【毕业学位论文】（Word原稿）深圳市宣威达涂料有限公司的竞争战略分析-工商管理

1 深 圳 大 学 本 科 毕 业 论 文（设计） 题目 : 深圳市宣威达涂料有限公司的竞争战略分析 姓名 : 吴徐鹰 专业 : 工商 管理 学院： 管理学院 学号 : 2005041011 指导教师 : 刘莉 职称： 教授 2009 年 5 月 2 日 2 深圳大学本科毕业论文（设计）诚信声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计），题目 深圳市宣威达涂料有限公司的竞争战略分析 是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。除此之外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。本人完全意识到本声明的法律结果。 毕业论文 （设计）作者签名： 吴徐鹰 日期： 2009 年 5 月 2 日 3 目 录 中文摘要（关键词） . 4 序言 . 4 一、 竞争战略相关文献综述 . 4 （一）竞争战略文献综述 . 4 （二）三种竞争战略所需的资源与技能 . 5 二 、宣威达公司简介 . 6 （一）宣威达公司简介 . 6 （二）企业的愿景和使命 . 6 三、宣威达公司行业结构分析 . 7 （一）涂料行业结构特征 . 7 （二）价值链分析 . 10 （三） . 12 四、宣威达公司的战略目标与竞争战略 . 13 （一）战略目标 . 13 （二）差异化战略方案 . 14 （三）成本领先战略方案 . 15 五、战略方案实施结果与评价 . 15 （一）对企业战略目标与竞争战略选择的评价 . 15 （二）战略方案的实施结果与评价 . 16 结语 . 17 注释 . 18 参考文献 . 18 致谢 . 19 英语摘要（关键词） . 19 4 深圳市宣威达涂料有限公司的竞争战略分析 吴徐鹰（ 学号： 2005041011） 管理学院 工商管理 专业 指导教师：刘莉 教授 【摘要】 目前的中国涂料行业正在群雄逐鹿的“战国时代”，同时， 由于国际巨头纷纷抢滩并购，加之房地产市场低迷导致的需求下降等因素影响，国内许多中小涂料企业的利润空间不断挤压，面临着生存发展难以为继的严峻考验。在这样的境况下，中小涂料企业的出路在哪儿？深圳市宣威达涂料有限公司作为涂料行业中的一员，为谋求生存和发展而采取的竞争战略，在一定程度上代表着众多国内涂料企业的普遍做法。本文就宣威达公司这些战略的制定、实施和实施效果进行跟踪、研究，了解国内涂料企业在当前市场环境下有哪些行动，并通过几种研究模型分析这些战略在制定和实施中的经验和教训。 【关键词】 宣威达；竞争战略 ； 涂料行 业 序 言 物竞天择，适者生存。竞争自生命的诞生就存在，并伴随着生命的 发展 与消亡。竞争作为一种经济关系的反映，也同样存在于经济体之间。现代意义上的竞争是经济发展的动力，现代市场经济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开市场竞争这一巨大的推动力。现代企业参与竞争的目的，不是昙花一现式的生存，而应是谋求企业在市场中的长期生存和持续发展。为此，现代企业需要从战略角度，从长期利益出发，持续性地提高企业的竞争力。作为深圳涂料行业的著名企业，深圳市宣威达涂料有限公司（ 简称“宣威达”，下同）为了在恶 劣的环境中生存并发展下去，就必须制定准确、有效的竞争战略，使自己处于有利的竞争地位，获取有力的竞争资源，从而获取更大的市场份额并扩大品牌影响力。宣威达公司实施了哪些竞争战略，使其能继续生存的同时又创造发展的条件呢？这些战略实施结果是否能实现这些目标呢？ 本文运用了战略管理的 理论及 研究方法，通过对 宣威达和 市场的走访与观察，以及大量的数据信息，分析、评价宣威达公司 在困境下采取的竞争战略 。 一、 竞争战略相关文献综述 （一） 竞争战略 文献综述 美国哈佛大学商学院教授麦克尔波特的著名的“五力模型”分析法认为，一个产业通常会存在五种竞争压力。这五种压力是： 1潜在进入者的威胁，进入你经营的市场面临的阻力越小，竞争对手就越容易闯入你的市场，夺取你的份额（销售额），或压低你的盈利，或二者同时发生。即使别人以闯入市场相威胁，而非实际闯入，就足以压低你的盈利，因为旁人会由此担心，新的竞争对手正在觊觎你的市场份额。 2替代品的威胁力，替代品对你构成间接竞争，会用他们的产品替代你的产品。你的顾客转向替代品的人数越多，你要他们付款的能力就越弱，因而你的盈利水平就越低。 5 3买方的压价力，用户的实力比你越大，他们愿意为你的产品或服务付 给的价格就越低，结果也将降低你的盈利水平。 4供应商的要价力，供应商的实力比你越大，对你的要价能力就越强，结果将增加你的成本，降低你的盈利水平和灵活性。 5行业内的竞争：如果你与对手之间的竞争程度加剧，就会压缩你的盈利空间，或是压低你的市场份额（从而降低销售收入），或者二者同时发生，结果将导致你的盈利水平下降。 同时， 迈克尔波特把竞争战略描述为：采取进攻性或防御性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成 功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略； 目标集中 战略。 他 认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 （ 二 ） 三种竞争战略所需的资源与技能 根据 迈克尔 波特 竞争战略理论，分别成功地实施这三种基本竞争战略，需要不同的资源和技能。这意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。 表 1 成功实施三种基本竞争战略的资源与技能表 基本战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求 成本领先战略 细的控制报告 差异化战略 品开发和市场营销部门之间的密切协作 不是定量指标 吸引高技能工人、科学家和创造性人才 目标集中战略 上述各项组合构成 上述各项组合构成 （ 来源：杨锡怀 M等教育出版社， 2006 年 ） 这 三种基本竞争战略还需要有不同的领导风格，并且可以体现为不同的公司文化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。 6 二、 宣威达公司 简介 （一） 宣威达公司 简介 深圳市宣威达（ 料有限公司一直是中国的建筑粉末腻子制造商的先锋，如今已开发出从粉末到液态、从内墙到外墙、从低端到高端完善的产品系列。 1公司发展历史 宣威达公司的创始人张为民先生，曾是学飞机制造专业的尖端技术人才。 1988年一个偶然的机会，他走进了建筑涂料的研究领域，于 1993年成功研制出环保固体涂料“粉末腻子王”，并申报了中国发明专利。 1997年他创立了现在的深圳市康丽坚实业有限公司，并于2003年更名为深圳市宣威达涂料有限公司。 1993年 11月“水溶性建筑粉末涂料”在公司诞生到今天，公司从事现代装饰涂料研究、开发、销售、施工、服务已经十余年之久。十年磨砺，成就宣威达公司的著名品牌“康丽坚（ 、“宣威达”、“卓邦”和“赛耐克”等五大品牌系列。如今，作为深圳腻子第一品牌的“康丽坚（ 建筑粉末腻子王，及其它 有以深圳为主的国内 300家以上的经销商和连锁加盟商，每年使用康丽坚涂料的建 筑面积达数百万平方米。 2公司组织结构 宣威达公司属于 有限责任公司 ，共有 3位股东。公司 总部位于深圳市龙岗区坪山镇，广州设有办事处。组织上 设有 总经理一名和 市场调度部、行政财务部、生产技术部三大部门 ，每个部门有一名经理 。市场调度部由原有的市场部与调度部合并，现负责市场、调度、采购以及六辆配送货车 ；行政财务部由行政部和财务部合并，负责行政、财务 和仓库 的管理；生产技术部由生产部和技术开发部合并，负责产品的研发、生产、检测。 公司的市场情况 公司产品的销售渠道主要以经销商和批发商为主，辅以部分的工程客户。在广东 省内和省外分别采取公司独家经营和加盟经营两种模式，目前在广西、海南、湖南、湖北、江西、福建、浙江、江苏都有加盟商或区域总代理。 广东省内由公司业务员负责，一个业务员独立负责一个或两个区，业务员的能力很大程度决定公司的业绩，并且业务员与经销商的关系也决定了公司与经销商的关系。对于产品的销售，公司没有直接面向终端客户，商品流通主要通过经销商，加之品牌影响力小，所以在渠道这块往往显得很被动。 4公司经营活动 公司日常的经营活动包括产品的研发、生产、销售、服务以及财务、行政、后勤的管理，公司基本上没有市场营销管理， 也没有系统的关于品牌、企业推广、营销的计划，还是出于一种单纯的生产型企业。 （二） 企业的愿景和使命 愿景：要成为华南地区著名的水性环保涂料品牌。 使命：为消费者提供高品质的生活乐趣，刷新视野，改变世界。 7 通过不断引进新的技术与工艺，学习新的思想与理念，通过进取与创新，不断研发出安全环保、更美观实用、更优质、更实惠的新产品，引领市场，并满足消者对完美的追求。 三 、 宣威达公司 行业结构 分析 （一）涂料行 业结构特征 宣威达公司从事的是水性环保涂料的研发、生产与销售，所以下面对涂料行业的结构分析集中在水性环保涂料。 产业结构强烈影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。最终利润潜力会随着这些作用力的合力的变化而发生根本性变化。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳的定位，保卫自己，应对五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响着五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合理对于所有竞争者都是显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。而其中最关键的一步就是对产业的结构分析，因为在任何一 个产业中、任何一个时期，并非所有的这些作用力都是最重要的，通过对产业结构的分析，迅速找出决定产业竞争特点的关键性结构特征，从而制定有效的竞争战略。 图 1 驱动产业竞争的五种力量 加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致现有企业的成本上升、利润下降。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入这可能遇到的现有企业的反击。 技术壁垒：目前，对于涂 料行业的产品配方早已不是什么秘密了，就拿乳胶漆来说，组成部分主要为三个：主要成膜物质、次要成膜物质、辅助成膜物质。水性环保涂料的主要成膜物质是合成树脂，其中又以丙烯酸及其聚合物合成树脂使用范围最大。（据 2005 年第 7期技术与市场期刊显示，丙烯酸类涂料占所有涂料的比例约为 45%，而丙烯酸涂料在建筑内墙涂料中占 60%，建筑外墙涂料中占 25%，其他涂料占 15%。）次要成膜物质和辅助成膜物质产业竞争者 现有公司间的争夺 供方 买方 潜在进入者 替代品 8 就是颜料、填料以及助剂。所谓的配方就是： 1、采用哪种主要成膜物质、哪种颜料、哪种填料以及哪种添加剂； 2、各种原料的处理方法、添 加顺序以及加工手段。因为市场的成熟，各种原料和设备都很容易购得，而配方可以通过聘用相应的调剂师或到相应企业实习工作获得，所以技术壁垒很低。 资金壁垒：进入涂料行业的成本主要是租用厂房、购买设备等的固定成本。由于市场的成熟，生产、销售这类设备、原料的厂商很多，可以容易、低价买到所需设备和原料。如下表： 表 2 模拟开办年产 300 吨的乳胶漆厂的固定成本表 厂房 150 平方 6 元 /平方 =900 元 /月 仓库 150 平方 6 元 /平方 =900 元 /月 设备 200000 元 /台 15 年 12 月 =1111 元 /月（折旧后每 月摊得费用） 宿舍 150 平方 6 元 /平方 =900 元 /月 员工 平均 1600 元 /月 10 人 =16000元 /月 车辆 100000 元 /辆 10 年 12 月 =833 元 /月（折旧后每月摊得费用） 合计 20644 元 /月 （ 资料来源：参考宣威达公司的财务报表，按其相费用模拟计算得出 ） 上表现是固定成本大概为 20644 元 /月，可见进入这个行业的技术、资本壁垒不高，但这更多的是存在于中低端市场（因为高端市场还存在着更高的技术、品牌认同、渠道等优势）。 整体上看，一个行业的所有公司都与生产替代产品 的产业竞争，替代产品设置了产业中公司可谋取利润的上限，从而限制了一个产业的潜在收益。水性环保涂料这个产业的替代产品主要有瓷砖、墙纸、油漆。 内墙方面，主要竞争者是墙纸、大理石花岗岩和瓷砖。墙纸色彩丰富、花纹种类繁多款式齐全，但是它要用胶水才能贴上墙面，而胶水里含有对人体有害的物质并且不能用水擦洗，目前墙纸只作为一种辅助装饰材料使用；（据 中国建材 2008 年 01 期 的建筑装饰材料展望数据， 在室内装饰中墙 纸 集中使用在高档商业工程上 ,民用市场比例很少 ,墙纸的普及率还不到 3%）大理石 花岗石作室内饰面装饰效果好、耐久 ，但造价高，因而多用于公共建筑和装饰等级要求高的工程中 ，并且随着涂料仿瓷、仿大理石材效果的开发，涂料的应用范围进一步拓展；内墙使用瓷砖的范围有限，一般根据瓷砖容易清洗、防水的特点而使用在潮湿、容易污染的地方，并不在室内大规模使用，尤其是中高档建筑。内墙瓷砖与水性涂料的关系以相互分工合作为主，压力不大；但墙纸，不排除未来采用新的材料贴上墙体而改变其现有劣势，从而对水性涂料形成巨大压力。 外墙方面，主要竞争者是油漆和瓷砖。瓷砖，因为其耐污染、防水、坚硬的特点而广泛用于外墙，这方面对水性涂料形成了很大的竞争压力。 据 广东建材 2006年 06期 关于几种外墙装饰材料在建筑中的应用的 统计 ， 在欧美等发达国家 ， 90%的建筑物都是采用高级外墙涂料 ， 而在我国还远低于这一水平 ， 70%的 建筑仍在使用硬面材料 (面砖、花岗岩、瓷砖、幕墙和不锈钢面板 )，只有其中装饰要求较高的墙体都会采用涂料。涂料分为水性涂料与油性涂料（即油漆），油漆的涂膜细密、坚硬、耐候性等各方面都明显优于水性涂料，但是造价高、施工复杂、施工条件要求高；并且使用油漆会挥发出污染大气、有害人体的有机挥发物，所以其使用受到很多限制。亚运会举办在即，广东严格监管油漆的生产、销 售、使用， 9 这个油漆带来了极大的压力。 广东省涂料工业在未来几年的总体目标 是 到 2010 年，全省涂料产量将达 120 万 150 万吨，其中水性涂料比例上升到 60以上，溶剂型涂料占 40以下 ，并且随着社会的发展，水性涂料比例会继续上升。分析结果显示外墙替代品压力主要来自于瓷砖，但整体的发展趋势是 涂料在装修中所占比重 会 越来越大， 目前内外墙使用涂料的比重 已经超过 60%，并且还有继续增长的势头。 客户的产业竞争手段是压低价格、要求高品质的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利， 所有的这些都是以产业利润为代价的。 在这几种情况下客户的谈判是强而有力的： (1) 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； (2) 客户从产业中购买的产品占其成本或购买数量的相当大一部分； (3) 购买的是标准的或非差异化的产品； (4) 客户的转换成本低； (5) 客户 表现出 后向一体化的现实威胁； (6) 产品对客户产品的质量及服务无重大影响； (7) 购买者掌握充分的信息。 （ 资料来源：迈克尔波特 M. 北京：华夏出版社， 2009 年 ） 并不是所有的客户都属于上面的情况，但即使出现那种情况，客户对大品牌的谈判能力也是有限的。（因为品牌 的价值，还有就是大品牌同时拥有很多优质客户）而对于中间的品牌，客户的侃价压力巨大，而且随着产业内产品差异化程度缩小而同质化程度的加剧，客户能力将进一步加强。数据显示， 广东 目前有 涂料品牌超过 3000 个 ， 占全国涂料品牌数量的1 3， 这 3000 个品牌大多数是提供“同样”的产品，其同质化程度可想而知。同时，对于这同质化的品牌，各企业采取最多的是价格竞争，这就更使得买方出于绝对的优势。 供应商可以通过提高价格或降低产品、服务质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力，它可以迫使一个产业因无法使价格跟 上成本的增长而失去利润。 具备下述特点的供应商谈判能力是强有力的 (1) 供应商产业有几个公司支配，且其集中化的程度比客户产业高； (2) 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争； (3) 该产业并非供应商的主要客户； (4) 供应商产品是客户业务的主要投入品； (5) 供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本； (6) 供应商表现出前向一体化的现实威胁。 （ 资料来源：迈克尔波特 M. 北京：华夏出版社， 2009 年 ） 目前的涂料市场，供应商都不具备以上的特点。相反，相对于众多分散与同质化的供应商，涂料产业的价格谈判能力更高。 而宣威达公司 作为重视产品质量的 公司，原材料供应企业的更换需要进行严格的测试，而公司与其供应商之间主要是长期的合作。这样 的结果就是短期内供 应商的谈判 能力相对较 10 强。但长期上，由于能提供原材料的供应商之间的激烈竞争，供应商的谈判能力处于弱势。 涂料产业呈现高、中、低三个层次，各层次内的竞争程度激烈。国产品牌仍占多数，外国品牌来势凶猛。进入 90年代以来，国外一些著名的涂料企业，如 资的形式进入中国市场，其著 名品牌如多乐士、立邦漆等也在国内占据了很大的市场份额。统计资料表明：仅多乐士、立邦的产品就占市场份额的 30，根据 1 4 月市场销售态势看，如 邦、迪诺瓦等品牌的销售额都有四成以上的增长。而全国有 8000 多家生产企业，近 10000 个品牌，却鲜有全国性的强势品牌。 众多的国内涂料企业，其共同的特点是，规模小，市场高度分散，渠道模型、销售方式基本雷同；竞争高度集中在产品层面，即概念、价格、质量等低层面上，但目前的情况是，即使是产品也已经高度雷同了（以丙烯酸及其聚合物合成树脂为主要成膜物质、加工及生产工艺或 设备相似、配方的公开等）。所以对于这部分“高度同质化”的企业，其竞争程度可想而知。 相反，经销商们却处于完全的优势，因为做不与不做一个品牌完全取决于他的喜好，而在众多品牌中主推哪个品牌取决于它哪个品牌的进销差价大。所以很多品牌都只能采取降价的策略来讨好经销商，但这些优势很快就会被其他品牌所打破，最后都只能哀鸿遍野。 综上对水性涂料产业结构的五力分析，得出现阶段水性涂料产业的竞争作用力主要来自于产业内竞争者和买方价格谈判能力这两方面。当影响产业的竞争作用力被确定之后，公司的当务之急就是辨明自己相对于产业所具备的 优势与劣势，从而有效地定位，并制定相应的战略来应对这些作用力。 （二）价值链分析 基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势 。 11 图 2 宣威达公司价值链模型 （ 资料来源：宣威达公司各部门主要经理的访问获得 ） 从宣威达公司的价值链模型分析，可以看出其在基本活动或辅助活动的各个环节中除了拥有更好的配方设计和加工工艺从而提供更高品质的产品外，在研发、采购、产品设计、市场营销等没有明显的优势。 下面利用竞争态势矩阵（ 宣威达公司与其主要竞争对手，进行分析， 考察 它与竞争对手 间的竞争强弱关系 。 在 4月底的市场部大会上与公司的 19名销售代表进行讨论，利用他们的经验，首先从 顾客价值 出发， 分析 确定 客户在选择涂料 产品、品牌时所侧重 的 5项关键 指标作为评价标准。 同时各代表根据自己的经验，对每项指标予以评分，最后的得分是一个平均数。其次，确定宣威达公司与其主要竞争对手的客户价值满足能力的各项指标，同样进行评分。 （ 1） 客户选购产品的价值倾向 感知质量：对产品手册的完备程度、工厂的说服力、专业队伍的说服力、产品的实际应用情况进行评价。 感知品牌影响力：对公司产品的知名度、美誉度、目标市场的占有率进行评价。 感知价格：对产品的价格、付款方式等进行评价。既公司能提供灵活的付款方式将占有优势。 感知综合服务能力：从售前到售后的过程服务能力。包括服务的方便性，如 订货周期、施工 周期、售后回访、解决用户在产品使用中出现问题的能力等。 情感因素：涂料商及经销商、涂料施工企业发展发展情感关系的能力 。 表 3 宣威达与主要竞争对手的 客户选购产品的价值倾向 关键成功因素 权数 康丽坚 多邦 欧士隆 埃利斯 评分 加权 分数 评分 加权 分数 评分 加权 分数 评分 加权 分数 感知质量 知品牌 12 影响力 感知价格 知综合服务能力 感因素 计 1 2）企业满足顾客价值能力 主要有 以下 5项关键指标： 市场渠道、产品质量 、研发能力、营销策略、服务能力。 表 4 宣威达与主要竞争对手的 企业满足顾客价值能力 关键成功因素 权数 康丽坚 多邦 欧士隆 埃利斯 评分 加权 分数 评分 加权 分数 评分 加权 分数 评分 加权 分数 市场渠道 品质量 发能力 销策略 务能力 计 1 以上的 威达公司在顾客心目中的品牌感知能力不强，这主要在于营销策略不足；其次，销售渠道也不如其他品牌有效；价格上也不够优势。相对来说比较有优势的是服务和产品的质量上，所以公司应该围绕这些优势做好品牌、产品的市场营销，树立自己的品牌价值。 （三） 略匹配分析 会矩阵是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具： 略、 战略、 战略和 略。考察外部及内部关键因素是建立 阵的基本前提。 略是发挥企业内部优势而且利用企业外部机会的战略； 略的目标是通过利用外部机会来弥补企业内部的弱点； 略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁对企业的影响力；略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威 胁的防御性战略。利用 阵进行战略匹配的目的是构建出备选战略，而不是确定最佳战略。 13 表 5 宣威达公司 略匹配分析模型 S W O T 优势 S 有相对于同类产品更好的品质； 一个高素质、积极进取的销售团队； 发队伍的积极性与热情度高 务及时、准确 弱势 W 牌知名度低； 品品质不稳定， 理不到位； 人才缺乏 金流不稳定； 乏有效渠道，经济效益差 机会 O 东政府对水性环保涂料的支持，对油性涂料的严格监管 碳新技术的成熟 场产品高度同质化，缺乏独特性 筑也的发展对外墙装饰提出更高的要求 S O 战略 1、利用科技发展趋势和研发队伍积极性与热情，开发新的氟碳材料产品，建立自己的独特优势，树立自己在这方面的品牌形象； 2、利用产品高度同质化特点，设计或开发出与众不同的产品或服务，迅速建立独特形象； 3、充分调动销售团队积极性 W O 战略 1、利用政策有利因素 ，树立绿色环保的品牌形象； 2、利用新的氟碳产品的推出来快速建立自己在这个领域的领导地位，提高品牌知名度； 威胁 T 争者 方价格谈判能力提高 S T 战略 1、稳定并继续提高产品的品质，从而树立自己的品质形象； 2、利用新技术新材料开发出全新的产品，以突破同质竞争压力并削弱买方的价格敏感，建立顾客忠诚。 3、 采用新技术或手段，保持并加强售后服务； W T 战略 1、组建品牌营销部，统筹管理品牌的营销；成立品牌营销基金，以提供经费； 2、建立健全 理和生产监管，稳定产品质量； 3、招聘科研人才； 4、建立、规范更为有效的销售渠道； （ 注释： 高层建筑的大量出现：各地推行高层建筑限制和禁止使用面砖、幕墙等饰材的政策。作为我国建筑外墙涂料的发展方向：防止和弥补墙面裂缝的高弹性乳胶漆、憎水耐污染性能卓越的硅丙涂料、高耐候性的氟碳涂料等高科技功能性乳胶漆近期增长迅速。今后这类涂料的销售量会快速增加。这种趋势在很大程度上是由于：随着经济的日益全球化和我国加人 际先进的技术、设备和管理在我国建筑涂料生产和技术上的普遍应用，将给我国建筑涂料整体水平的提高创造了条件。 ） 四、宣威 达公司的战略目标与竞争战略 （一）战略目标 战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果；正确的战略目标对企业的行为具有重大的指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；如果一个企业没有正确的战略目标，则势必使企业经营战略活动陷入盲目的境地。 宣威达公司在分析了产业与企业环境后，针对现阶段产业产品同质化程度高，并由此形成的客户价格敏感，制定了公司的 2009 2012年的 战略目标 ： 14 1差异化战 略目标：改变过去跟随市场的经营方法，转而独立自主开发新产品，以领导市场。 充分调查研究市场、科学技术的发展趋势，集中公司资源研发具有更先进的技术、更高品质、更低的价格的全新产品，以全新的品牌形象占领市场，引领市场，从而摆脱高度同质化的低级竞争。 第一阶段策略是推出全新产品 水性金属纳米氟碳漆，利用其优异的品质、全新且独特的效果突破产业的同质化竞争和客户的价格谈判竞争，并利用市场的空白迅速占领市场，初步建立宣威达的知名度。 2009年的氟碳漆销售目标为 40 万元；利用氟碳漆开发优质的装饰公司 30家（广东省）；开 发优质氟碳漆经销商 100 家（广东省）。 2价格领先战略目标：严格控制车间生产与运行管理，以减少企业的运作成本和生产成本，从而在竞争中处于更有利地位。 修改制定新的管理制度，以优化企业的运行管理，提高效率减少成本。重新选择供应商，采购更物美价廉的原材料；设计优化配方，减少不必要成本；重新设计生产，充分利用现有生产线的剩余生产能力，严格控制以减少生产过程中的损耗。 第一阶段策略是推出一款超低价产品 希尔赛，以冲击现有市场的价格体系，同时迅速利用价格优势占领这份高度同质化的市场，补充公司执行差异化战略所需的资 金。 2009年希尔赛销售业绩为 50万元。 （二） 差异化战略方案 差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降是公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供应商压力，同时可以缓解客户压力，当客户缺乏选择余地时期价格敏感性也就不高。并且，采取差异化战略而赢得客户忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处的地位比其他竞争对手也更为有利。 目前市面上的水性涂料是以丙烯酸及其聚合物作 为主要成膜物质。同样的原料、同样的颜填料和相似的加工工艺，导致了产品的高度同质化。要从根本上改变这种被动的局面，最有效的办法就是开发出全新的产品。在这个目标的指导下，今年公司全面推出水性金属纳米氟碳漆，这个以氟碳聚合物作为成膜物质、纳米助剂作为辅助成膜物质，并有着优异品质和全新、独特金属效果的高档漆将作为公司打开市场的利润突破口。 市场推广方面，还是以经销商为主要渠道。即通过对现有经销商的评审，筛选出第一阶段（ 1 3月份）的氟碳漆经销商，提供展示架、产品样板、资料等，通过经销商推向市场。第二阶段（ 4 7 月份 ）通过对第一阶段经销商的销售情况及市场反馈信息进行研究分析，调整相应的市场推广策略，并增加经销商的数量。第三阶段（ 8 12月份）综合前期市场的开发情况及产品的反馈信息，完善产品的质量、服务资料等，并开始直接面向下游客户，开发工程、装饰公司客户。 其次，宣威达公司市场销售计划还显示，公司正在研制一种全新的产品 彩色腻子，腻子用于基底与面漆之间，如果使用有色的腻子，那么将可以大大减少有色面漆的使用量，从而减少成本（乳胶漆的调色费用不菲）。针对现有腻子只有白色、灰色这两种颜色，公司 15 适时推出彩色腻子，可以有效地实 现差异化战略。 （三）成本领先 战略方案 处于低成地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在竞争中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本呢地位有利于公司在强大的客户威胁中保卫自己，并构成了对供应商威胁的防卫，还能使公司在与替代品竞争中所处的地位比产业中的其他竞争者更为有利。 宣威达公司的愿景是要成为华南著名的水性环保涂料品牌，所以它非常注重自己建立的诚信、高品质、值得信赖的品牌形象，因此它不会采取其他企业那样以品质作为代价的降价行为 。但是长久以往，产业内的价格竞争又会严重损害公司的现行的或潜在的利润。所以公司成立了一所名为“湛海蓝天”的科技有限公司，作为成本领先战略的实施载体，避免原有公司品牌形象、品牌定位的混乱。 第一阶段实施主要集中在车间的生产控制。公司重新选择供应商，购买更物美价廉的原材料；设计优化配方，最大地减少成本；充分利用现有生产线的剩余生产能力，严格控制以减少生产过程中的损耗等一系列严格的生产控制，并相应地减少财务、运输、服务、推销的成本，从而生产出全新系列的超低价位的产品 希尔赛（现阶段产品主要是内外墙腻子粉）。例如 外墙腻子市场上同类产品中价格最低的为多邦的 20元 /袋 /20希尔赛只需要16 元 /袋 /20且拥有类似的品质。这类产品和其他中间企业的低价产品拥有共同的目标市场，都是那些只注重价格而不在乎品牌的客户。当然，这个战略是以质量保证为前提。第二阶段将通过全面地运行管理过程优化，来全面减低企业的生产运行成本，最终实现公司的价格领先战略。 五 、 战略方案实施结果与评价 （一 ）对企业战略目标与竞争战略选择的评价 按销售额统计，国内涂料市场的市场总量每年都在以近 12右的速度增长 ， 且目前大约在 500就数字本身而言，涂料市场无论是市场容量还是增长速度都算得上是一个大行业。但在这个数字的背后，是近 6000 8000家左右的 涂料企业 。由于技术 、资金壁垒 低，国内涂料市场进入生产的 “ 作坊式小企业 ” 众多。由此造成的结果是：市场及价格异常混乱，行业规范缺乏，产品质量参差不齐 。 通过对宣威达公司的产业结构、企业环境的分析，我认为其战略目标具有针对性，是突破目前困境的正确选择。 但是根据 迈克尔波特 的竞争战略理论，要成功实施这些基本竞争战略，对企业的资源与技能有相应的要求。那么宣威达公司目前是否具备足够的资 源与技能来有效实施这些战略呢。通过对宣威达公司的价值链和 业的内部存在着：生产监控不到位、理不到位、人才缺乏等问题，其次渠道的建设也不够科学有效，这些问题的出现会阻碍公司外部战略的实施。其次是企业内部缺乏自己的企业文化，员工对于公司的愿景和使命也都模模糊糊，要么根本不知道，就算知道也觉得与自己无关，所以公司对于亟需培养出自己的、能被员工所感知并认同的企业文化，从而更好知道实际工作。 16 （二 ） 战略方案的实施结果与评价 公司高调推出的水性金属纳米氟碳漆，在市场上以其全新和 独特的形象获得了较大的反应。公司同时还对经销商提供展示架、样板等，更好地帮助客户促销；并给经销商予以销售返点，最大限度鼓励其推销。 但是具体的销售却不尽理想，根据 迈克尔波特 的理论，要想分别成功地实施这三种基本竞争战略，需要不同的资源和技能。 表 6 差异化战略实施所需资源 基本战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求 差异化战略 1、强大的市场营销能力 2、产品加工 3、对创造性的鉴别能力 4、很强的基础研究能力 5、在质量或技术上领先的公司声誉 6、在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到独特技能 组合 7、得到销售渠道的高度配合 1、在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 2、重视主观评价和激励，而不是定量指标 3、有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才 差异化战略所使用的产品或服务一般是一种全新创造的东西，消费者对它不了解，想要打开市场，则需要有强大的市场营销能力和渠道的高度配合。 宣威达公司现阶段的市场营销管理水平还比较低。业务上还处在跑供销时代，业务员的作用仅仅是拉订单、催货款 ，经销商对公司的印象很大程度决定于和业务员间的关系 。而 销售 方面，还是以经销商、批发商为主 ，因为公司没有自己去开拓和管理终端市场，没有有效的市场营销管理，所以公司的企业文化、经营理念、品牌价值等都无法直接、准确、有效地传达到终端市场，以至于最终消费者无法充分、准确了解产品、了解品牌、了解公司。这样就造成了这次的差异化战略在实施过程中很难引起市场的真正反应，也就达不到公司的最初目标。 其次，公司那单一的“企业 经销商 消费者”模式，导致货物的流通严重依赖经销商来完成。所以经销商实力和能力的大小也成了决定这个产品能否在当地做大做强的关键。其次，这种渠道信息的不灵活性也一定程度上影响了公司差异化战 略的实施。经销商不像厂商，他们经销的产品种类繁多，无法对每一种产品进行深入地了解，加上这时一种全新的产品。所以当他们在向客户推销这种产品是，难免会有偏差，最终也会影响消费者对产品、对品牌甚至对企业的错误认识与评价。 再者，差异化战略也要求 研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 。但是目前宣威达内部的这种合作却不协调。有时候技术生产部制作的样板或资料格式要求和市场部所需要的不符，有时候样板质量不过关导致市场开发的失败等。例如上次有个客户要做10 万元的外墙氟碳漆，本来一切都谈好的了，但在看到公司的样板时 他却拒绝了我们的产品，原因是公司的两块样板有问题（金色的那块颜色对不上色卡、银色的那块上面很多凹凸不平的瑕疵）。我跟客户解释道：“这是公司的样板没做好，不是产品的问题。”客户说：“你 17 们自己公司使用自己的产品都使用不好，你让我们这些外行人如何使用？”所以，公司内部各部门的协调机制的建立与的 理迫在眉睫。 数据显示，今年 1月份推出的氟碳漆，到目前为止其销售额只有 9万元（其中 2万元是夜总会使用的， 7万元是一个酒店使用的，后者反应效果不如油性氟碳漆细腻、坚硬，很粗糙），平均每月 3万元，这与计划的每月 10 万元相距 甚远。如果继续这样下去，也许就会失去这种先机，当其他的企业也相继推出这种产品，那么这种战略优势将会失去，这个战略也就失去了意义。 成本领先战略的成功实施所需的资源如 表 7： 表 7 差异化战略实施所需资源 基本战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求 成本领先战略 1、持续的资本投资和良好的融资能力 2、工艺加工技能 3、对生产的严格控制 4、所设计的产品易于制造 5、低成本的分销系统 1、结构分明的组织和责任 2、以满足严格的定量目标为基础的激励 3、严格的成本控制 4、经常、详细的控 制报 通过对宣威达公司希尔赛产品的成本控制，基本上都符合以上技能和资源，所以已经可以稳定、持续地生产这种产品。 4月底的市场部大会数据显示，从 3月份推出到现在 1个月时间里（本来是 1 月份就该推出的，但是技术部的原因而延迟到 3月份才推出），希尔赛销售量为 100包，由于缺少相应的市场营销而且还是处于试验阶段，所以这个量算过得去。目前主要的问题是：如何把这种产品推向市场，让消费者信赖？据市场部报告，很多时候经销商一听到这个价格都会怀疑：这么便宜，质量行不行？他们担心一旦质量没有保证对他们的经营以及老客户的维护不利。 所以针对这种状况，公司应当采取适当的手段，提供产品的检验证书，提供样品或者试用品。一种新产品的堆出，不管是差异化战略还是成本领先战略，市场都不了解它，所以有效的市场营销非常重要；其次，渠道的建设也不可缺少，多邦腻子虽然质量方面不理想，但是它依然牢牢占据低端市场（基本上每家涂料经销店铺都有多邦腻子），这