福特8D培训资料

8 实施 实施 、 、 并客观地防止问题再发的过程。 施永久性对策，促进制造系统的不断改进。 一个有效的 8护顾客、还可以防止问题再发、有效提高产品质量、提高顾客满意度、促使整个福特系统向世界领先的汽车制造业迈进。 3 骤 备开展 立 8 题描述 施临时对策（ 义并验证根本原因 择并验证永久对策 施并证实永久对策（ 发性预防措施 彰小组和个人贡献。 4 如何开展 5 备启动 根据问题症状，评估启动 8 有必要开展 8D，在采取应急措施保护顾客的同时，启动 6 7 为什么要准备 会造成时间、人力、物力的大量浪费。 确启动 证并实施 保护顾客，维持我们产品的顾客满意度。 8 应急措施（ 8 有时针对同一问题点，可以有多个以及连环的 如一个 一个 其目的是充分的保护顾客。 止发运等行动。 9 根据问题的种类、成本因素、问题严重程度以及顾客的抱怨程度 到可以什么都不做，大到可以停止发运； 10 选择、验证并实施应急措施（ 为了确保 须进行验证。 验证 可以在非生产产品上进行验证 样车（样件）或进行计算机模拟。验证包括： 测试和演示； 和以前类似 评审发布前的最新的设计文件（程序、政策、规范等）。 因为 难用量化来验证。如根据常识，对受到影响的产品停止发运时，顾客就不会再受到影响。 11 当选择、验证并实施了 须证实 证实就是提供 两种验证方法： 到达顾客前的验证：测试、检查、观察、产品和过程的质量控制 顾客验证包括顾客的信息反馈。如 12 启用 问题和症状是否被定义和量化 量化的测量结果表明性能缺陷（低于期望值）存在和 /或症状的优先权（严重度、紧急性、发展速度等）允许开展 问题的原因未知。 管理层提供必要的资源以找出问题的根本原因并防止再发。 问题的复杂性超出了个人能够解决的范围。 如果以上六个标准都满足且没有其他 启用 13 显示一个或多个问题存在的可测量的事件或结果。 期望值的偏差，或未知原因引起的任何有害作用。 表现。 没有 不知道有 出反应 14 当我们启动 有 可以估量或量化的。如果我们不能估量 应了我们没有足够的信息和充分的理由可以启动 量化 数据可以从已有的数据中得到，如保修量或保修费用，顾客满意度评估等。也可以从其他方法来量化 在量化 ，我们得考虑问题的严重性，如果严重，在启动 下面具体介绍几种量化 工具。 15 培恩图 培恩图可以量化我们在 。 培恩图 可以用来跟踪产生同一症状的一个或多个问题，以及各种联合措施的验证。 培恩图 显示 16 趋势图 趋势图显示出性能随时间的变化 1 607 柏拉图 柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了绝大多数的费用或变差，则解决问题的精力就要集中到这些主要原因上来。 立 819 20 8的是组织一个有所需特征和动力的人员来解决问题。 建立团队是 少有一个人具有所需的资源、信息和技能去解决一个复杂的问题。但对于一个团队，可以拥有所需的资源和发挥每一个人的技能去解决问题。 此建立一个合适的团队（ is a a 分重要。 21 怎样确定团队 成员人数在 4 10人。 成员具有恰当的技能、知识、资源和权威等。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选中。 选取合适的复合资格成员。不要选取同一部门或同一工作职能人员，不同职能的成员可以对同一问题发挥不同的观点，以利于解决问题。 根据需要在不同时间段选取合适的团队成员。 22 成员角色 一旦 须尽力、有效的发挥作用。 决问题），因此，每个成员应履行相应角色。 每一角色都相互依靠，没有一个可独自完成。 23 是执行 整个 8调作用）。 规定优先权； 指派团队完成 帮助消除 8 帮助团队获得 8 授权； 和团队成员评估检查清单； 实施措施时行使权力； 支持 促进 24 在 有相应的领导能力和交际能力。 带领团队实现每一 8 充当团队管理员（队长）； 和团队一起建立目标和任务； 寻求和总结成员意见； 起草会议议程和团队活动； 组织领导会议； 询问 8 维持团队与既定方针一致； 支持 25 分配各个议程时间； 根据议程监控会议进展； 为团队记录时间节点； 调节议程时间节点。 26 记录 摘要； 在会议上重新叙述团队决定； 将团队决定可视化。 有时 27 握和发布团队报告（如 议纪要和行动计划等）的成员 为团队保管档案； 是团队的行政支柱人员； 有及时完成和发布会议纪要和报告的职责。 28 协调作用。 29 那些被选作参与 8们不担任 8以根据 8 进行研究工作； 开发计划； 充分发挥他们的判断、技巧、经验和知识； 得到他们的答复； 在每一 8 执行相应 8 30 题描述 is 证了的内外顾客问题，并用适当的字详述。 31 32 为什么要描述问题？ 要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能多。一个不了解问题的人不可能去解决问题，只会产生更多的问题。 可能精确的定义问题；充当问题描述的资料库；推动 8 任何含糊或错误的 33 观察和结论 精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出正确的结论。 34 怎样描述问题 进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述。 描述问题： 可以使团队成员集中精力解决问题； 缩小问题根源的收索范围； 是描述问题的起点； 怎样做： 鉴别对象和缺陷 is 精练对象和缺陷，重复问“为什么” 35 is is 品或过程中的有害特性。 对象：是表现出某种缺陷的确定的产品或过程。 问 is 以使成员聚焦在你所需的描述问题的两个基本元素上 缺陷和对象。 36 重复问 “ 为什么 ” 一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进行精练。 精练可以 集中精力在唯一原因的唯一问题上； 根据现有数据尽可能的接近根本原因； 如果问题的原因不可知则留意。 37 精练初始问题，问“ is to 继续问为什么直到不能肯定的回答，如果原因未知且需要找到根本原因，则最后一个对象和缺陷就是问题的陈述。 重复问“ is to 的过程称为“ 技巧。（为什么阶梯） 38 “为什么阶梯 ” 39 在多重问题陈述中分清症状 问题总是多重的，而问题的解决最好是一次解决一个，因此，综合的、复杂的或含糊的问题必须分解、按优先顺序逐一解决。目标是将顾客的症状转化成问题的陈述。 分解问题： 评估现有数据，是否有多个问题存在； 将问题分解和排序； 决定先解决哪一问题； 决定其他问题该怎样做。 40 成员应该将问题排序且提示 意， 以组织其他 8 有很多工具可以提示优先解决哪一个问题，柏拉图 最常用的，但严重的、紧急的和发展快的问题也可优先解决。 41 . 3 2. 5 3. 5 4. 1 5. 4 6. 3 7. 02 8. of 1 42 描述问题 问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（ s 。 问题陈述提供了基本事实，而问题描述提供了寻找问题根源的详细资料。 进行问题描述可以帮助缩小研究范围。 43 如何进行问题描述 题不是什么，有哪种可能； 题不在哪里，有哪种可能； 题不在什么时候发生，有哪种可能； 题没有多大，有哪种可能。 44 s 在 s 以确定和追踪问题，以至根本原因。可以帮助根据合理的方法进行问题描述和收集信息。 问题描述事实上是对缺陷的描述，不是描述根本原因。 45 46 s 据： 描述缺陷的范围和区域； 包括事实（论据）； 用于 是问题解决的观测阶段的一部分； 当开展 s 据时 要依据事实，不要直接得出结论； 寻找最近因素； 对每一 “ 是 ” 指出至少一个 “ 不是 ” 尽量拥有最多的数据。 47 施临时对策（ 在 根本措施实施之前，将会进行临时措施。 外顾客从问题危害中隔离出来。因此， 48 49 为什么 实施临时对策（ 离了问题，有利于维持和提高顾客满意度。 为寻找根本原因争取时间； 保护顾客，以免受到问题的影响； 从成本、质量和时间上来控制问题。 50 在永久措施实施之前， 是为了保护内 /外顾客。不过 果根本原因已经找到，或 可以不用实施 不针对根本原因。因为 和证实（ 时候，其他成员可以做 51 开发 选择 验证 执行 证实 52 什么是 针对处理问题的症状； 在实施之前要验证有效性； 在实施过程中受监控； 要存档（文件化）； 会被 增加了过程 /操作成本。 53 选择 于 此在选择 虑以下几点以决定 2的数据； 我们是否知道根本原因，是否可以直接实施永久措施； 我们是否需要为寻找根本原因争取时间。 54 用以下几点考虑实施 顾客是否需要保护且能够被保护，则实施 需要为寻找根本原因争取时间，则实施 如果知道问题的根本原因，则直接实施 55 如果以上决定实施 我们需要选择最好的 建立 能标准、最高成本、最小负效应等。 分析实施 分析实施 选择最佳的平衡益处和风险的 能独一的 能需要多个 56 验证 以是保护顾客免受问题影响的任何行动，然而，在实施 们必须验证 当验证 在执行之前，证明 做 证明 57 验证 测试 演示（示范） 对比， 评审，在设计文件如政策、程序、图纸和规范发放前，评估 58 执行 执行 遵循管理循环； 建立行动计划。 管理循环是制定、有效执行决定和行动的过程 59 管理循环的步骤 计划：决定在目标完成时间内必须完成的行动，以达到目标。 执行：执行计划。 监测：记录执行结果。 评估：评估结果。 管理循环是无穷尽的过程，经过评估结果后又可进入计划阶段，以改善结果达到下一目标。 60 行动计划 作为管理周期一部分的计划阶段，我们应该拟订行动计划，行动计划描述： 什么行动是达到目标所必须的； 谁负责完成该行动； 什么时候该行动必须完成。 61 8D _ 行动计划表 62 证实 要确认（证实）。确认 实来自于成功的验证。 在顾客前证实：在顾客之前，成功验证之后，证实行动的有效，包括实验、检查、观察和其他质量检测。 顾客证实：来自于顾客的证实，执行结果可以用 63 义并验证根本原因 2的问题描述，找到和验证根本原因和逃逸点。 64 65 66 67 为什么 定义并验证根本原因 找到根本原因是解决任何问题的最重要部分。只有当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。 当根本原因得到确定，才能彻底的解决问题，不在发生。 确定根本原因也许会花很多时间，实质是有效的利用了时间： 不用一个接一个地提供临时对策； 不必浪费时间和努力在不合理的控制上； 不必重新建立顾客满意度； 一次性地解决了问题。 其他 必处理相同的问题花费更多的时间。 68 什么是根本原因 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 最有可能原因：以现有数据为基础的最能解释问题描述的一种推测原因 根本原因：验证过的能说明问题的原因。通过让问题产生和消除来主动和被动地被验证。 69 怎样确定最有可能原因 第一步 ：评审问题描述 (s 第二步 ：完成变化 定差异和变化） 第三步 ：开展根本原因推测 第四步 ：根据问题描述的试验检测 直到确定了最有可能原因，但还没找到根本原因。 70 问题解决工作表 问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的主要工具，有四页： 问题描述； 比较分析； 根本原因推测； 根本原因推测试验。 其中的第一页已经在 2的基础上。能否在 赖于 就是对问题描述透彻的重要性。 71 1 ) (s S ) 2 2 ) 3 3 ) a b. c. d. e. f. g. 74 4 ) un +) (-) (?) a. c. e. b. d. f. a. b. c. d. e. f. 75 问题类型 变化 引起情形：指产品或过程偏离预期的性能水平。性能的变化可以是渐变的或突然的发生，也可是间歇的、不可预测的或不稳定的。 从未达到的情形：期望的性能水平根本就没达到。 所有的问题都可属于以上其中的一种，对根本原因的确定可以依靠现有的问题情况类型。对“从未达到的情形”就不用做比较分析了。 76 问题类型 77 第一步：评审问题描述 (s 在“是 /不是”工作表中： 问题描述有： 所有的“是 /不是”的答案必须是事实 ； 所有在“是 /不是”栏的比较资料应该在类别、形式、形状、功能和组成上相似。 所有的资料必须在确定根本原因之前收集到位。 在进行下一步之前确定以上要素都是事实，并考虑到有可能在完成“是 /不是”工作表后收集到的信息。 78 1 ) s S . ed 2. . 4. 5. o . wo . 8 9. 0 0. on in 1. 12. 100) 100) 3. 0 0 4. 9 第二步：完成变化 定差异和变化） 如同 一样，比较分析可以确定 后减小了决定根本原因必须考虑的可能性。 比较每一个与是相应的或相对的不是 ： 询问： “ 是 ” 中什么是唯一的、特别的或不寻常的； 考虑到人、机、料、法以及环境因素； 无偏见的列出关于可能原因的所有因素； 80 先在工作表“差异”栏里列出的所有“差异”： 是事实； “是”独有的； 在“是”栏里没有陈述过。 然后根据每一“差异”，找出变化： 询问：发生了什么变化； 记着每一“差异”可能有相应的“变化”； 在“变化”栏里列出变化； 记下变化发生日期，去掉在问题发生后产生的变化； 也考虑到人、机、料、法以及环境因素。 如果是 本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化的相关改变。 81 例 82 第三步：开展根本原因推测 在缩小了可能原因之后，需要开展根本原因推测，阐述 问题发生变化的途径，可以用： 用头脑风暴技术发表意见； 重复问“变化为什么会导致问题”直到所有推测都列出； 对每一变化至少列出一种推测； 在工作表上单独列出每一推测； 列出所有可能性推测，不论奇怪与不可能； 从简单的个别的变化 /推测开始，逐渐过度到复杂问题； 要详细明确，不要用简单的“质量差”、“不工作”等词语。 在此过程不要对其做任何评论，下一步才用于排除各种可能性。 83 例 84 第四步：根据问题描述的试验检测 这一步我们对每一推测进行批判性评论，以决定最有可能的原因。 针对 s 据对每一推测进行批判性评估； 检测各种推测的可能性； 检测每一推测的可能性与不可能性； 是一个逐步排除的过程。 85 按以下步骤进行推测检测 询问“该推测解释了是 /不是数据吗？如果解释了，是怎么解释的？” 对单一是 /不是数据进行检测； 如果推测能完全解释是中问题为什么发生，而不是中问题为什么没有发生，则在工作表中记上“ +”； 不能解释则记上“ -”； 如果能够解释问题却又没有足够的资料能够解释为什么，则记上“？”，并注明为什么该推测不能确定； 先检测简单的，再检测复杂的推测。 86 根本原因必须解释所有的已知数据，任何标有“ -”的推测都不能够解释。 通过检测的推测都是最有可能原因，如果只有一个推测通过，且为“ +”，则验证它是根本原因； 如果多个推测通过检测，则需再收集数据，再次进行推测检测。 87 例 88 验证根本原因 一旦决定了最有可能原因，就需要对其验证，看是否会产生该问题 通过观察进行被动验证： 不进行任何改变，寻找根本原因的存在； 如果不能证实根本原因的存在，则验证的原因不是根本原因。 通过模拟根本原因主动验证根本原因： 执行和去除根本原因使问题再现； 问题再现是确定根本原因的基本测试。 89 确定和验证问题逃逸点 问题逃逸点是最靠近根本原因的可以监测问题却未监测到的地方。 在决定和验证了根本原因后，需要确定问题逃逸点。 90 控制系统与控制点 控制系统：是用来监测产品和过程，确保质量需求的系统。由责任、程序和资源组成。 控制点：是控制系统里为保证质量需求而设立的产品 /过程的检测点。 91 了解问题是怎样逃出到达顾客和确定问题逃逸点； 评审工艺过程流程图，集中在根本原因产生点； 确定探测问题的控制系统是否存在。 如果不存在，则需开发相应的控制系统。 如果控制系统存在： 确定最靠近根本原因的控制点； 测定控制点能否足以探测问题； 如果控制点不足以探测问题，则系统需改良以解决问题。 如果控制点足以探测问题，则该控制点就是问题的逃逸点 92 择并验证永久对策 消除根本原因带来的影响。 93 94 为什么 选择并验证永久对策 到目前，我们定义了问题，确定了根本原因和问题逃逸点。而 此， 我们即将运用决策（ 程，选择最好的 保证问题不会再法发且不会产生新的问题。 主要用以下两步决策和确认： 根据利益和风险做出最好的决定； 检测已选择的方案能够起作用。 95 什么是 永久对策 是再问题产生时掩盖了症状，并没有根除问题，而 96 选择 8 从根本原因上解决问题； 不会产生新的问题； 经验证过的能够起作用。 决策 决定的行动， 8 决策过程的运转依赖于决策者的经验和选取的标准。 97 决策 第一步 ：描述最终结果； 第二步 ：列出决定的标准（强制满足的和希望满足的标准）； 第三步 ：决定希望满足的标准的相对重要性； 第四步 ：确定选择项； 第五步 ：将选择与做决定的标准比较； 第六步 ：分析风险； 第七步 ：做出最好的选择。 98 决策工作表 决策表用于记录决策过程变化和跟过程踪。 99 第一步：描述最终结果 最终结果是一个决定希望输出的简洁陈述。 描述最终结果可以确保团队成员向同一目标努力。 通过确定行动和对象来描述结果。 100 第二步：列出决定的标准（需要的和希望的要求） 当描述最终结果后，需要确定决定的标准，决定标准设定了做出决定的参量和描述了最终结果的益处。 101 强制满足的标准 用以下标准可以过滤选择： 是客观的； 是不可选择的； 是切合实际的； 包括费用、最终期限、公司程序和法规。 102 希望满足的标准 是可测量的（主观的和客观的）； 是决定想要达到； 可以决定哪一选择是最好的； 产生需要达到的理想选择的资源可以利用的标准。 强制满足的标准将不满足条件的标准去除后，希望满足的标准将决定留下的选择中哪个将成为最终选择。 103 例： 104 第三步：决定希望满足的标准的相对重要性 给最重要的希望满足的标准 10分（分数为 1 10）； 将剩下的希望满足的标准与之比较，给出相应的分值。 只有一个标准给 10分。 由于不同的人有不同的观念，因此会有不同的记分，尽量将以上的记分与团队达成共识。 105 第四步：确定选择 我们根据已制定的标准，可以做出相应的选择，确定哪些可以解决根本原因产生的问题。在此我们可以定一个高的质量需求权衡选择。 这些选择可由其他人提供，也可由团队提供，还可由相似的 确定选择可以通过会议决定，特别是需要收集数据的情况下。 106 第五步：将选择与做决定的标准比较 将选择与做决定的标准比较可以评估选择的符合程度，以缩小选项，得到最好的选择。 将每一个选择与强制满足条件比较，如果满足记为是，否则记为不是并去除； 将剩余的选择同每一个希望满足的标准进行比较，根据满足程度进行评分（ 1 10分）； 将得到的分数与第三步每一个希望满足的标准的重要度相乘； 合计每一个选择的分数，最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。 107 例： 108 第六步：分析风险 风险是指在采取行动后可能导致问题的任何特征等。 任何选择都有风险。 有时某选择有最大益处也有最大风险。 风险有两种情况需要考虑： 该决定的风险有多严重； 该决定风险发生的可能性有多大。 109 问“有哪种情况会产生，影响成功”； 问“什么会危害措施的成功实施； 110 第七步：做出最好的选择 根据风险评估，平衡风险和利益，作出最好的选择。 111 验证 我们已经选择了最好的 在需要对其可靠性进行验证（如同 进行试验和演示，如线外生产、运行； 将现在的措施和以前证明过的行动比较； 发布前评审新的设计文件。 112 施并证实永久对策（ 在 们要实施 代正在运行的 底消除根本原因，并长期监控和验证 计划是 实施并证实 划有效与否直接关系到 题会不会在产生前被预防。 有效实施 无新的问题产生； 顾客不在受到问题的影响； 8 如同 须验证每一行动，以保证 施 划编制和问题预防。 113 114 计划执行 据管理周期，需要制定以下三步： 1、确定目标； 2、确定需要满足的标准和条件； 3、确定关键步骤。 115 关键步骤： 是全新的； 有短的最终期限（时间紧迫）； 是复杂的； 对其他步骤有影响。 确定关键步骤是实施 何关键步骤都会影响到其他步骤的实施。 116 问题预防 要预防问题，必须系统地评估执行计划的每一步。并问： 什么会导致该步失效； 用什么来预防产生问题； 问题产生了该怎么办； 谁开始行动，继续执行时有什么提示。 117 以下 4 9步是问题预防，第 10步交流计划： 4、评定