念和行为准则对激励制度的成败至关重要。首先在企业中要建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。国外的先进经验及我们自己的实践都表明，任何时候、尊重人、以人为本的制度创新才是充分释放人的想象力和创造力的根 本前提。其次是要做到办事公正，不任人惟亲，尊重支持员工，对员工所作出的成绩要充分肯定及时表扬，企业家要为员工作出榜样通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业道德，引起员工对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。总之，企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。 （ 2） 管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用科学的手段，是用灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展 都离不开员工的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的相结合起来，改变思维方式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激励的市场竞争中立于不败之地。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工出色工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动第 18 页 共 25 页 机。所以，物质激励是激励的主要方式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励方式。但是 ,凡事都有一个度，不能过分夸大物质奖励的作用，在实践中，不少单位在使用物质激励 的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神上的需要。企业必须把物质激励与精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的目标。为企业的长远发展提供动力。二是制定公平、公正、公开、透明的激励机制。激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工的意见的基础上出台一套大多数 人所认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。三是多种激机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。尊重、信任和委以重任都是有效的激励手段，人格上的尊重，政治上和经济上的信任，把一个事关企业发展的一个重要岗位委以某员工或 “一班人”，使员工充满荣誉感和高度信任感，就是最好步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其 中，职工通过“职代会”参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前有的流于形式，起不到应有的作用，有待进一步完善。 （ 3） 论功行偿就是要看每个人对企业发展贡献大小论英雄对企业发展贡献大的员工地位自然要高，这是企业发展的必然，这样的员工越多 ,企业发展就越快。要真正做到论功行偿，第一要建立科学严格的考核制度，这是基础；第二是要建立民主的考评制度，这是实施公开、透明、公平、公正原则的保证。第三、领导层要出于公心、不徇私情、坚持集体领导，实行民主集中制原则。 五 . 对绩 效评价与激励机制问题的思考 第 19 页 共 25 页 （ 1）绩效评价指标之间缺乏独立性。企业绩效评价指标体系的主要计分方法是功效系数法，辅助方法是综合分析判断法。运用这两种方法要求各个评价指标之间必须相互独立。然而，评价指标体系中所运用的财务指标相关性较强，缺乏指标问应有的独立性。我国国有资本金绩效评价指标体系采用了杜邦分析法，这就出现了一个问题，财务分析是否等同于评价指标分析。事实上财务分析主要是评价企业如何有这样的经营业绩，要求指标之间相互独立。因此，指标体系的设置与评价方法的采用不够配套，缺乏科 学性。 （ 2） 绩效评价指标权重失衡 。 鉴于我国企业绩效评价计分方法以功效系数法为主，综合分析判断法为辅，如果指标权重不合理，将会影响对一个企业的评价结果。从整体上看，财务指标权重过高 (占整体指标的 80 )，而非财务指标仅占整个指标体系的 20，所以整体指标比例需进一步调整。 （ 3）绩效评价指标体系中缺乏无形资产和人力资产方面的评价指标。目前世界经济已由工业经济转向以信息和知识为基础的经济，企业研究与发 展 (R&D)能力、科技进步水平、人力资源投资和分布状况等的运作能力日益取代实物资产在企业生存和发展中发挥核心 作用。而我国企业只重视对有形资产的分析评价，对无形资产和人力资产的分析评价几乎是空白，因此，现有的绩效评价指标体系中缺乏无形资产和人力资产方面的评价指标不能不说是个很大的缺陷。 （ 1）缺乏激励机制建立的基础性工作 。 企业在成长期各种资源缺乏，各种管理制度不够完善。一方面缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少。例如，中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，其灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用。不能适应企业快速发 展的需要。另一方面，中小企业缺乏科学的激励机制，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而这种保障恰是激励的必要基础。如：由于缺乏合理细致的工第 20 页 共 25 页 作分析，企业主甚至不清楚自己的企业需要哪些岗位，这些岗位上的核心员工应具备什么素质，对他们有些什么样的要求，这样必然难 以保证对不同岗位核心员工的工作进行公平、公正的评价。过多的灵活性、随意性、非连续性会导致核心员工积极性的下降。 （ 2）忽视非物质性激励。 在成长期 的中小企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。根据员工的行为特征分析，员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此，员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。普遍只采用物质刺激形式， 缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。 （ 3）企业员工激励缺乏差异性。 在企业的成长时期，对不同工作性质的员工缺乏针对性的激励。许多企业实施激励措施，没有根据员工的价值、员工的需求等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式对所有员工采用同样的激励手段，结果事与愿违，激励效果很差。导致企业员工产生不公平感。几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同。 （ 1）健全企业发展能力指标 核心竞争力。 核心竞争力是企业或组织所独具的，竞争对手难以模仿或超越企业持续不断的竞争优势。在原有指标的基础上，企业核心竞争力水平还可以从以下四个指标体现：首先是自创专利及非专利技术拥有项数，其主要是评价企业是否有不同于其他企业独特的竞争优势；其次是人均技术装备水平，该指标表明每个员工占有 的生产用固定资产平均净值；再次是新产品销售比率指标，它反映了企业对产品更新的重视程度及新产品被消费者认可的程度；最后是顾客满意度，该指标是根据价值范围内的具体业绩标准，对产品交货时间、产品数量和售后服务等方面进行定性评价。 （ 2）考虑企业绩效评价主体的具体要求来设计权重。 对于不同的评价主体，各个指标的相对重要程度是不一样的，因此，应设计多重权数体系，明确规定其适用对象和范围，以满足绩效评价工作的现实需求。一般而言，企业所有者最关第 21 页 共 25 页 注企业资本金的保值增值，将资本金的安全性放在首位；企业债权方最关注企业的偿债能力 ，将反映企业偿债能力指标视为最重要指标；企业自身关注的是企业当前利益和发展能力。根据不同的利益主体的需要建立不同的权重体系，可以采用客观赋权法确定指标的权重，即根据评价指标的实际观察值所提供的信息量的大小来确定各指标的权重，基于数据分析得出指标之间的内在结构关系，有效剔除不相关指标的影响，减少信息冗余，从而保证评价方法的简便性和评价结果的客观性。 （ 3）增加无形资产和人力资产方面的评价指标。 智力资本比率指企业总资产中无形资产和人力资源价值所占比率。无形资产和人力资产对当今企业在激烈的环境中获得经营机遇起着举 足轻重的作用，而且所占比例日趋上升，甚至出现专靠无形资产、人力资产经营的公司。人是知识与智力的载体，一个企业拥有某些领域的专家或高水平的管理人员及高素质的企业员工都是增强企业长远竞争力的关键。该指标通过智力资本占总资产的比例，反映了企业是否重视智力资本以及智力资本对该企业生产经营活动作用的大小，在一定程度上是企业在现有的知识经济条件下能否适应市场，在激烈的竞争中得以生存和发展能力的体现。 智力资本投资比率指企业对无形资产和人力资源的投资占企业总投资的比重。从长远意义来看，对无形资产和人力资源的投资有助于企业 形成持久的生命力。有的企业有助于企业成长的无形资产、智力资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。企业只有不断引进新技术，不断开发新产品，才会有良好的发展前景。该指标在一定程度上反映了企业的长远发展潜力，揭示了企业对未来成长能力的准备情况。 （ 1）建立激励的制度规范 。企业在成长期要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。