海尔业务流程再造与信息化

1 业务流程再造 与信息化 T 1979年 ， 改革开放 中国进入 海尔 ， 1984年的负债 147万 ， 2004年的全球营业额 1009亿元 ， 品牌价值达到 616亿元 2005年 ， 中国 16家公司进入世界 500强 联想成功收购 海尔并购美泰克 ， 中石油并购美国 优尼科 世界经济在飞速发展 3 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 5 海尔信息化应用 4 公司的战略是什么 ， 可以控制么 ？ 公司的目标是什么 ， 能够分解么 ？ 公司赢得市场的能力是什么 ？ 部门的市场是什么 ， 目标是什么 ， 公司的战略是否已经分解到部门 ？ 部门存在价值是什么 ？ 你的目标可以分解到人么 ， 你真正可以考核你的员工么 ， 你是在真正能够激励你的员工么 ？ 让你的员工人人都面对一个市场 为什么要进行流程再造 5 企业文化 其它设施 业务流程体系架构 组织架构 信息系统体系架构 企业的战略，愿景，绩效 构成企业的主要构架 6 组织中有什么人 他们在干什么 他们如何工作 有那些可应用的资源 如何来集成这些系统 如何能最好利用这些资源 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准 谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评 业务流程的要素 7 优化 降低成本 提高效益 修改竞争规则 流程成本 流程风险 流程时间 流程质量 缩短流程时间： 新产品开发周期 定单从接收到处理的时间 定单执行的周期 客户服务请求的时间 . 在以下方面提升 质量管理： 更好的客户满意度 更好的员工满意度 产品质量提升 更大的产出 更低的人工成本 使 识别流程中成本因素 风险的识别，分析 风险的预防与控制 业务流程再造的重要性 8 面向市场的业务流程的价值 排名 公司名称 销售收入 利润 (百万美元 ) (百万美元 ) 5 195, 3,6 164, 7 156, 8 153, 10,15 98, 1,25 72, 4,32 65, 4,57 53, (2,74 46, 2,98 39, 1,184 25, 212 22, 224 22, (1,256 19, 428 12, 461 11, 2004年 7月公布的最新 500强 汽车行业排名情况 丰田的看板管理（精益生产） 看板管理的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。主要表现在： 1、 价值观 ：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。 2、 价值流 ：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，看板管理的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。 海尔的市场链管理思想是：在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品和服务。 9 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 5 海尔信息化应用 10 “ 业务流程再造 ” 即 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。 美 迈克尔 哈默 詹姆斯 钱皮 改革公司 企业革命的宣言书 海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（ 市场链流程图 ） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权 （ 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 (三张表：资产负债表 、 损益表 、 现金流量表 ） 最终使企业质量 、 成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善 。 什么是业务流程再造 11 6个关键要素 业务流程：需求，上下游的流程和产品 组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持 评价：每个阶段的关键的绩效指标 持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可视化，并建立市场化的流程 技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构 文化：基本的认同感和在组织中存在的价值 业能力模型的关键要素 12 卓越业务周期 13 如何选择需要再造的流程 不完整的工作流程 核心工作流程，对全局工作都有影响 高附加值的工作流程 提供客户服务的工作流程 属于瓶颈的工作流程 跨功能或跨组织的工作流程 14 业务流程设计的原则 以过程管理代替职能管理，取消非增值的管理环节 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集 用协同处理的并行过程代替串行和反馈控制的管理过程 充分利用信息技术 15 计划/控制评价产品/服务识别支持资源描述过程识别过程识别过程识别流程图绘制流程图说明过程分组过程组合过程分析关键过程识别过程修正定义业务流程的步骤 16 业务流程再造之后的特点 组织扁平化，决策权下放或外移 审核、控制明显减少 取消装配线式工作 同步工作代替了顺序工作 依赖“通才”的工作 管理者主要工作转换为指导、帮助和支持 海尔实现了扁平化、网络化和信息化 17 分析企业发展战略确定关键成功因素确定核心过程分析核心过程现状确定未来过程识别未来过程的需求建立信息系统战略确定开发顺序制定开发计划(一) (二) (三) (四)基于业务流程再造的系统规划方法 18 卓越业务流程的三层体系结构 (决策层 ,执行层 ,操作层 ) 流程创新 流程策略 流程体系结构 应用程序 体系结构 策 略 设 计 控 制 优化 操作 流程整合 (流程自动化 (应商 客户 客户 外包供应商 后勤 /服务提供商 最佳实践 模拟 标杆瞄准 绩效衡量 平衡计分卡 流程成本分析器 流程挖掘 策略调整 流程绩效衡量 流程过程监控 配臵 定制 生成 说明 19 每天的业务流程 文档的审批流程 绩效考核卡 业务层面和管理层面 的分析报告 价值链的分析 绩效考核卡 战略层次的 关键流程的分析 价值驱动树的分析 绩效管理 决策支持 商务智能 () 管理报告与相关 业务报告与相关 一般绩效指标 企业业务信息系统 业务流程 企业绩效管理的 建立企业绩效考核体系 20 海尔业务流程设计的特点 流程的目标：市场目标 流程的原则： 自上而下，自下而上 闭环 连续性 市场制定目标 可操作性：人的资质，操作平台 可决策性：预算、实际、差异 可以管理：日清 21 海尔集团顾客服务流程图（示意） 接收报修 用户 服务网点 分支备件库 服务管理 电话中心 制造厂 总备件库 质量 派工信息 用户报修 接收派工 上门服务 记录信息 录入信息 接收信息 通知回访 电话回访 用户确认 回访结束 回收旧件 旧件返回 旧件接收 旧件登录 结算 结算明细 领取申请 领件 备件计划 采购计划 生产计划 生产备件 入库收货 备件调拨 备件入库 物料主数据 编码更新 网点管理 维修历史 部品分析 质量分析 明细发布 发票 编码扫描 客户档案 客户档案 维修档案 故障码更新 故障码数据 培训资料 培训、认证 库存管理 22 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 5 海尔信息化应用 23 I. 新经济时代速度经济 路 速 高 息 公 不同年代企业发展的主题： 80年代 质量 90年代 流程重组 新经济时代 速度 现在 信 从计划经济到市场经济，从以产品为中心到以客户为中心。 大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。 打价格战 打价值战 个性需求 单一产品 个性产品 产品研制 产品研制 产品成熟、高利润 第一代衰退的 同时，第二 代新品系 列跟上 新经济时代，企业面临的挑战 24 拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙；与客户之间的墙” 寻求到最佳的外包 寻求到最佳的竞合伙伴 增值 增值 双赢 互换市场资源 全球用户 海尔 合作 伙伴 过去 分供方 用户 零部件 成品 现在 互联网 用户 国际化分供方 (爱默生爱立信 ) 海尔 提前参与设计 双赢 需求信息 满足用户需求的产品 企业 竞合三要素： 基础：优势互补 方式：资源互换 结果：双赢发展 海尔进行流程再造，把分供方从 2200多家优化到 720家，可参与前端设计的国际化分供方占 82%。 海尔认为：中国加入 业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。 新经济，海尔应对的措施 25 企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。 初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。 以项目小组为主，易于攻关，但与职能重复矛盾太大。 直线职能式 项目(产品)管理 总裁 研发 职能经理 营销 财务 开发 采购 矩阵结构 使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。 海尔计算机信息系、 流程再造 海尔的市场链同步模型 供应链管理 持流程 产品生命周期管理 球 供应 链资 源 资源 产品 定单销售 定单创造 定单履约 架 应链结算 客户付款 内部结算 全球 客户 资源 定单信息流 物流 资金流 定单获取 定单采购 理流程 业务报告 战略计划 内部审计 流程优化及 面质量管理 面生产管理 力资源 业文化 面预算管理 26 企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要 传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求 。 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病。 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病 。 1、从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题 与国际化企业差距大，主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。 海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心，这就需要从企业机制上寻找动力源，从企业发展源头上找活力。 “ 市场链 ” 的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心。 海尔同步市场链的提出 27 计算机信息系统 海尔文化 R 球 供 应 链 资 源 全球用户资源 物流本部 产品本部 创造定单 执行定单 产品事业部 +国内外商流 获取定单 保证创新定单实施的开发支持流程 保证已有定单实施的基础支持流程 R&D 海尔市场链同步流程模型 (3T) 全面预算系统 全球营销网络 全球采购配送网络 (3R) 海尔集团市场链同步流程图（ 2004年 9月之前） 28 供应链管理 持流程 产品生命周期管理 球 供应 链资 源 资源 产品 定单销售 定单创造 定单履约 架 应链结算 客户付款 内部结算 全球 客户 资源 定单信息流 物流 资金流 定单获取 定单采购 理流程 业务报告 战略计划 内部审计 流程优化及 面质量管理 面生产管理 力资源 业文化 面预算管理 海尔集团市场链同步流程图 29 冰箱二厂组织结构对比 以 前 厂 长 生产厂长 生产调度 车间主任 生产线长 工 人 现 在 公司经理 工 人 管理层次由原来的 6个级别，减少为目前的两个层次， 由 经理直接面对一线工人 管理人员由原来 21人降低到目前的 9人 通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易关系。 本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，定单是以市场竞争力进行竞标。 现在： 本部长 事业 部长 交易关系 索酬索赔 线长 过去： 本部长 事业部长 事业部长 事业部长 事业部长 上下级关系 上下级关系 分厂 分厂 分厂 车间 车间 车间 班组 班组 班组 实现组织结构的扁平化 30 S S 索酬 索赔 T 跳闸 具体执行方式 以 ：索酬、索赔、跳闸） 索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬 索赔：达不到市场的要求则要被索赔 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。 流程再造前（设备处）：维修越多 !报酬越多 ! 事业部长 车间 分厂 职能部门 维修工 设备科 设备处 反馈 执行 需求 审核 会签 批准 分解 分解 效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支持范围增加三倍，维修人员减少 20%的情况下，设备停机时下降 90%。 流程再造后（ 按停机时间索赔 索赔 培训 预防 维护 车间 持处 形成 31 建立 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 增值部分挂钩 目标 激励 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 市场目标： 具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。 市场定单： 在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。 市场效果： 解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬： 与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求 S: : : 2 采购员与采购经理的区别是什么？ 建立 其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。 海尔物流钢板采购经理张永劭实行港杂费一项一年就为企业节约 160多万元。 经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。 采购经理 型号经理 33 每个员工成为 营者 )创造用户忠诚度 将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个 了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。 人人成为经营者 企业 现金流量表 资产负债表 损益表 每个员工都成为一个公司即 产 负债 权益 营业收入 营业成本 费用 利润 经营活动 投资活动 筹资活动 经营成本及费用 经营效果 个人的兑现 以现金收付实现为准 而非物权的转移 将企业的资产分解为每个人应承担的负债 经营收入 建立 34 三个彻底主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。 以 10/10原则做指导，每月 1号集团中层干部考评会，对干部进行表扬批评讲评。 2003年 70多位高级管理人员里有 10多位被淘汰。最终是为获取核心竞争力，即持续获取用户资源的超常能力。 总裁 副总裁 A 副总裁 B 副总裁 C 副总裁 D 甲 产 品 乙 产 品 丙 产 品 丁 产 品 一般企业 一般企业，集团副总裁分管几个产品或行业，本人不对具体指标负责。 海尔 总裁 本 部 长 在海尔四个副总裁各自扛上一个新领域发展的具体指标，和其它本部长一起考核。 本 部 长 成熟产品 新增长点 副 总 裁 A 副 总 裁 B 副 总 裁 C 副 总 裁 D 建立全员的 35 观念的再造 一切推倒重来：再造意味著一切从头开始 ， 一切从零开始 , 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变 “ 对上级负责 ” 的传统模式 ， 形成人人 “ 对市场负责 ” 的观念 目标的思考：一切 “ 以创造有价值的定单 ” 为目标 , 构筑核心竞争力 对 “ 领导 ” 的挑战 : 变 “ 管理 ” 为 “ 经营 ” 变岗位为市场 ， 变职能为流程管理 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门 、 每个员工都面向市场 ,下道工序就是市场 ， 从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是 “ 造人 ” 知识的再造 以前从未思考过 ， 没有成熟的经验 流程再造：变职能为流程 ， 以流程为导向 ， 以定单信息流为中心 对整条链负责：对外 “ 一站到位 ” 、 对内 “ 一票到底 ” 将原来人为割裂的流程打通 ， 使整个流程更畅通 ， 效率更高 业务流程再造首先是人的再造 36 2002年以前海尔人的观念：人人都管事，事事有人管 2002年以后：人人都经营，事事都创新 2002 2005年 海尔发展主题 速度 * 创新 * 组织机构的再造 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构 先造人 ， 每个人对流程的全权负责 ， 每个人经营自我 创造用户资源 创造用户价值 创造用户忠诚度 业务流程再造首先是人的再造 37 S B U 3A：价利量 价（平均单价）：存在的价值，就是要成为全球具有竞争力的第一品牌 利（利润）：对品牌带来的效益，也应当是全世界第一水平 量（销量）：市场开发的能力，就是要全世界第一水平，至少份额 10% 38 我们获得什么 减去 43个足球场大的仓库：平均每年少付出过千万的租赁费用，最主要的是消除了仓库里货搞不清、货已呆滞的潜在亏损问题。降低了供应链成本，呆滞物资降低 周转天数降低 60%；库存资金降低 67% 海尔集团已经于 2004年 5月实现流动资金零贷款 中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都流动资金缺乏，但海尔通过流程再造做到了流动资金零贷款，也可以说是流动资金的占用为零 海尔业务流程再造的效果 我们做了什么 整合内部资源，搭建市场链流程框架 整合外部资源，获取有价值的定单 39 通过实施业务流程再造，我们最终要实现三个零的目标 实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制 实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题 实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利 零 库 存零库存 零 距 离零距离 零资金占用零资金占用 海尔业务流程再造的效果 40 纽带：体现出管理的要求； 以市场价值为取向实现市场化的分配机制 ， 以市场工资与市场价值（ 用户需求 ） 一致 。 单 为凭据：创造和获取有价值的定单； 定单就是命令单 ， 一切以定单为中心 。 算机信息系统 为平台 。 步市场链的信息流 为核心 ， 搭建集团的业务流程 。 创新 为手段 ， 获取全球化资源 。 筑核心竞争力；不断创造需求 ， 创造市场 。 人人都有一个市场，人人都是市场 海尔业务流程再造的特点 41 和工作流程 持和行动 持久变革 没有方向 没有带头人 没有归属感 没有系统的 解决方案 没有结果 没有行动 实现持久变革 42 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 5 海尔信息化应用 43 企业 战略 支持的端到 端的各业务流程 满足流程的 各种应用 整合的标准化的信息 信息化与业务流程的关系 44 信息化的不同层面 球客户 全球用户 服务网点 层架构 软件与应用 硬件与网络 服务 安全 存管理 原材料 与部件 库存管理 半成品与正在用部件 存管理 成品 库存管理 部件 成品 移动销售 与服务 顾客服务 电话中心 销售管理 市场分析 板管理 应商物资 厂检验 供应商分析 产计划 定单管理 质量管理 主数据管理 编码 /格 /工艺 /技术 (图纸 /检测标准 ) 生产产品信息 工程设计 组合管理 产品战略 概念设计 试产 W 决策支持 /略规划 内部审计 业务报告 流程与 球供 应商资源 库存管理 原材料与部件 供应商 质量管理 库存管理 部件商场 库存管理 成品 物料采购管理 财务 /成本 企业文化 人力资源管理 项目管理 标准化 财务 决策层 管理层 作业层 服务层 45 难度 效果 高 低 易 难 B A C D 信息化的风险价值分析 主要的风险： 利益可能无法获得 实施费用超过预算 实施时间超过预计 技术未达到预期效果 系统与现有软硬件不兼容 ？ 46 应在组织的每一个级别应用平衡计分卡 : 第一级 : 企业整体业绩 第二级 : 部门业绩 第三级 : 个人业绩 每一个计分卡不应是孤立的，应与其他计分卡相联系，计分卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致 。 第一级 企业整体业绩 第二级 分 (子 )公司 /部门业绩 第三级 个人业绩 企业战略 业务流程 企业级别计分卡 门级别计分卡 作流程 /员工个人计分卡 门级别计分卡 作流程 /员工个人计分卡 作流程 /员工个人计分卡 衡计分卡是一套和公司目标相联系的关键绩效指标 (关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。 企业绩效监控平衡记分卡 47 基于革新的 48 现状 目标 1 用户 内部顾客 2 面向内部 面向外部 3 以技术为中心 以流程为中心 4 特定的流程 合理化的流线型的流程 5 最佳努力 可测量的、具有责任的流程 6 完全内部的 平衡的内、外采购，或外包 7 零散的 闭环的，端对端的 8 系统技能 “ 听”的技能 9 运营管理者 服务管理者 10 被动反应的 主动反应的 49 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 5 海尔信息化应用 50 根据 2004年“第十四次中国互联网络发展状况统计报告”。报告显示， 根据预测，到 2005年底，中国互联网用户将达到 长 28%，互联网用户达到 9400万，增长 16%，个人电脑增长 13%，移动电话突破 4亿。 中国电子商务的交易总额在 2004年将达到 4400亿元人民币， 2005年将激增至 6200亿元人民币。 行政区域 名 量 480 412134 略 12332 88430 27614 2456 83154 百分比 新经济时代，国内电子商务发展的状况 51 企业信息化是一个系统工程 创世界名 牌是目标 流程再造是基础 定单信息流是中心 计算机信息网络是手段 如果基础不提高，即使有动力，企业也不会迅速成长。 行业统计分析： 战略决策的失误：没有规划，不是系统解决问题 20年来我国企业在应用 0亿元人民币，但是成功率不到 10%，达到预期目标的更是寥寥无几。 海尔认为：企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理，而是一个系统工程将企业与市场紧紧联系在一起的信息系统工程。 52 海尔认为： 息化则是保障 业能够正常、有效运行的基础。简而言之， 息系统的实施需要以 导。 企业信息化为什么需要进行业务流程优化？ 企业管理基础与信息系统中的流程设计及先进管理思想存在差距 企业基础管理无法提供信息化所必须的准确的数据 企业信息化不仅仅是技术项目，更重要的是管理革新项目 企业需要不断提升价值、改善管理，加快对市场的相应速度 从手工管理到计算机管理，流程自动化 1、从战略角度，信息资源在战略意义上比物质、能量资源更加重要，信息化建设成为企业获取竞争优势的最佳选择和必由之路。 2、企业信息化是企业利用现代信息技术，不断提高效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。 业务流程再造是信息化的基础 53 以计算机网络为手段，链接企业内外部端到端的网络 企业的信息化就是企业内外部终端都能将的信息即时上网，并能根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。 巨大的业务量和速度要求需要计算机系统的辅助 1、每工作日定单量 : 平均 1600多个 ; 2、周定单的品种：平均 960个； 3、周定单产品量：平均 4、月采购物料；平均 26万种； 5、定单下达后： 30分钟之内商流确认可配送的定单产品，中心城市实现8小时内完成配送，区域内实现 24小时配送到位；产品事业部在 30分钟之内完成一周的生产计划及调整计划；物流在 30分钟之内完成 3企 业 市 场 信息化 定单信息流 物流 资金流 传统 信息化技术 设计 物流 制造 商流 资金流 人力 R 通过可与世界各地的研究机构进行交互式设计 3个 原材料采购到成品配送平均 10天 开发一套29英寸彩电模具只用 60天 2002年 1尔流动资金周转速度为 70天 /次 海尔 其它 没有自己控制的网络 没有全球标准模块 平均 36天 平均 100天 国有企业1999年流动资金周转速度平均 305天 54 零 距离 定单信息流为信息化的核心 原材料 半成品 成品库存 商业库存 水位 沉淀 用户 国际化分供方 传统方式 信息后化 每月需采购物料 26万种。 应商网上接受定单、网上查询、及时补货。 根据次日的生产计划利用 据看板管理 4小时送料到工位。 国内 42个配送中心 ,每天可将 5万台定制产品送到 1550个海尔专卖店和 9000多个营销点 ,实现分拨物流的 企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行 . ： 以信息化实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润 零 库存 ： 以信息化实现以时间消灭空间，过站式物流消灭为库存采购和生产的问题 零 营运资本 ： 以信息化实现以空间消灭时间，生产出来的产品不放仓库直接送给用户 55 新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存！必须采用同步信息流程。 虽然在传统管理的基础上应用了信息化技术，效率有了提高，但仍不能实现信息同步。 供应商 原材料计划分解 年/月/日产品计划表 定单的评审 生产定单的初步拟订 销售计划与定单 客户 销售 生产 采购 2天 2 1天 采购计划变化 定单变化 原来的定单传递平台的执行方式 根据不断再造流程的需要，把内部信息平台 (如 向上延伸到客户，向下延伸到物流配送，实现信息的实时、同步传递。 供应商 采购系统 客户 定单 零距离 内部信息并行化 外部信息 并行化 实时 采购计划变化 定单变化 适合定单信息同步传递的应用平台 生产系统 配送系统 速度和创新是信息化的动力 56 信息化的目的是创造世界名牌 随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不足，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。 流动资金贷款为零 总资产周转速度为 3次 /年 原材料库存天数由