【毕业学位论文】（Word原稿）台电高雄训练中心未来经营策略之探讨-企业管理

3电高雄训练中心未来经营策略之探讨 指导教授：陈得发 博士 组别 : 第三组 中 华 民 国 92 年 7 月 25 日 组员： 简福成 (台电高雄训练中心 9022401007) 何文哲 (台电台南区营业处 9022401008) 洪贵忠 (台电大林发电厂 9022401010) 颜国俊 (台电高雄区营业处 9022401011) 3 录 第三组：台电高雄训练中心未来经营策略之探讨 第一章 绪论 第一節 研究背景动机 第二節 研究目的 第三節 台电高雄训练中心简介 第二章 文献探讨 第一節 经营策略 第二節 产业分析 第三節 资源基础理论 第四節 析 第五節 法令规章 第三章 研究方法 第一節 研究范围 第二節 研究架构 第三節 研究流程 第四節 研究方式 第四章 分析讨论 . 第一節 南部地区职业训练机构产业分析 第二節 台电高雄训练中心 第三節 未来经营策略效益评估 第四節 台电高雄训练中心未来经营策略拟定 第五章 结论与建议 . 表次 . 图次 . 参考文献 . 附录 . 3一章 绪论 自 1979年 英国畲契尔夫人执政后鼓吹自由竞争的经济思想以来，随着政治、经济、社会环境之快速转变，公营事业民营化遂成为世界潮流；而美国里根总统在 1980年上任后，对自由化思想之实践更是不遗余力。英美等国皆认为，管制的代价过高，而竞争可以引发创造力，提高产品品质，政府的责任在于鼓励竞争，而非参与竞争，鼓励竞争之方式则需提供竞争之环境。我国政府则自民国 73年揭示，今后经济发展应朝自由化、国际化与制度化三方面努力。显然在这一股民营化及自由化的全球风潮下，台湾的国营事业亦无法置身事外，如何面对民营化与自由化的挑战，以前瞻的经 营理念及卓越的营运绩效，创造企业自身的竞争优势，遂成为当前国营事业机构的首要课题。本章据此说明本研究之背景与动机、目的。 第一節 研究背景与动机 民国 85 年国家发展会议建议，将公营事业民营化列为当前施政重点，并规划台电公司于 90 年 6 月前完成民营化，虽因电业法修正案延宕导致民营化时程延至 94 年 12 月底前完成，惟自民国八十年代起，因国内用电迅速成长，电源开发因地狭人稠而日益艰难，台电公司乃配合政府政策成立开放发电业推行小组，积极推展电业自由化。 84 年 6 月及 12 月分二阶段开放，获选之独立发电厂有 11 家 ，容量共 1,030 万瓩； 87 年起台塑麦寮、长生海湖电厂陆续商业运转， 90 年起新桃、和平电厂并联发电，民国 88 年政府再开放独立发电业，计有星能、森霸、长昌及国光获准筹设，加上汽电共生发电的蓬勃发展，使台湾发电市场进入自由竞争时期。至民国 90 年，台电公司装置容量达 30,136 千瓩 (含麦寮、海湖电厂 2,700 千瓩 )，为民国 82 年之 ，发电量 149,962 百万度 (含麦寮、海湖电厂 13,617 百万度 )，为82 年之 ，汽电共生容量达 5,435 千瓩，为 82 年之 ，汽电共生发电量 32,448百万度，为 82 年之 。 在这波电业自由化潮流的冲击下，台电公司的经营环境正处于一个剧变的时代，除了组织改造、人力精简以降低成本外，尚需善用核心技术，强化电业管理能力，以提升营运绩效，才能达到台电公司成 为电力事业的领导者与国内最具声望的企业集团3愿景。要达成此一愿景的努力方向，诚如林董事长能白先生在最近在公司内不断强调的 争力、潜力及魅力；为增加公司的竞争力，各个单位都应该负起单位成败的责任，建立起成本与绩效管理的观念，不断的追求进步与突破，唯有如此公司才能在变化快速的大环境下，继续保持电力事业的领 先地位。 台电高雄训练中心多年来肩负台电公司内部专业人才培训及国内电力技能检定的任务，对公司专业人才的养成及国内电力专业技术人才的证照化贡献良多，但在前述电业自由化的风潮及公司经营管理观念的创新下，这种不计成本的政策性任务已不符实际经营的需求。面对其它事业机构训练单位不断扩展业务，强调成本与绩效的观念，及民间训练机构逐渐抢食市场的压力下，台电高雄训练中心如何在现有政策任务之外，善用多年来的核心能力及丰沛资源，强化本身的竞争力，积极向外扩展业务，创造营收，应是未来经营的重要课题。 在台电高雄训练中心积极向外扩 展业务之前，需先探讨到底台电高雄训练中心在南部地区职业训练机构产业中的定位如何？是否具有竞争优势？及未来经营策略为何？便成为本研究小组想要探讨的动机。 第二節 研究目的 本研究希望藉由 五力分析，了解台电高雄训练中心在南部地区职业训练机构产业中的定位，其本身的竞争优劣势为何？面临的机会和威胁是否强大？并拟定台电高雄训练中心未来的经营策略，以供未来扩展业务之参考，并可提供其它台电训练中心评估未来经营策略之用。 兹将本研究之目的条列入下： 一 解台电高雄训练中心在产业中的定位。 二 析，了解台电高雄训练中心的经营情势。 三 四 3三節 台电高雄训练中心简介 一 台电公司于民国 46 年与省立高雄工业职业学校建教合作成立训练所高雄分所， 73 年于高雄县大发工业区现址改制成立台湾电力公司高雄训练中心【占地 85,303 (25,804 坪 )】。高雄训练中心主要办理在职人员、新进人员训练；输电、变电、配电国家级技术士技能检定；外机构委托各项训练；以及作为台电棒球队、台电排球队训练基地；公司级大型活 动承办场所等。其 人员编制及现况 组织系统图如下： 图 1电高雄训练中心组织系统图 资料来源：台电高雄训练中心 二 台湾电力公司高雄训练中心建有教学、综合、研训大楼、活动中心及输配电线路训练 (检定 )场，设置一般教室、大、小研讨室、计算机、视听与一大型阶梯教室， 、网球场、撞球、乒乓球室、棒球练习场、住宿套房、餐厅等训练休闲设施。另为实习及检定需要，目前正规划兴建实习大楼，预定于 93 年完工启用，届时将成为国内最完整之输、变、配电职类训练 (检定 )场所。 主 任 副 主任 教务课 管理课 课务股 实习股 事务股 辅导股 规划师 3 1电高雄训练中心设备资源一览表 项目 内容 土地面积 85,303 平方公尺 公告现值 地号：高雄县大寮乡赤崁段潮州寮小段 6876号每平方公尺 9,000 元 9,000 元 /5,30376,元 设备 基地面积： 85,30325,804 坪 ) 建物包括： 教学大楼 (5,908教室、宿舍、讲义室等 综合大楼 (8,121实习工作间、宿舍等 研训大楼 (4,769办公室、专业教室等 活动中心 (2,804排球场、宿舍等 室外实习场 ：输配电 线路训练场等 运动场 (35,072棒球练习场、篮 、 网球场等 设施 配电线路训练场、室内实习场等实习设备。 式电化教学设备，如电视机、单枪投影机、计算机、摄影机、录像机、扩音机等。 场地名称及容量 普通教室 9 间 360 人 研讨室 4 间 220 人 计算机教室 2 间 70 人 视听教室 1 间 90 人 大阶梯教室 1 间 414 人 宿舍 144 间 288 人 图书室 1 间 会议室 2 间 实习工作间 2 间 100 人 餐厅 1 间 400 人 间 50 人 资料来源 ：台电高雄训练中心 3 台电高雄训练中心位处工业区内，配合政府推动环境绿美化工作， 87 年荣获全省工业区绿美化绩优奖。秉持公司诚信品质服务之经营理念，于88 年获经济部标检局 002 品质认证登录，复于 91 年 9 月通过 000年版之认证，以不断加强顾客满意度、持续提升职业训练服务品质为目标。 3二章 文献探讨 第一節 经营策略 一 策略一词源自股希腊文 是军事用语，意指将军作战用兵之术。巧合的是远在千里外的古中国文化，亦出现了一本武学奇书孙子兵 法，它不仅对后世的军事理论和实践产生了深远的影响，更因为它揭诸了兵者诡道、上兵伐谋、攻其不备，出其不意、知己知彼者，百战不殆等许多深刻谋略思想的名言粹语，使它成为现代经营策略的重要思想源头。 自从 1962 年，管理学者 表 策略开始受到重视。 策略定义为企业的基本长期目标与标的的决定，以及为了实现这些目标所采取的一连串行动与资源分配。自此以后对于策略的涵义，学者各有着不同的看法。有人说策略就 是企业为了达成设立目标，融合行销、财务与制造等所拟定之作战计划 (1976， 也有人说策略是一个公司采取某种方式的努力，使得自身与竞争者有所区别，而能运用公司实力去使得顾客的需求得到满足 (1982，大前研一 )，司徒达贤教授在竞争大未来一书的序文中，给策略下了这样的批注：策略代表经营重点的选择，经由成功的策略运作，企业可以在未来世界里，享有更为开阔的空间。 司徒教授的批注，为埋首在成堆文献资料中的研究小组成员们厘清了一个明确的方向，我们正希望探寻可行的经营重点，为提升台电公司未来的竞争力找 寻更为开阔的空间。 二 在探讨策略之初，必需先了解在企业或组织中，各层级具有不同的经营策略，而 公司策略或称公司策略（ 事业部策略（ 称竞争策略以及功能性策略（ 其策略层级如图 2 3 2略的层级 资料来源： , 1994. (一 )总公司策略或称公司策略（ 总公司策略所涉及的是，替企业的许多活动发展出一个有利的组合策略（ 方法。总公司的决策包括：稳定策略（ 成长策略（ 退缩策略（ 及综合策略（ 企业内的各个事业单位在产销方面绝对不可单打独斗。通常各事业之间，彼此具有相乘效果。因此公司在决定经营策略时，一定要将此综合效果纳 入考量。 (二 )事业部策略（ 称竞争策略 事业策略（ 由策略事业部单位（ 拟定。他所着重的是特定的产业或市场区隔中，如何增加产品及服务的竞争地位。高级主管常将策略事业单位视为一个半自主性的单位（ 并在总公司的目标及策略的规范之下，允许其有相当的自由度去发展他们自己的策略。事业单位的策略所强调的是如何增加产品及服务的利润边际，并且也涉及到各种企业 功能活动（如行销、财务、生产等）的整合。事业部策略通常亦称为竞争策略（ 它包括了成本领导策略、差异化策略及集中策略。 (三 )功能性策略（ 功能策略的主要目标是支持总公司策略及事业部策略之达成，此一层级由行销策略、生产策略、财务策略、人事策略及研发策略所组，偏重于日常操作性的营运，其重点在于使资源的生产力获得极大化，进而产生独特的能力在各产业内竞争。 功能性策略 事业部策略 总公司策略 总公司 事业部一 事业部二 事业部三 行销 人事 生产 财务 研发 3上三个策略的类型构成了策略的层次，这三个策略是互动的，其层层相应构成一个整体，必须加以 有效整合，才能获取企业的整体绩效。由图 2知，各层级的策略内容虽各部相同，但透过由上而下的指挥和由下而上的信息传递，必可将三个层级环环相扣，使企业顺利运作，进而达成经营企业之目标。 事实上 策略层级分类中，是把 976)的企业经营四种策略，及 980)著名的三种一般性策略，依据组织中不同的适用层级给予分类，而这样的分类也颇符合 988)对企业策略的两大分类：持续的竞争优势策略及投资策略。 依据 策略层级分类，及思考本研究标的台电高雄训练 中心在公司组织层级中的定位， 台电高雄训练中心 未来的经营策略应属事业部策略，亦即应探讨其未来之竞争策略。 三 在制定竞争策略之前，必需先了解策略管理内容的三大活动 (方至民， 2000)：(1)策略分析 (2)策略内容 (决策与计划 )(3)策略执行 (组织安排 )，方至民教授将策略管理活动的内容以组织架构图呈现，使研究小组成员们得以对策略管理活动中的内外条件及执行内容有更完整的了解，而学兼企业管理与产业经济学的竞争策略大师 认为在考量竞争策略的制定时，必须分析影响公司成就极限的四个要素，才能发展出一 套实际可行的目标与政策， 此外， 拟出一套方法流程，以供实际制定竞争策略之用 （ 1980: 7）： 图 2定竞争策略的环境（资料来源： 1980： (一 )公司的内部极限 公司的长 处与弱点 执行者的个人价值 大范围的社会期待 产业的机会与威胁 竞争 策略 公司外在因素 公司内部因素 3. 公司的长处与弱点：系相对于竞争者而言的资产及技术概况。 2. 组织的个人价值：重要主管及策略选定后，执行人员的动机与需求。 (二 )公司的外部极限 1. 产业的机会与威胁：即竞争环境、进入产业的风险与潜在报酬。 2. 社会的期待：反映政府政策、社会关切事项、风俗演变等。 (三 )制定竞争策略的流程（数据来源： 1980： 1. 企业现在正在做什么？ (1) 辨认：目前有哪些外显或内隐的策略？ (2) 假定：关于公司的相对地位、长处、弱点、及竞争对手喊产业趋势应有何种假设，现行政策才会合理可信？ 2. 当前环境有何种状况发生？ (1) 产业分析：竞争成败的关键因素，以及重要的产业机会与威胁各是什么？ (2) 竞争者分析：现有竞争者及潜在竞争者有什么能力？受哪些限制？未来可能采取什么行动？ (3) 社会分析：哪些政府、社会与政治因素，将带来机会或威胁？ (4) 长处与弱点：根据产业的竞争者分析，公司相对于眼前及未来竞争对手各有何长处与弱点？ 3. 企业现 在应该作什么？ (1) 测试假定与策略：透视现行策略所落实的假定，与前述当前环境有何异同？ (2) 策略选择：上述分析提供了哪些可行的策略选项？ (现行策略是否为其一？ ) (3) 最佳策略：以公司所处的外在环境的机会威胁而言，哪一种选项最合适？ 第二節 产业分析 在探讨竞争策略时，需了解企业成败的主要关鉴因素为竞争优势，而竞争优势的来源一为竞争定位 (另一为资源基础 (两者各有其拥护者，前者以 首，他认为企业规划竞争策略最重要的，必须把公司内、 外环境因素周延考虑，方可能发展出实际可行的目标与政策，因为产业结构会强烈影响及决定竞争规则；产业外的作用力，则会影响产业内的所有企业，故须找出各企业因应能力有何差异才是重点（ 1980）。 3业结构分析的焦点，还是在辨认出产业在经济效益及技术水准两方面的基本特色，了解产业结构本身永远都是策略性分析的起点。产业内竞争情势如何，可视潜在进入者、替代品、客户、供货商、现有竞争者五种竞争作用力而定，并非所有产业皆备相同潜力，五股竞争力加总起来就可决定产业竞争的激 烈及获利程度，作用力的总和力量不同，最终获利水准也不同，而不同的作用力对不同的产业的竞争态势，份量也不同： 图 2业竞争的五股作用力 资料来源： 1980： 业新成员会带来新产能，使价钱降低，成本升高，获利下降 (980: 19)，容易引起产业生态的重新洗牌。进入产业的威胁，关键性概念，是进入障碍（ 主要来源有（ 1980： (一 )规模经济（ of 指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。规模经济造成的组碍，不是迫使新进者大举进军，准备迎接承受老公司的强力反击，就是以较小规模进入，承担较劣势的成本。多角化企业的各事业的单位，若能与公司其它事业共享某些作业或功能，也可能获得与规模经济类似的经济效益。另一种经济规模进入障碍，出现在垂直整合有效益时，新进者若无先整合再进入，将会面临成本劣势，若多数争者已完成整合，新进入供货商的 议价力量 客户的 议价力量 替代品或服务的威胁 新加入者的威胁 潜在新进者 产业竞争者 现有公司间的竞争 供货商 客户 替代品 3还会面临产品原料流失或打不进市场等问题成本劣势。但规模经济仍有其限制（ 1980： 1. 规模 大所带来的低成本，可能会抵销一些别具价值的进入障碍：如产品差异化、快速发展独家技术的能力等因规模大反而不利于产品形象或贴心服务。 2. 设备原先设计若为获得规模经济，会较专业，相对的适应新科技的弹性就不足，当科技变革时，反而让公司未蒙其利先受其害。 3. 利用既有科技，全力追求规模经济的企图心，不易让人察觉到新的科技选择或其它与规模不相干的新方法。 (二 )产品差异化（ 指的是根基稳固的既有公司由过去的促销、服务、产品特色，或因较早进入市场而建立的品牌认同度与顾客忠诚度；对新进者 而言须投注大量资金，方可能打破既存顾客忠诚度，不但造成企业开办初期的损失，若失败，投资将成一场空。 (三 )资本需求（ 特别是在高风险又无法回收的先期广告或研发费用上，如果必须投注巨资，方足以竞争，也会购成进入障碍。 (四 )移转成本（ 即从一家供货商更换到另一家供货商所产生的一次成本（ 包括：员工重新训练、增加辅助设备、测试或修改新资源适用的成本与时间等。 (五 )取得配销通路（ to 依常理判断，产品的可能通路都已先被产业内的既有公司所占领，新加入者势必透过价格折扣、互惠式广告等手法，争取通路对产品的接受，利润却因而受损。尤其在产品的批发或零售通路愈有限或原有业者与通路关系愈密切时，进入障碍就愈高。 (六 )与规模无关的成本劣势（ of 如：公司拥有专利授权或秘密方式取得的独家产品技术、原料取得条件有利、地利、政府补贴、因制造产品的经验愈丰使单位成本愈下降的学习曲线等。 (七 )政府政策（ 政府透过对原料取得的限制、发放执照的条件等方式限制或阻止新加入者进入产业的管制手段。 二 了抢夺市场占有率，现有业者也会发动攻击，打击其它敌人，所采用的竞争形式，常见的有价格竞争、促销战、产品介绍、提升客户服务或产品保证等。企业间是相互依存的，激烈竞争现象会因结构性因素互动产生不同结果（ 1980： 3一 )竞争者数目众多或势均力敌：厂商大小类似且家数不多时，容易引起激烈竞争与互相报仇（黄营杉等， 2000）；相对的若公司家数众多时，公司可随意行动不致引人侧目，或高度集 中仅有一两家主导，则可引导市场扮演调合角色。 (二 )产业成长缓慢：产业快速成长，厂商间市场竞争将大为缓和（黄营杉等， 2000）；反之，在寻求扩充市场的企业眼中，产业的缓慢成长会让竞争成为市场占有率的争夺战。 (三 )固定或仓储成本很高：过高的固定成本对任一公司皆会造成强大压力，迫使其设法立即填满产能，造成削价决战快速白热化。成本的重点特定在于固定成本与附加价值的关系，而非固定成本占总成本的比例。 (四 )缺乏差异性或移转成本：产品或服务一旦被视为是日用品或近似日用品，顾客就会以价格及服务做为选购与否的主要 依据，带来更激烈的竞争压力。反之，差异化产品由于各有所好的顾客，忠心于特定的卖主，而与竞争绝缘。移转成本也有相同效果。 (五 )产能大幅增加：虽然规模经济可以促使产能大幅增加，但扩增幅度却会慢慢破坏产业的供需平衡，特别是增力的产能有聚积之虞时，会更严重。 (六 )竞争者众多：各式策略、来源、特性、与母公司关系各不同之竞争者，面对竞争之策略与目标不同，因而在过程中不断正正冲突。须要一段时间方能正确解读彼此意图，而建立游戏规则。 (七 )策略风险高：如果许多企业在产业内的成功的风险很高，业内竞争就会格外激烈。 (八 )退出障碍高：退出障碍 指公司获利不佳甚至亏损时，仍让公司留在市场继续竞争的一些经济、策略、心理性因素，包括：专业资产、固定退出成本、相互间的策略关系、心理障碍、政府及社会因素等，通常退出障碍与进入障碍彼此相关。从产业的获利观点来看，最好是进入障碍高，而退出障碍低。 三 义来说，产业内的所有企业都在竞争，都和生产替代品的其它产业竞争（ 1980： 分析替代品威胁时，须将焦点放在消费者所需功能上，而非仅实质上的类似品，并融入供货商供给能力可能的考量（ 2000:替代品的存在，不仅 会在正常时期限制了产业的可能获利，也会在繁荣时期削减应有厚利，如果替代品的价位愈迷人，产业的获利上限就愈难突破。尤以能顺应时势，改善产品价格与表现差异的替代品，与由高获利产业所生产的替代品最须注意（ 1980： 3 户对抗产业竞争的方式，是设法压低价格、争取更高的品质或更多服务，并让竞争者间彼此对立等，会让产业牺牲获利。而消费者规模与集中度是决定买方力量的重要因素，特别是拥有下列特质的实力强大客户（ 1980： (一 )相对于卖方销售额而言，买 者群体很集中、采购量很大。 (二 )客户在此产业内采购的产品占成本或采购量相当大的比例。 (三 )客户向此产业购买的产品，是标准化或不具差异性的产品。 (四 )移转成本极少。 (五 )获利不高：低利润会让公司设法降低采购成本；相对的，获利高的客户通常对价格较不敏感，也较能高瞻远瞩，保持自己供货商体质健全。 (六 )客户摆出要向后整合（ 姿态威胁：假使买主进行局部整合，或看起来可能进行向后整合，就有立场要求议价；但若是产业威胁要向向前整合进入买方产业，则买方力量会被抵消一部分。 (七 )不影响客户的产品 或服务品质：假如买方产品深受某产业产品所影响，买方对价格就不会太敏感。 (八 )客户信息充足：买方对需求、实际市价、乃至供货商成本皆有充份讯息，就能拥有较多的议价筹码。 五 货商可威胁调高售价或降低品质，对产业成员施展议价力量（ 980: 42），供货商力量的测试，端视供货商所定价格，能否反映出他们投入产业的价值与产品生产成本。造成供货商力量强大的条件有（ 1980： (一 )供货商由几家公司支配，与销售对象相比，力量更形集中。 (二 )不须与任一替代品竞争。 (三 )该产业非重要客户。 (四 )供 货商的产品是买方的重要投入：如果此一投入对客户的制程或品质很重要，供货商的力量更会提高。 (五 )供货商团体间产品互异，或已移转成本：客户面对差异化和移转成本，会减低买主脚踏数条船，从中牟利机会。 (六 )供货商群摆出要向前整合的姿态要挟。 在面对上述潜在进入者、替代品、客户、供货商、现有竞争者等五大竞争力时， 出三种一般性竞争策略，可以用来成功的超越产业内其它企业： 3 经验曲线的观念日渐普及，做法是针对取得整体成本领导地位（ 标。如果能站 稳低成本地位，即使四周强敌环伺，公司也可在产业内获得水准以上的报酬。企业要在成本上居于领导地位，就要使设施达到最有效率的规模，也要凭借经验，努力降低成本，而管理者一定要注意控制成本，才能达到目标。低成本能让公司拥有较佳的弹性应付成本调涨，而且导致低成本的因素，常会带来规模经济或成本优势，并造成进入障碍。取得低成本地位的条件，往往先要有较大的相对市场占有率或其它优势，建立了高市场占有率后，才可以反过来取得采购经济（ of 进一步追求更低的成本（ 1980: 二 使公司所提供的产品或服务与别人形成差异，创造出全产业都视为独一无二的产品。差异化（ 略如果成功，企业将可能赚得高于产业平均的利润，而差异化除能提高顾客忠诚度及降低顾客的价格敏感度，并会构成进入障碍，可使远离竞争（ 1980： 实施差异化有时必须牺牲成本，因为创造差异的活动，如：产品设计研发、高品质材料、密集客户服务等，本质上都相当花钱，势必无法同时兼顾成本，但须注意的，企业绝不能为了差异化而不计成本，因为即使全产业的 顾客皆承认企业产品高人一等，但并非所有客户都愿意或有能力支付较高成本（ 1980: 差异化的做法包含（ 1980： （一）品牌形象。（二）运用科技。（三）特色。（四）客户服务。（五）经销网络。理想上，一家公司最好能于几个构面同时形成差异。 三 的就是专注于特定客户群、产品线、地域市场（ 1980:设法满足特定顾客群体的所有需要或大部分需要。不同于低成本与差异化策略皆以全产业为目标，焦点策略却是环绕着某一个特定目标，只针对特定目标，百分之 百投入，竭力满足其需求（ 1980: 即：企业集中力量全力服务某些区隔市场，不进攻整个市场。集中化是针对某一特定区隔之部分产业而非全部产业，针对狭窄策略目标进行服务，势必可以更专业、独特与低成本提供产品或服务（黄营杉等， 2000:但焦点策略不免会为公司应有的整体市场占有率带来些许限制，结果往往是盈利或销售量二选一，且如同差异化策略般，可能会与维持整体成本地位的策略互相冲突（ 1980： 第三節 资源基础理论 3主张受到许多学者的挑战， 他们主要观点认为定位所产生的优势是暂时的，例如进入障碍在科技、市场变化的情况下，很可能一夕间被攻垮，许多由定位所产生的优势也可能被其它策略所替代。因此持续性竞争优势的基础应该是一个企业的核心，而核心能力的构成要件则是有形与无形的资源 (方至民， 2000)。 策略学者 1984 年发表论文：企业的资源本位观点 (A of 其后 学者路续投入此一主题，使资源基础理论受到重视，资源基础论学者认为企业的营运基础是资产与 技能，而各家学者对其分类各有不同，兹将其列举如下： 一 986)认为组织之资源可分为两大类，即拥有 (使用 (能力： (一 )使用能力：在功能上包含来自知识、技术、员工经验与其它业务相关人员（如供货商、配销商、股票经纪人、律师与广告代理等）之关系。在文化态度上包含渗入与整体组织中个人与团体相关行为、态度、意念与价值。 (二 )拥有能力：在地位上，是指过去行动的结果，不只为竞争优势且具有防御性地位功能，另外法规上则包今法律实体的所有权，如智能财产权。 二 989)根据资源的产能将资源分为三大类： (一 )固定资产 (这类资产就长期而言产能为固定，无超额产能，所以对于策略的制定并无多大意义。包括有厂房设备、机器设备。 (二 )蓝图 (此种资产产能不受限，运用范围很广，在策略制定上扮演极重要的角色。包括有专利权、品牌、商标、商誉。 (三 )文化 (短期产能会受到限制，但长期而言则没有限制。是一种团队的效果，可在公司内部发展与增强，但成员却无法携出或者予以复制。 三 991)认为资源是指公司执行策略时，增进其效率与效 能的资产、能力与公司特质等。并将资源分为三类： (一 )实体资本资源 (例如机器厂房、地理位置、原料取得途径等。 (二 )人力资本资源 (包括管理者与员工的洞察力、员工的人际关系、训练等。 (三 )组织资本资源 (包括厂商正式的报告架构、计划、3制及协调系统等。 四 992)并将资源分为五类： (一 )投入资源：公司之原物料、产能、机器设备、信 誉、与供货商之关系等。 (二 )程序资产：研发能力、技术知识、员工的生产经验等。 (三 )通路资产：配销网络、代理经销商的忠诚度、市场占有率等。 (四 )顾客资产：公司信誉、商品信誉与印象、顾客忠诚度、品牌知悉度、售后服务网络等。 (五 )一般型资产：人力资源（管理技能、公司与产业的特殊经验、员工及管理者知识），财务资源、信息科技系统、市场知识、与政府之关系。 五 995)认为资源是公司整个制造过程的投入，并将资源分为有形与无形资源： (一 )有形资源 (看得到、摸 得到的资产 ,包括财务资源 (实体资源 (人力资源 (组织资源( (二 )无形资源 (实体资产等有形资源已较不如以往般地重要，取而代之的是无形资源。包括技术 (声誉 (文化 (三 )人力资源 (员工亦为组织资源的一部份，包括专业技术与 知识（ 沟通与应对能力 ( 及其动机 ( 六 1996)归纳多位学者的看法，将资源分为资产与能力两部份： (一 )资产：指企业所拥有或可控制的要素存量，并可区分为有形资产与无形资产两类。 1. 有形资产：包括具有固定产能特征的实体资产以及可自由流通的金融资产，这些资产通常可在公司的财务报表中清楚的显现。 2. 无形资产：包括各种类型的智慧财产，如专利权、商标、著作权、已登记 注册的设计，以及契约、商业机密、数据库、商誉等。 (二 )能力：指企业建构与配置资源的能力，又可分为组织与个人能力两部份。 1. 组织能力：是一种运用管理能力持续改善企业效率与效果的能力。不会随着人事的更迭而有太大的变动，是一项特别值得珍惜与建构的核心资源。组织能力可表现于以下四个不同的层面：业务运作能力、技术创新与商业化能力、鼓励创新合作的组织文化、以及组织记忆与学习上。 3. 个人能力：一个企业能取得较佳的竞争优势，往往因为拥有某些关键人物。个人能力可分为与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术能力、管理能力与人际网络能力 。 表 2源的分类 资产 有形资产 实体资产 土地厂房、机器设备 金融资产 现金、有价证券 无形资产 品牌 /商誉、智慧财产权 (商标、专利、著作权、已登记注册的设计 )、执照、契约 /正式网络、数据库等 能力 个人能力 专业技术能力、管理能力、人际网络 组织能力 业务运作能力、技术创新与商品化的能力、组织文化、组织记忆与学习 资料来源：吴思华， 1996， 102 第四節 析 一 析简介 析是企业在拟订经营策略的过程中常使用的分析工具之一，要决定企业未来的发展方向与 目标，需先充分评估企业本身的财务能力、技术能力、市场竞争力与品牌形象、制造能力与成本结构、人力资源及其它策略性资产，因为这些内部条件是企业用来实现策略的资源实力。另一方面，企业的外部环境分析包括了相关科技、经济、政治局势、社会文化与法令政策等变迁、竞争者动态、市场需求潜力与演变、通路的消长等，更是影响企业未来生存枯荣的关键因素 (方至民， 2000)。 内部条件 优势 劣势 外部环境 机会 威胁 图 2析矩阵 二 析之策略拟定 析的内容因不同公司而各有差异，但其重点在于如何利用 3果拟定未来经营策略， 982)提出了一套 内部优势、劣势与外部机会、威胁之相互关系以矩阵方式列出，提供策略拟定时之参考。方至民 (2000)则针对 析的结果，应如何应用在策略研拟、规划有下列说明： (一 )优势： (二 )劣势： 成不重要 (三 )机会： 大战果 握机会。 (四 )威胁： 。 第五節 法令规章 政府为确保国营事业确实执行任务及配合政府政策，又需兼顾国营事业对社会的义务与责任，对于国营事业从事多角化之目的、方式、金额、时程、执行都有种种的规范与限制。例如在目的方面，除了获利之外，尚需考量政府政策的需要、鼓励民间投资经营、引进新技术或方法等。在时程上除需考虑多角化对企业经营的影响外，尚需考量物价、汇率、经济景气等，再再显示国营事业多角化考量构面的多元与复杂。 除了多角化评估因素的多元，国营事业因为动用的是公众资源，在规划、动支、成果等都需受到事业本身、经济部国营会、主管机关，以 及行政院之考核列管。加上每笔投资经过层层审核之后，尚需依预算程序执行。国营事业多角化经常遭遇以下困难： (1)时效不易掌握，例如台电参加海外投资等都因投资资金无法及时调动，只能坐失大好的投资机会； (2)常做虚功，投资可行性评估费时费力，但却可能在最后审核关头无法通过，严重打击企业主办同仁之士气，并削弱国营企业寻找新兴获利契机的积极性； (3)投资协议的不确定性，国营事业参与民间投资系以少量的投入，快速扩大企业经营领域，但因国营事业被授予的有限职权，国营事业在与民间事业协议过程，不易做成肯定承诺，增加与民间合资经 营的不确定性和困难度。 一 综合以上讨论，由于国营事业动用的是国家的资源，所以需接受政府各级机关的监督与管理，但却因此大幅限制国营事业经营企业的弹性与自主性。各项的法令与规范，一方面增加国营事业多角化投资的困难；另一方面，则降低组织搜寻与掌握新兴投资机会的主动性（俞慧芸， 1997），本研究小组将国营事业多角化的相关法规，重新整理如下： 3 2营事业之相关法规分析 办法 要点 国营事业管理法 国营事业非经主管机关核准，不得为与业务无关之设备或建筑之支出。 预算法 政府不得于预算所定 外动用公款、处分公有财物或为投资行为。 政府大宗动产不动产之买卖或交换，均须依本法之程序为之。 职业训练法 职业训练机构包括三类：政府机关设立者、事业机构、学校或社团法人等团体附设者、以财团法人设立者。 职业训练机构之设立，应经中央主管机关登记或许可；停办或解散时，应报中央主管机关核备。 政府采购法 为建立政府采购制度，依公平、公开之采购程序，提升采购效率与功能，确保采购品质。 本法所称采购指工程之定作、财物之买受、定制、承租及劳务之委任或雇佣等。 公平交易法 独占事业不得有下列行为： 方法，直接或间接阻碍他事业参与竞争。 不当之决定、维持或变更。 交易相对人给予特别优惠。 所谓联合行为指事业以契约、协议或其它方式之合意，与有竞争关系之他事业共同决定商品或服务之价格，或限制数量、技术、产品、设备、交易对象、交易地区等，相互约束事业活动之行为。 二 有别于其它完全竞争的产业，公用事业多具有自然独占（规模报酬递增，平均成本递减）的特性。因此，产业竞争秩序不易自然形成，而需政府管制以确保公众利益。作为一个典型的公用事 业，电业的营运需要政府许可，而电力的定价也要由政府保障与限制。在此种特别的权利及义务关系之下，电业如果想要进行其它具有竞争性质的行业时，也必需有特别的考量与限制。特别值得注意的是，关于事业特别法之相关限制与要求，并不因该等公营事业脱离国营身份而解除，是3，本节所探讨之相关议题其影响或更深远。（李淳， 1998） (一 )事业特别法之规范 由于目前的电业为独占经营，在定价以反映成本为原则之下，若电业本身兼营其它具有竞争性的行业时，会有交叉补贴，不公平竞争之疑虑。是故，相关事业特别法均订有禁止交叉补贴之规定，例如电业法第 十四条电业需经主管机关之核准，不得经营其它事业。在电业法的修正案中，更进一步要求各种电业之间备有独立会计，以防止交叉补贴。 因此，独占公用事业在兼营其它业务以前，必需作好会计制度的调整，以及成本信息的公开透明。其中，又以共同成本分摊，共同资源的内部计价 . 等涉及业务成本计算的项目最需明确规范，以排除交叉补贴，不公平竞争之疑虑。 (二 )公司法之限制 现行公司法第十五条规定，公司不得经营登记范围以外之业务。是以从事多角化经营时，亦须符合本条之要件，在登记范围之内方能够之。 (三 )公平交易法之规范 1. 独占事业之规范与差别待遇 的禁止 公平交易法第十条第一项规定：独占事业不得有下列之行为： 接或间接阻碍他事业参与竞争。 不当之决定、维持或变更。 交易相对人给予特别优惠。 同法第十九条第二款规定，事业不得无正当理由，对他事业给予差别待遇。 2. 联合行为之禁止 依公平交易法第七条规定，所谓联合行为系指事业以契约、协议或其它方式之含意，与有竞争关系之他事业共同决定商品价格或服务报酬，或限制数量、技术、产品、设备、交易对象、交易地区等，相互约定事业活动之 行为。 三 由于公用事业的特性，台湾电力公司在进行多角化业务时，除了国营事业的相关法规之外，还需要额外考量 (一 )独占事业交叉补贴的禁止； (二 )主管机关许可的原则； (三 )违反公平交易法之风险，三个构面的限制因素。 因此，纯就可行性而言，台电高雄训练中心业务多角化的推动，以公司内部组织型态之多角化经营模式较为可行。 3谓公司内部之组织型态，系指以成立事业部或营业单位之方式，在公司的营运架构下进行多角化经营组织型态。此种内部组织依其营业性质又可分为对内营业性质及对外营业性质之单位。此两种业务单 位由于其营业性质之不同，因此所面对之管制规范亦有所差异，以下分别论之。 (一 )对内营业性质之业务单位： 系将事业原本委外办理的业务，收回自营。以对内营业性质之业务单位进行多角化经营时，所涉及之法规限制应系各种经营策略中强度较弱的一种型态，盖其所涉及者仅