高效执行力，3500元讲义

1 课 程 效 果 承 诺 ： 7 天 提 升 执 行 能 力 3 - 7 倍 第二部分 铸造高级经理人执行能力 道可道 顾问 化 员 工 顾 客 我们民族的脊梁正在三座大山的压迫下 战 战 兢 兢 如 履 薄 冰 行 力 股东 道可道 顾问 薪聘请教授指导 士气低落 理念敌对 高薪聘请职业经理 你恨他！你就让他做总经理 机制无力 激励无效 绩效考核无用 问题积赘如山 风险 问题越来越难解决 主管抱怨难以 执行决策 员工疲沓 客户抱怨 员 工 抱 怨 难 以 发 挥 能 力 内耗纷争 管理者用力越大反弹越大 计划失控 为什么教授们 说起来都对 做起来不对？ 为什么职业经理人 换个环境干不了？ 为什么洋咨询 兵败中国？ 为什么国外成功模式无法借鉴？ 做总裁的烦恼 道可道 顾问 国企业发展中 急需解决的核心问题 没有一个具有高效执行的体系，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。 企业提速的驱动动力 战略运行的执行能力 持续发展的核心能力 道可道 顾问 行的悖论 执行是一种纪律 执行就是做事 认真第一 ,聪明第二 . 执行是一种控制 执行是一种流程 执行是一种完成任务的手段 从业者道德 道可道 顾问 适的，才是最爽的！ 平衡计分卡 6西格玛 沙滩上建高楼 最先进的 最好的 最好的企业正在 道可道 顾问 如人是正确的， 这个世界就是正确的； 你想改变这个世界， 首先要改变你自己。 道可道 顾问 自己的本子上回答两句话 你为什么要工作？ 你如何工作？ 道可道 顾问 距 张瑞敏 某些执行理论型博士 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差距是明显的 道可道 顾问 距 基于实践的 执行功力 张瑞敏 某些执行理论型博士 实战者与理论者的差距 差距的本质是这样的 道可道 顾问 行 是 关 键 确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。 德鲁克 在企业运作中，其设计只有 10%的价值，其余的全部是执行的价值。 哈佛商学院前院长 波特 决定企业成败的 90%是执行 道可道 顾问 都是基于执行能力的要求 要有应付急剧变化的“ 精力 ” 。 能 “ 激发活力 ” ，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 要有 “ 锋芒 ” ，要有自信去面对棘手的问题，要说 “ 是 ” 或 “ 不是 ” ，而不是 “ 也许 ” 。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 道可道 顾问 课程的 5大基本效能 1. 产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。 2. 超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危险，将消灭超速发展的危险。 3. 对于企业管理来说：本课程相当于 4至 7年的自然积累。 4. 对于经理人（主管）来说：执行能力提升 4至 8倍，而不仅仅是提升 30%。 5. 对于每一个员工来说：都可以改变命运。 6. 培训师的承诺是： 在现场就形成能力！ 道可道 顾问 同的心态，听课的成效截然不同 建议你以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备 在 48小时内向别人讲解本课程中的内容。 听完这一堂课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 美国著名作家 佛格森 学会学习 道可道 顾问 天行键，君子以自强不息 地势坤，君子以厚德载物 当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富和经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚定信念、倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。 我们一定会成为中国人民的骄傲。 “中国职业经理人宣言 ” 道可道 顾问 一部分：发现执行力 执行力在哪里 ? 这是必答问题 听完课后，你必须对照自己回答下列问题： 1. 决定执行力的主要因素？ 2. 我的执行力如何？自己能打几分？ 3. 执行力与命运的关系？ 4. 自己的问题出在哪里 ?你的提升的策略？ 道可道 顾问 严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入 质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。 学习型组织 只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大 老板不敢动。 绩效管理管不出效益 而利润的黑洞越来越大。 管理策略的现象与危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环 越用力越反弹 道可道 顾问 业的一般现象 针对中国企业的平均寿命只有 们对二百多家 “ 正常活着 ” 的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10的人正在等待着什么 = 不想干。 20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作 =低效劳动 只有 15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好 。 道可道 顾问 健康的心态的自我对照 自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事 自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “ 忙 ” 就是 “ 盲 ” ； “ 忙就是好人 ” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人 “ 一亩三分地 ” 外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动 道可道 顾问 我解放 自我塑造 道可道 顾问 自己的本子上回答三句话 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 道可道 顾问 管理者自己对工作的态度 对下 目的明确，身先士卒； 对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较； 对上 同心同德，大局为重。 对压力 直面相对，以压力为修炼基础。 对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。 道可道 顾问 学管理是一场全面的心理革命 不是计算成本的新制度 不是支配工人的计划 不是对工人动作的分析 不是一大批管理表格 不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。 这些方法只是科学管理的有益辅助手段。 工人进行一场全面的心理革命 要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。 管理者进行一场心理革命 对工人的问题和责任上进行一场心理革命。 没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在 道可道 顾问 的主观能动性发挥与效率 能动性,发挥能动性,不发挥010203040506070发挥 不发挥人的能动性与效率发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务 悬殊的对比 美国学者调查发现： 按时计酬的员工每天只需发挥自己2030%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥 6070%。 道可道 顾问 职 业 化 水 平 提 高 工 作 业 绩 提 升 更大责任 更职业化 更高业绩 员工在职业化管理的动态过程中， 自然提升着企业执行力和业绩。 道可道 顾问 为一名主管应该清楚的认知自己的情商管理能力 熟知自己的心智模式 控制自己的情绪 推动自我、超越自我 尊重他人的情感 善于处理人际关系 如何应付扑面而来的变革？ 如何面对繁杂的矛盾？ 如何变悲为喜？ 如何变消极为积极？ 如何变被动为主动？ 道可道 顾问 内而外的全面造就自已 观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运 道可道 顾问 念创新的内涵 观念的特征 1. 凡是人们对事物的看法，凡是思维的结果，都是观念之列。观念即认识或思想。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。它是任何一种管理文化中最基本、最核心的内容，是不同行为赖以存在和相互区别的依据，是人们以衡量和比较某一事物或行为的标准和尺度。因此，不论整个组织的观念还是具体到每个人的观念，都不是一蹴而就的。其形成和发展要有一个较长的培养、积聚和塑造的过程。才能形成比较稳定的观念体系。 2. 观念具有主观性 观念属于意识范畴。 3. 具有动态性 观念是文化传统潜移默化的积淀。 4. 观念具有层次性 经验常识、理论知识、思维方式 5. 观念具有能动性 以潜意识的形式支配着人们不自觉的行动。观念是行为的先导。 观念创新的内涵 观念是人们对客观事物的理性认识，观念创新是人们适应客观世界的变化和发展，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建的思维、新的理念、思想、以形成对变化了的客观世界新的正确的认识 。 道可道 顾问 们必须培养一些新的成功习惯， 克服掉那些会成为明天负担的习惯。 哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？ 改变命运 从改变坏习惯开始 道可道 顾问 无不胜的三法则 三假设 有欲望的 理性的 追求价值最大化的 三法则 自然法则 人性法则 社会法则 道可道 顾问 知差距 确立解决方案 如何让培训策略变成能力提升的现实？ 在现场就形成能力，必须以现状为基础 现状 问题 课程 目标 针对现状，发现问题，解决方案 ,建立能力 我们共同进行一个案例互动 道可道 顾问 培训现场就形成能力 案例： 一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了一点点手指，服务人员甲说： “ 我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。 ” 洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了 100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。 道可道 顾问 决问题的思路 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 1. 找不到具体责任人不放过 2. 找不到问题的真正原因不放过 3. 找不到最佳解决方案不放过 道可道 顾问 解决问题的思路 紧急措施 ：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施 ：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施 ：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。 道可道 顾问 环原则 第一个要责任落实 第二个要原因落实 第三要方法落实 道可道 顾问 管 5大问题意识 和五个注意 1、发现不了问题，就是最大的问题。 2、终端的问题就是领导的问题。 5、重复发生的问题就是作风的问题。 3、 “ 事 ” 是人的 “ 镜子 ” ， “ 员工 ” 是 “ 干部 ” 的镜子。 4、掩盖问题，就是制造危机。 解决问题和作出决策 1 分析和处理情景 起因 反应结果 分析方法 2改变态度和行为 个人的和团体的 3建设性的当面接洽 在交流中有选择性并且有效地使用“我” 4减少和解决冲突 奏效和不奏效的方法 5分担、指出并解决问题 过程、技术、技巧和应用 道可道 顾问 写出 你部门关于执行的 3个主要问题 道可道 顾问 土化执行策略必须解决 中国企业 6大常见问题 1. 光说不做（行动起来、每天控制） 2. 不善始善终 3. 惰性 拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯） 4. 无事生非 5. 工作不细，做不到位 6. “ 三胡 ” 现象 道可道 顾问 题 1光说不做 （行动起来，控制过程） 道可道 顾问 题 2不善始善终 行百里者半九十（ 100） 慎终如始，则无败事 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 道可道 顾问 题 3惰性 人人都有惰性 缺乏责任心和创新意识 敷衍 /搪塞 /马虎 /得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 明日复明日，拖沓； 道可道 顾问 5%的员工在干什么？ 85的工人没有在做工作（无事） 5的人看不出来是在工作。 25的人正在等待着什么。 3O的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。 25的人正在按照低效的标准或方法工作。 问题 4无事生非 道可道 顾问 说了 做了 做到位了 今天做到位了 明天做到位了 永远做对了 （电话服务规范案例） 问题 5工作不细，做不到位 天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。 老子 道可道 顾问 、胡弄： 1. 有标准，不按标准去干； 2. 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 3. 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 2、胡干： 1. 没有标准的干； 2. 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 3、胡说： 1. 未经调查研究，想当然认为应当这样； 2. 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。 问题 6“三胡 ” 现象 道可道 顾问 可道 顾问 可道 顾问 育高效执行力的 8大基本意识 1、管理就要抓案例 抓带倾向的小事、抓作风。 7、带兵要带 “ 心、智、能 ” 改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔 。 6、迅速反应，马上行动 即时互动、策划造势。 2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。 3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。 4、立足于 80/20原则，行有不顺，反求诸己。 5、在 以终为始，持续推进。 8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。 道可道 顾问 可道 顾问 结 1、本章内容的重点是什么？ 2、你觉得你从本章学习到的最重要的内容是什么？ 3、你怎样把你所学的运用到你的工作中去？ 4、你将给自己设立什么的目标？到什么时间？ 5、谁最能帮助你应用这一章所学到的内容？ 道可道 顾问 升中国企业执行力的 “ 略 1. 塑造追求效能的公司文化 2. 重组全员主动超前的心智模式 3. 铸造变革型领导团队 4. 推动管理哲学的 5个变革 改变用人哲学 变 “ 用人 ” 、 “ 管人 ” 为 “ 经营人 ” 改变管理模式 以执行为前提的战略管理体系 改变激励机制 遵循 “ 三大法则 ” 的诱因机制 改变运作流程 坚守 “ 先人后事 ” 的基本逻辑 改变驱动程序 执行 “ 由内到外 ” 的驱动原则 5. “ 领导 ” 的五大基本执行策略和十项原则 6. 干部：高效执行的十大基本技能的修炼 7. 创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境 8. 发展推进型的组织机制，持续提升执行力 1变革管理哲学 2塑造执行文化 3重塑心智模式 4再造业务流程 道可道 顾问 效 冰山 知 识 技 能 态 度 绩 效 智 能 上下理念对抗 知其理不善行 学用不能匹配 难以发挥效率 区分能力的依据 执行要解决冰层下的问题 冰 层 组织中领导的能力 组织中员工的能力 组织中和谐的能力 执 行 力 效果 效率 效能 战略目标组织的 绩效 先人后事原则，由内到外的驱动 道可道 顾问 能 效率 效果 飞轮 积蓄力量 实现跨越 效能 效率 效果 飞轮 积蓄力量 实现跨越 离子加速的效能如飞轮 道可道 顾问 可道 顾问 动塑造追求效能的公司文化 第二部分 企业文化 不是锦上添花 而是必须 改变观念 改变心智模式 驱动变革 道可道 顾问 行三原则 效果 效率 效能 A C B 道可道 顾问 行三原则： 效果、效率、效能 原则 定义 应用 效 率 单位时间完成的工作量。所消耗的劳动量寓所获得的劳动效果的比率。 效率原则要求以最可行、最精简的方法运作，能以最短的时间、最少的精力把事情办完。 效 果 由某种力量、行为或因素产生的结果。 不尽要把事情做完，还要做好。 效 能 事务发生所蕴含的有利于持续发展的能量。 效能原则要求保持持续的成长，以利于长远发展。 道可道 顾问 国人的心理结构与行为机制的特点 超 我 自 我 本 我 畸形的人格特征 鲁迅 柏阳放 文化 变革 脱壳 道可道 顾问 理结构与行为机制的关系 人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。 观念创新 与 认知自我 思维转换，建立全新的观点 道可道 顾问 识个人的心灵地图 最高法官 超我 外在力量的内化 文化；惩罚；激励；道德感；社会理想等，不跟社会冲撞 奴 隶 自我 现实原则；采取行动；满足需求 最高司令 本我 本能需要；制造需要；快乐原则，愿望式满足 本我的变化， 决定自我 自我的变化 本我所决定 超我的变化， 决定本我。 道可道 顾问 的行为机制有两个发动机 1、 一个是发动 自我 实现的发动机 自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。 2、 一个是发动 超我 实现的发动机 超我动力是个体为满足社会 (有时表现为组织、企业等 )而产生的动力。 每个人的行为都是 ” 自我动力 ” 和 “ 超我动力 ” 共同影响的结果。 “ 自我 ” 和 “ 超我 ” 的有机结合构成了人的动力体系。 道可道 顾问 种关系和角色： 家庭关系 家庭角色 社会关系 社会角色 每个都生活在人际关系网中。 每个人都是一个结点； 都有横向关系和纵向关系。 构建一个执行型的文化环境 人们生活在人际关系网中 人，是环境造就出来的； 环境，是文化造就的； 人，是文化造就出来的。 人 人 文化 人 人 人 人 人 人 人 人 道可道 顾问 造追求效能的执行文化 第一次就把事情做对 迅速反应，马上行动 做事就要做到位 把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单 增长不等于发展 人人都是管理者 从保守转向创新 改造其中国人传统的思维方式和观察问题的角度。 从知识导向转化为能力导向；人材不是人才；人才不一定是人财 从关系导向转向事实导向； 从形式主义转向务实实用； 道可道 顾问 行型企业文化 行动力 规范力 创新力 振兴功能 导向功能 育 人功能 凝聚功能 传播功能 道可道 顾问 . 管理自我的执行策略 2. 管理工作的执行策略 3. 管理人员的执行策略 4. 管理人际关系的执行策略 5. 管理具体情景的执行策略 领导力的落实： 五大基本管理领域的执行策略 道可道 顾问 理自我 的执行策略 (自我评价的主要内容 ) 在评判他人之前先进行自我评价 个人行为模式分析 1自我发现 实现个人行为改进的关键 2客观分析 不是凭一时冲动而是经过理性分析以作出更好的决定 3以角色模型进行评价 模范领导模型 4自我指导的有效性 在实践中运用学过的东西 5积极负责 主动行动并确保实现目标 道可道 顾问 有影响力是 “羊 ” 一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道： “ 你这只笨狼，你这只傻狼 ” 。狼向上看了看，对羊说道： “ 你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞罢了 ” 。 摘自 伊索寓言 道可道 顾问 列托 80 20法则 关键的少数制约着次要的多数 企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员； 领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力； 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 道可道 顾问 是哪一种领导？ 对不起，是我错了。 你有什么建议。 就照你的办。 我们一起 干的好！ 谢谢！ 请 无语：微笑 照我说的办，没错！（刚愎自用） 我早就想好了！ （揽功归己） 你怎么老是 （委过于人） 绝不可能 （扼杀创新） 我来做。 （事必躬亲） 今后 （贻误商机 ） 我 （自我中心） 无语：黑脸！红脸！白脸 道可道 顾问 观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运 改善心智模式 在别人否定自己之前自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任，敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 道可道 顾问 我超越 “坚持每天提高 1%”： 自觉形成了自我超越意识， 问题管理法： 每天都在寻找差距，发现问题，不断超越 。 道可道 顾问 清日高 认真经历自己每一天 经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。 一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。 经历 不等于 财富 绩效管理实质上是 对运作过程的管理。 对过程的管理实质， 是要求员工在历程 上认真的去经历自己。 人性的弱点提示： 绝大多数人都 需要组织来管理 需要环境所改变 实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。 道可道 顾问 管修炼执行力 每天 5个必须 1. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 2. 每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。 3. 每天必须整合新的资源，关键是发展资源。 4. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 职业经理人建立自我超越的习惯 道可道 顾问 战争中学习战争 毛泽东 现 场 互 动 案 例 即 时 工作现场变 为培训现场 将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 以工作中出现的案例 到现场即时培训 变老师 /领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会 /成果发布会 /小组会） 现场培训， 培养员工务实精神 案例培训， 培养实战型人才 即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性 互动培训， 碰撞出闪光的火花 练 训 培 现场 试点 能本管理下 培训即管理 工作学习化，学习工作化 道可道 顾问 济社会中的分配机制与员工承担责任能力的开发 自我实现 社会认同 生存条件 阿尔德弗*修正 简单 劳动 技术劳动 思变 胆略 责任 经营与管理 道可道 顾问 任 修炼无限心力 责任 情力 动力 压力 创新能力 无限 心力 精神毅力 人格能力 压力 动力 情力 逆境商 智商 情商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 没有动力，智商的价值难以正常实现。 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 挑战精神 超越自我 追求卓越 责任 产生压力 创造动力 提升情力 是 决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 道可道 顾问 力 修炼强者挑战自我的能力 压力 竞争需要 管理需要 规律赋予 环境变化 市场机制 动力机制 “变化”成了一个最令人烦恼的词。 目标低于竞争对手，注定要失败。 调动积极心态、调整能量状态。 以变求生 适者生存 强者生存 压力管理 任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。 压力管理 优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。 能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者 压力 提高整体适应能力 提高竞争能力 提高挑战能力 道可道 顾问 不到就是不尽职 道可道 顾问 控 竞争 轮岗 授权与监督相结合 道可道 顾问 控与严肃的爱 所谓 “ 用人不疑、疑人不用 ” 在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要 一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例，中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。 “ 在位要受控 ” 有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。 所谓 “ 授权 ” 与 “ 用权 ” 的问题，要处理得当关键是把握好“ 度 ” 。他说，黑格尔在存在论中认为， “ 度 ” 是质与量的统一，如果能明白 “ 授权与用权是有限的 ” ，能做到 “ 放而有度 ” ，工作就不会出大问题了。 道可道 顾问 迁靠竞争 “升迁靠竞争 ” 是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 个人在海尔发展的三个条件： 1. 严厉适中：主观上要有新目标，但要能达到。 2. 利弊参半：客观环境对你有批评有表扬。 3. 面对现实：逐个解决遇到的问题。 道可道 顾问 届满应轮岗 ” 是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源。 道可道 顾问 理工作 的执行策略 (工作管理的主要内容 ) 战略计划、优先项目、目标 (包括具体子目标 ) 通过目标和结果来管理 (1角色和使命 实现结果的主要范围优先项目， 分类，审核，责任义务 2目标和结果 要在优先范围内完成的 何事、何地、何时 3行动计划 要完成它们 时间计划、任务安排、交流 4进展检验 改善工作和培养员工的主要检验手段 5把目标管理与 预算和财务目标相联系 道可道 顾问 执行工作任务的一二三、三六九 一个核心 ： 根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高 1%） 市场永远 不变的法则就是永远在变 二个基本方法 ： 矩阵推进工作法、日清工作法、 目视管理 。 三个基本原则 ： 闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成 ： 目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。 六个典型管理法 ：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理 九个要素：亦即 5目的 发生问题的原因 标准 何项工作发生了何问题 地点 问题发生在何地 责任人 问题的责任者 进度 问题发生在何时 方法 如何解决 数量 同类问题有多少 成本 造成多大损失 安全 有无安全注意事项 道可道 顾问 步九程序 问题清理操作规范 第一步 第二步 第三步 第四步 计划与布置 员工自检互检 上级巡检与抽检 自清 班长考核 车间主任 审核 分厂领导 审核 公司审核 分厂 整改 道可道 顾问 比较分析的原则 立体三维的比较分析： 1. 横向与国际先进水平比较 2. 纵向与历史最好水平比较 3. 径向与计划目标比较 闭环原则 慎终如始，则无败事 1. . 三不放过 3. 三不代替 不断优化原则 每天进步 1%。 道可道 顾问 理人员 的执行策略 (人员管理的主要内容 ) 招募人员壮大组织 培训、表现和培养提高 1招募和挑选人员 从组织内部和外部 2诱导和在职培训 以满足工作要求 3没有惩罚的培训 使用工作目标和自然结果 4表现和潜力 他们的评价、提高和发展 5管理人员的储备和替换 哪些人已经准备好了、合格了、可用了 道可道 顾问 敷衍 /搪塞 /马虎 /得过且过； 散漫 /不守纪律； 不善始善终 /不了了之； 明日复明日 ， 拖沓； 说话随意 /不守信用 /说了不算； 情绪用事 ， 感情用事 身边常见工作伦理与工作性格的问题 道可道 顾问 随将转，无不可用之才 1、人人是人才 2、赛马不相马 3、员工是领导的镜子 道可道 顾问 才 人财 管人 经营人 人，一定可以分类 人材 道可道 顾问 ，一定可以分类 5种： 1. “ 人财 ” 2. “ 人才 ” 3. “ 人材 ” 4. “ 人在 ” 5. “ 人灾 ” 人材三大特质：能做事、肯做事、又可靠； 人财三大特质：能创利、能成长、能发展； 人才三大特质：能出思想、能创新、有影响力。 道可道 顾问 不忍则乱大谋 道可道 顾问 立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 管理人员评价四象限图 依据平日业绩考核结果 确 定 其 培 训 需 求 建立动态培训激励机制 对其进行技能培训 进行相关的企业文化及德的培训 点进行技能培训 , 提高其“才” 进行技能培训 ,同时辅以德的培训 进行“德”的培训 , 同时给予激励 以合同方式 , 进行单一项目激励 首先进行“德”的培训 , 辅以技能培训 连续或累计多次处于此象限 , 淘汰 德 _ 企业文化及制度 才 _业绩及技能 A B C D 才 德 a1 a2 b1 b2 c1 c2 d1 可道 顾问 部管理 4大作风 1、干部怎样对待问题？ 要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都可以转化为 100%的责任， 100%的责任人。 2、干部怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。 3、干部怎样对市场？ 创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 4、干部怎样对待管理？ 悟性和韧性。 道可道 顾问 导是教师 教师这一领导职能， 起始于使人们对重大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导 是 帮助人们重建对现实的观察 ；让他们看到情况或事情运动的本质 然后，再让他们发现冲刺未来的可能。 道可道 顾问 工的素质就是领导的素质 只有落后的干部，没有落后的群众。 部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。 干部是决定性的因素。 高质量的产品是高素质的人干出来的 ；高素质的人，是高素质的干部的领导带出来的。 道可道 顾问 效激励 各尽其潜 各尽其能 各尽其才 各尽其长 道可道 顾问 业标准 资格标准 行为标准 培训推动 标准牵引 工 作 模 板 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 初级工程师 中级工程师 监督者 高级工程师 专家 高级专家 管理者 领导者 多技能发展选择更高一级的职业标准，提升自己。 道可道 顾问 赢 企业目标 个人目标 个人绩效 企业业绩 职业发展平台 修炼职业能力 企业凝聚力 双赢理念 员工职业生涯设计与管理平台 道可道 顾问 业生涯管理中的角色 个人 领导 组织 承担个人职业发展责任 评价自己的兴趣、技能和 价值观 搜索职业信息和资料 建立职业目标和职业计划 把握发展机遇 与你的上司讨论你的职业 实行限时的职业计划 提供及时的绩效反馈 提供发展性任务和支持 参与职业发展探讨 支持雇员发展计划 交流组织、使命、政策和发展进程 提供培训和发展机会 提供职业信息 提供一些可供选择的岗位 道可道 顾问 尔 总帐不 漏项 事事 有人管 管事 凭效果 管人 凭考核 标准 不走样 目标 可实现 工作 有激情 道可道 顾问 革管理哲学 变革运作模式 总帐 不漏项 事事有人 管 人人都 管事 管事凭 效果 管人凭 考核 问题要纠偏 结果要 利用 事事 都创新 人人 都经营 通过抓事来抓人 通过管人来管事 沟通要广泛 责任 分解要到位 激励要及时 道可道 顾问 做 ” 与 “ 管 ” 的哲学 “做 ” 受制于人 “管 ” 操之在我 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 道可道 顾问 斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 自我实现 自尊 社交 安全 生理 工作的挑战性 成就 成长 责任 激励 因素 晋升 褒奖 地位 保 健 因 素 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 薪酬 个人生活 马氏理论 赫兹伯格 控制因素 道可道 顾问 本管理 将引导员工建 立高尚的需求驱动机制 物质需求 是基础 价值实现是根本 精神需求 求人品 升迁需求 求发展 知识需求 求价 值 道可道 顾问 励机制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换 ” “ 6S”大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 道可道 顾问 尔的精神激励 综合工作奖励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 道可道 顾问 励的时效性 激励效果 激励时间 道可道 顾问 可道 顾问 机激励法 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 道可道 顾问 可道 顾问 可道 顾问 可道 顾问 国企业存在的问题 没有建立起一套完整的目标分析系统缺乏系统规范的检查系统激励不完善道可道 顾问 作学习化 学习工作化 工作学习化 岗位必修求进 岗位自修求进 每一名员工都感受到 学习的压力和动力， 从而不断学习，不断求进， 不断创新 团队学习 学习型组织 道可道 顾问 理人际关系 的执行策略 （人际关系管理的主要内容） 与个人和与团体的交流 增加动力、合作和团队精神 1建立氛围的过程 为培