跟单员的灵魂管理

东莞培训网 ： 堂要求 欢迎阁下参加本次课程 ， 本课程将为您打下一个良好的基础 ， 提高您的能力和水平 。 请注意以下的几点： 1、 手机 请将您的手机开为振动或关闭 。 2、 吸烟 在课堂内请不要吸烟 。 3、 其它 课期间请不要大声喧哗 ,举手提问； 不要随意走动 。 跟单员的灵魂 管理 第 1单元。管理的灵魂是跟单 接单 管理的灵魂是 跟单 出货 产品或服务 境界 情形 得分 第一境界 就行 , 第二境界 “等一下， 讲。 ” , 第三境界 “不好意思 ， 等我去查一下再给你回话 ， 半小时后我打电话给你 。 ” , 工作跟踪三种境界 管理人员的条理性 1。结案与未结案 5S 2。不要轻易归档 “10分钟找不到东西” 3。关心与用心 表格只是工具，尝试记住 4。分清轻重缓急 不要忙而无序 :秩序成本 5。精确思考 建立大脑里的逻辑框架 案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下” 与人骂架的女孩 交办事项跟踪表一般格式（流水帐形式） 日期 事项 描述 责任人 完成日 结案 案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 引申：开会为何迟到 ? 日期 摘要 结案 小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化 最核心的中枢神经系统就是这个跟踪表 管理者是外部需要与内部运作之间有效汇总的中枢神经 借助一个或多个跟踪表，管理者才可能扮演好此一 中枢神经的作用 如何进行专案跟踪 1。控制点 里程碑事件：表格化 2。人的惰性 提前承诺、过程 督导 3。异常纳入正常 经验加预见性 4。用心 关心：进度到了哪里？ 尝试记住你就能记住 5。良性沟通 人格脱落 6。强势沟通 狐假虎威、超越得罪人 专案跟踪 工作要项 里程碑事件控制表 时间轴：工序、流程、里程碑事件、阶段交付成果 工作要项 控制点 订单信息 原、物料 模、治具 工艺、人员 。 举例：订单 跟踪表的一般格式 工作进度督促技巧 让人提前承诺 事情之前，好说 自己要清楚 跟催的力度 跟踪表 精确跟踪：天网恢恢 分清轻重缓急 准 事前考虑到异常 人性异常、机器异常 留一手 越级、跨环节跟踪 当仁不让 进度控制 活动清单 完成时间控制表 时间轴：日期 活动清单 9 月24日 投产日 订购日 7月1日 尽早 尽晚 反推 制定生产计划之 日程基准表（订货生产型） 订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。 甘特图的特点及适用范围 简单 、 直观 、 易于理解和应用 不能系统地表达各项工作之间的复杂关系 ， 难以进行定量的计算和分析 ， 难以进行计划的优化等 。 事项 时间 A 1 2 3 4 5 6 7 8 B C D E 进度掌控 甘特图 控制点 里程碑事件与 里程碑计划 以 某些重要事件 的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个 战略计划或项目框架 ， 通常以中间产品或可实现的结果为依据 里程碑事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 A B C D E 序号 里程碑事件 交付成果 完成时间 1 需求分析完成 需求分析说明书 2002 6 15 2 系统设计完成 系统设计方案 2002 7 20 3 程序编码完成 系统软件及编码文档 2002 8 24 4 软件测试完成 测试报告 2002 9 3 项目经理审核意见： 举例：里程碑计划表 大订单 项目进度动态监测 （ 1） 日常观测 1） 实际进度前锋线记录法； 2） 图上记录法 3） 报告表法 设定好格式 、 免统计 、 计算机自动汇总 （ 2） 定期观测 （ 会议 ？ ） 1） 观测 、 检查关键工作的进度和关键线路的变化情况 ， 以便采取措施调整或保证计划工期的实现 。 2） 观测 、 检查非关键工作的进度 ， 以便更好地发掘潜力 ， 调整或优化资源 3） 检查工作之间的逻辑关系变化情况 ， 以便适时进行调整 。 4） 有关项目范围 、 进度计划和预算变更的信息 。 （ 3） 进展报告： 1） 日常报告 ； 2） 例外报告 ； 3） 特别分析报告 大订单 项目进展报告 项目名称 项目所有者 项目执行者 信息号 报 告 日期 工作编号 工作名称 工作情况 计划 实际 估计 日 日 工时/天 开始月 、日 结束月 、日 工时/天 结束月 、日 原有/天 剩余/天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 比较分析 细实线表示 计划进度 ， 粗实线表示 实际进度 某钢筋混凝土基础施工实际进度与计划进度比较表 工作 编号 工作名称 工作时间 /天 项目进度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 挖土 3 2 立模 3 3 绑扎钢筋 4 4 浇混凝土 5 5 回填土 3 检查日期 总量控制 以横坐标表达进度时间 ， 纵坐标表示累计完成任务量 ， 而绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的 累计完成任务量 （ %） 时间 计划 实际 1。 哪个阶段超前 、 哪个阶段落后 ？ 2。 案例：某跨国公司那个高级管理师 “香蕉 ” 型曲线比较法 即以 最早时间 和 最迟时间 分别绘制出相应的 前者称为 后者称为 实际曲线 累计完成任务量 （ %） 时间 “香蕉 ” 型曲线比较图 跟单小组： 某厂长下的几个打手、杀手 你的公司如何掌握最新进度？ 案例 引申：工厂管理的两条主线 第 2单元。管理者的灵魂是主导 主导 拽住马的缰绳 佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开 人们还在原地 案例 三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是， ，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。 有人在主导。 例子 在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。 放弃主导权的管理者 毕业分配与厅长的故事 。 轮子要自己推 “肯定” =“不肯定”：别在主管面前露馅 骑马与放羊之别 把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上 何为主导？ 叫主导 。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是 整个线要自己去理 ，充当理线工作的人就是一个主导型人物。 何为主导？ 1 主导是成熟人的基本需要 ， 你只需把它发掘出来就行 2 主导是管理的精神 、 是管理者的必修课 3 用主导代替责任感 ， 适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头 要点 操纵 （ 神 ） 所有者 主动 （ 控制 ） 领导者 、 控制 （ 其实是操纵 ） 常常被美其名曰艺术 主导 管理者 参与 兵 、 队员 （ 被操纵的陷阱 ） 半弃权 消极配合 ， 被动附和 ， 厚道无意放弃者 弃权 局外人 ， 边界者 ， 消极被动者 主导的台阶定位 成功者 失败者 【 案例 】 有一家服装公司年产值 1 5亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。 1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母 企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆” 担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多 如何主导？ 6主导到位：跟催及时有力 跟踪表、问题记录 7平级之间的主导 8。主导到强有力 让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司” 你比对他更重要 11。专案进度工作模式 项目管理 神奇的表格 如何主导？ 管理跨度 从输入到输出的主导 工厂管理的输入与输出接口一览 1。母鸡与小鸡 容纳他、包涵他 2。大人与小孩 辅导他、跟进他 3。从异常处开展工作 提防他、预见他 4。老板的特别助理 主导下去 管理 实现管理跨度内的主导 项目 协调 职能主管 职能主管 职能主管 项目经理的主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 项目经理 项目经理 执行主管 强矩阵组织结构 主导与组织变革 项目经理与跟单员 人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 主导与检查跟踪 主导与非主导对照表 达成目标是硬道理 管理是要 有所控制，是要得到预期的结果 ， 所以 主导是管理的本义 。 对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理 管到底、主导到底。 主导是管理的本义 要不要主导？ 你 工作链条 工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （ 1） 人不是机器 ， 人不一定能说一就是一 ， 说二就是二； （ 2） 会无意打折：懒惰 ， 忘记 ， 水平有限 ， 异常出错； （ 3） 甚至故意捣蛋 ， 有人会认为 “ 事情做成了是你的成绩 ” ； （ 4） 没有几家公司可以完全做到 “ 令行禁止 ” 、 “ 说一不二 ” 。 要不要主导？ 管理的分包辅导理论 管理 =授权 （ 分包 ） +跟进 （ 督导 ） +辅导 主管交代工作即是 “ 下订单 ” 采购 =分包 （ 授权 ） +跟单 （ 跟进 ） +辅导 所以 ， 简化有： 管理 =分包 +辅导 主导 介入与管理 不要认为别人比我们更专业就不介入 所谓管理，恰恰是 “ 不一定专业 ” 的人去跟踪 “ 专业的人 ” 如何介入 1 有效目标分解 2 扮演好作为管理者的主导角色 。 3 抓住问题不放 ， 紧紧拽住 “ 缰绳 ” 4 里程碑事件 5 过程方法 6 能够发现