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IE工业工程实践心得1 IE工业工程实践心得一工业工程的基本观念工业工程（Industrial Engineering简称I.E.）是一门新兴的工程科学。 早在1881年左右，泰勒（Frederick W.Taylor）就已具有工业工程的观念，但实际上工业工程这门学问却在1920年代才开始，到二次大战后才略具雏型。 在国外，泰勒首先提倡时学研究，而纪尔布雷斯夫妇（F.B&Gilbreths）则为工学研究的创始人。 （编注有关时学工学的起源，可看另页工业工程的两个小故事一文。 ）直到1930年代他们的研究才受到大众的重视，而正式成为工时学（motion andtime study），如今工时学可说是工业工程的领域中最基本的一部分，也是传统工业工程的基本观念。 当初，工时学的定义是指对于完成一项工作的操作方法、材料、工具与设备，及其所需的时间，加以研究。 而其目的在1.寻求最经济有效的工作方法；2.进一步确认并规定因此所选定的工作方法、材料标准、工具规格及设备要求的理想标准；3.研究并制定工人完工所需的标准时间；4.训练并切实实行新方法。 二工业工程的定义美国工业工程师学会（AE）对工业工程的定义是工业工程是对人员、物料及设备等，从事整个系统之设计改进及运用的一门科学。 它利用数学、自然科学与社会科学的专门知识及技巧，并利用工程分析与设计的原理和方法，来规划、预测，并评估由此及其有关系统中所获得的效果。 从上述的定义，读者或许可获知一个大概。 概括而言，所有人类及非人类参与的活动，只要有动作出现的，都可应用工业工程的原理原则，以及工业工程的一套系统化的技术，经由最佳途径达到目的。 譬如工业工程中的动作连贯性分析（operation sequence），由于人类的任何一种动作都有连贯性，因此把各动作经仔细分析，分成一个个微细单元，删掉不必要的动作，合并可连接的动作，以达到工作简化、动作经济、省时省工之目的。 (永远有个更好的方法！)与其它工程学有何不同？那么，工业工程学与机械、电机、化学、土木等工程学有何不同呢？传统的工程学，以设计更经济的系统为目的。 如机械工程设计高效率之经济的机器系统，电机工程设计经济的电路系统，它们设计的对象仅以机器、设备为着眼点。 而工业工程除了考虑机器设备之设计外，还包含了人的因素（human factor），而以结合人、材料、设备等之综合系统为对象。 与其它管理科学的区别何在？读者或许又要问道工业工程与企业管理（business management），行政管理（administration management）同样都与管理有关，彼此之间又有何不同呢？工业工程与企业管理之区别，乃在于工业工程是透过工程途径（engineering approach），应用科学上及工程上之方法与技术，考虑人员、机器、物料、制程、方法、时间等因素来解决管理上遭遇的问题，而企业管理、行政管理，便无法采取工程途径去解决管理上的问题。 一、任何好的的策略没人执行，那就是空谈。 良好的执行力是管理的重要基础。 二、提高生产效率和质量是比较简单的一个事情。 生产中效率提不上去，找出工序瓶颈和生产瓶颈，什么造成拉瓶颈， 三、改善作业瓶颈下面是一个是我们公司的一个产品的作业流程和生产过程看到上面两幅插图，我们大致可以看出整个工艺流程的排列和每个工位所用的时间。 箭头所指方向就是一个工艺瓶颈。 工艺瓶颈指在生产东一流程中，作业耗时最长的生产制程，工序，又叫瓶颈制程或瓶颈工序。 在生产流水中，作业耗时最长的工作站位，又叫瓶颈站位。 生产瓶颈指在实际生产过程中，作业耗时最长的生产制程，工序，又叫生产瓶颈制程或生产瓶颈工序，在实际生产过程中，作业耗时最长的工作站位，又叫生产瓶颈站位一般情况下，生产瓶颈应等于工业瓶颈解析在做流程时，就已经发现啦那个工序的不好做。 在实际生产中那个工位还是难做，所以就是上诉描述那样等同。 解决方法重新把这个产品的流程规范一下，取消一些没有增值的动作，是动作更简单化；或者对一些动作进行合并，曾加双手的同时动作；将瓶颈站位分解，缓解瓶颈岗位时间；有些岗位的瓶颈是新员工的加入，导致实际产能不达标，加强员工的岗前培训，新员工安排在非主要岗位管理人员应时刻监督，及时发现上报解决按上面的画面我们的生产平衡率为44%即生产产能和效率不足80%为不平衡作业，浪费啦40%的效率一般的流水作业平衡率为70%-85%，平衡率计算公式=各工位总时间目的提高生产能力，完成产能。 四、标准化作业?制定本公司的标准工时与产能确定瓶颈工位，工序时间；单个产品的总加工时间；设备预定时间内的产出；确定标准时间可以用直接法或间接法。 直接法秒表法，摄影法，后其他。 间接法预定时间，经验估计法，实绩资料法，标准时间资料法。 （工位瓶颈工位总数）100%即对单个动作进行10次以上测试；算平均数去掉最低和最高的测量值。 排除人为因素。 正常作业时间宽放率标准工时观测时间评比宽放率标准工时标准时间=正常作业时间（1+宽放率）=观测时间（1+评比系数）（1+宽放率）宽放率（5%-10%）评比系数及时间评比评比系数=熟练度+努力度+环境+一致性正常作业时间=观测时间（1+评比系数）?工艺流程/工序作业标准化工艺路线，顺序，设备工具，参数，定额，工时标准化工序零部件装配，分配组装，识别质量标准化作业内容，顺序，方法手法，规范作业条件，互检自检标准化环境标准化设备，工具，物料，放置标准化在做作业指导书是应多插入图片，尽量做到每个动作都有图片目的科学稳定生产工艺，稳定品质。 固定的作业方法，提高员工熟练度，减少对员工个人技能的依赖。 ?人机分析一个人可以同时操作几台机器作业，用标准的计算公式得出（宽放时间10%-15%）工人与机器数计算公式=N=(L=M)(L=W)N-工人可作业的机器数L-装，卸工件时间M-机器工作时间W-工人从一台机器走到另一台机器的时间六整体设备效率OEE OEE-设备运行状态衡量指标OEE计算方法AL=(计划运行时间/理论可用时间）*100%OL=(实际生产时间/计划运行时间）*100%QL=(有效产出时间/实际生产时间）*100%OEE=AL*OL*QL AL指因故障或计划性维护保养停机，生产设置及调整OL指空运行或其他中断，运行速度降低QL指启动过程，质量缺陷及返工计算时要分清是AL,OL.QL.目的合理的安排作业，最大可能发挥设备的用处前几页写啦厂里目前比较能有条件解决的一些问题，下面重点讲IE的手法和快速换拉。 IE手法一消除动作浪费?动作浪费任何不能给产品增加价值的无效，或辅助的肢体，身体活动。 一、最典型的动作浪费生产过程中员工离开座位拿自己需要的工具或生产材料。 还有的是生产过程中一些物料当场拆掉包装才能使用等。 生产中员工不停地弯腰，转身，低头。 一天长时间的反复这些动作，使员工疲劳度加大，对身体造成伤害，效率打折。 作业中员工拿取物料，工具时，要用眼睛看东西在哪，是否混搭，手也在不定位的乱摸，而不是快速的找到物料投入生产。 员工在作业过程中要拿取物料，需要双手或单手移动很长距离，或一个手闲置，另一个手在工作。 针对上述几点动作浪费该如何解决？员工离开座位找物料，肯定是没人配送物料，可以适当加一个配送员。 当物料带有包装时，可以提前拆包或要求供应商不需这么麻烦包装。 员工不停地转身弯腰低头，是否是我们的生产线设计，工装夹具等不合理，应按科学合理的方法设计。 员工作业时物料或其他东西应分区放置，不要混在一起，生产时还要一个一个挑着用。 物料应合理的放在需求范围内，作业时应尽量两只手同事作业，减少手的远距离移动。 手法二改善作业瓶颈瓶颈站位改善IE手法ECRS?(重排）将整个作业流程中的动作重新分解，重新安排，降低瓶颈时间。 ?（取消）取消一些习惯性的动作浪费。 ?（合并）将两个以上的动作进行合并，减少总的作业时间，最好两手同时作业。 ?（简化）从动作的最简化原则出发，消除或减少动作浪费。 当然一些瓶颈的造成也不一定是工艺或者流程，下面是一些例外情况。 1当生产过程中添加不熟练的员工时，这个岗位有可能造成瓶颈岗位，达不到实际产能。 要加强新员工的培训，尽量放到非关键的岗位。 2生产过程中，一些来料工装夹具设备等设计问题或损坏，造成新的瓶颈。 要严格要求我们的一线管理者时刻注意产线问题，及时解决。 3员工有时情绪化，不能够进入正常工作状态，影响其他员工。 及时发现，耐心疏导，实在不行，调换工作岗位。 4产线人员不够，直接导致产能等下滑。 生产线之间互相协调手法三减少生产异常异常生产不能按计划执行而造成的停工等待，返工等。 常见异常等待。 等待物料来料不良品质不良设备故障专线生产异常损失停线异常许多企业停线异常高达30%以上，直接降低效率30%，一流企业可控制在5%左右。 质量异常最常见的一个啦，经常是做完就因为质量问题返工，使产线大多人力都花在返工上面。 讲责任划分，谁的问题谁尽快解决。 加强责任制，落实管理。 手法四提高基层管理能力加强管理者的管理能力，班组长及时管理者也是技术骨干，他肩负着指导，训练员工的重任。 班组长要有一定的领导能力，时刻提升自己，勇于创新，没有最好，只有更好。 要与员工之间经常沟通，听取他们的改善意见，时刻关心他们，地位平等等人性化管理手法五自动化机器代替手工作业，自动化检测设备，运输自动化，包装自动化。 从而减少错误的发生，提高整体效率，手法六人机分析?同样注重双手工作，充分分析作业过程，利用空闲时间提高效率。 快速换线（SMED):但分钟换模，起源于日本丰田SMED六大步骤 一、描述当前换线流程及活动 二、将内不活动转为外部活动 三、识别并执行同步作业 四、将内外部活动流畅化 五、减少内部活动时间 六、发布新的SOP分析?记录每一个换线步骤及作业元素并测得每一个作业元素的时间?转化为外部活动，为换线节约时间。 ?是别同步作业，实现内部活动时间最短化，换线小组成员作业分工，其他人员可以帮助清尾，加快速度，为换线赢取时间。 ?内外活动流畅化，简化减少消除一切可以清除内部活动，剩下的按标准化作业。 ?减少内部活动时间，工装设计可快速更换，设置标准化，简单化，使用辅助机构。 ?制定换线时间检讨考核机制，明确换线流程，换线时间，及外部活动负责单位。 0注内部活动即生产线停下来以后进行的活动；由生产线或机械作业人员完成，或等待专业人员完成外部活动即生产线在上产前一个产品时，进行的准备活动；不影响生产效率，但影响转线准备时间产线设计六原则?流程顺畅原则保证流程是正确的，尽量减少交叉岗位。 （可在皮带拉上面画框框，是谁的谁就做）?物流通畅原则生产线尽量接近原料仓拉于拉之间的过道应足够宽，可以使物料车通过主通道应满足大物件通过，及消防要求?搬运最少原则前后工序车间相邻原则，楼层之间不已频繁运输，物料区就近原则，自动化运输原则。 ?动作增值原则减少不必要动作，只有增值的动作才是我们需要的。 （一切不能带来效益的动作统统干掉）?作业负荷均衡原则流水线作业平衡率85%以上；人机作业优化，充分发挥人员效率；持续跟进作业负荷均衡状况；?安全生产原则易燃易爆品防护；噪音防护设计；人身伤害防护，高压电锐器工具等；符合消防紧急疏散要求。 生产线设计原理/单元化布局特点单元线种类设备加工型流水作业型设备加工型传统布局时以设备型号分车间，一人一台机器每个车间各做各的，只注重产量和质量组装经常应为缺少一个配件而延迟交货期。 而经过单元化布局后，就会根据产品型号而划分设备，一人可以多操作几台机器，一个小车间就可以做出一整套配件，不需要在等其他车间配件，大大缩短啦交货期。 这些大部分工厂其实都在这样布局的。 传统的流水作业性一条长长的流水线，做货都要做一些比较大的订单，节拍也比较快，基本上一人一个岗位，特别是换拉时比较麻烦。 必要地应该专门改一些比较短的流水线，转拉比较简单，一人可以兼职多个岗位，但节拍一定要均衡，才能达到最佳状态。 布局设计 一、直线型布局12345678成品原料按流程排拉，一人一个岗位，来回走动时比较浪费时间，比较占地方。 二、U型布局原料1234成品765成品和出料口一个方位，一个人可以搞定多个工作岗位，还节约空间 三、Y型布局12345123看起来有点双管齐下的感觉，对付一些比较效率高的设备很有效，就是有点占空间 四、复合型布局213213445567就是一些布局整到一起，感觉比较适合组装后在流下去直接打包。 ?工作站设计生产线形式强制节拍员工工作有紧迫感，皮带线速度加快，就是拿东西时浪费时间。 主动节拍按流程作业，按部就班，等待时间多，懒散。 DFT工作台拉动式生产，质量效率有保证，就是简单地以快拉慢，适当的加快流水线速度。 工作台设计首先符合人体工学，设计一些减少疲劳度的工作台。 可能的话，尽量采用站立的岗位。 物料或工装料架尽量在员工左右45度范围内，采用就近原则，方便作业避免转身等浪费动作。 物流设计生产现场物料的补充，次数，物料补充的人员。 物料搬运路线的规划，运输工具，负责运输的人员。 总结厂里的一些问题，大家共同交流一下。 一、为什么员工的流动性很大，员工的流逝也是产线效率始终上不去的必要因素。 二、生产效率就仅限于目前的状况吗？ 三、一些流程和工艺是否要改进？ 四、员工是否经常培训，管理人员是否经常灌输一些思想给他们。 5s起源5S管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。 5S即日文的SEIRI（）、SEITON（整顿）、SEISO（清洁）、SEIKETSU（规范）、SHITSUKE（自律）这五个单词，又被称为“五常法则”。 内容是指将物品区分为需要的和不需要的、使用频率高的和使用频率低的、价值高的和价值低的不等，在弄清楚这些以后，分门别类地进行安置。 “”在工作中的实际应用包括办公桌的。 文件资料的。 各种信件的。 会议记录的。 传真信息的。 软盘的。 整顿整顿是指对现场所需用的物品进行有条理地定量放置，使这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置，从而提高工作效率。 “整顿”在工作中的实际应用包括工具等频繁使用物品的整顿。 切削工具的整顿。 测量用具的整顿。 在制品的整顿。 清扫清扫是指使生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，生产现场存在的影响人们工作情绪和工作效率的东西都可以当做清洁的对象。 “清扫”的具体实施步骤先把地面、墙壁和窗户打扫干净。 划分物品放置区域和界限。 清除污染源。 设备的清洁。 规范规范是指维持和巩固、整顿、清洁活动获得的结果，保持工作现场任何时候都整齐、干净、有条不紊，使人产生愉快的心情，有利于提高工作效率。 实施“规范”有四种方法编制规范手册。 明确规范的状态。 定期检查。 环境色彩化。 自律自律是指培养并养成整洁有序、自觉执行单位规定和规则的良好习惯，自觉地进行“”、“整顿”、“清洁”、“自律”，是搞好5S活动的重要保证。 “自律”在工作中的实际应用包括加强服务意识。 管理越简单越好。 注重礼节和仪表。 满足顾客最大需求。 程序 1、秩序化阶段由企业制定标准，让员工养成遵守标准的习惯，逐步让企业超越手工作坊的水平。 2、活力化阶段通过推进各种改善活动及竞赛，使企业上下充满生气，活力十足，形成一种改善的氛围。 3、透明化阶段将各种管理手段措施公开化、透明化，形成公平竞争的局面，让每位员工通过努力可获得自尊和成就感。 思维法 1、正与反任何事物都有正反两面，必须正确对待。 2、排除排除法是为了提高工作效率，抓住主要问题的一种简单实用的工作方法。 什么是重点、核心的问题，什么是次要的问题，可用排除法逐一分析。 3、普遍与例外管理无所不至是不现实的，应当寻找异常和例外去管理它们。 4、转达化和适应转化是指功能或目的的转达移应用，适应指通过改善或修正，使其符合预期使用效果或作为它用。 5、集中和分散用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。 6、恒定和变化可以用不同的方法来对待稳定和变化，减少管理难度。 7、增加和删减即有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。 8、并列和串列可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。 9、改变顺序即分析事物的差异和共性，根据物质特性解决问题。 实施手段 1、红牌作战红牌作战是在有问题之处使用红牌揭示出来，意在运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在哪能里。 2、看板管理看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板提示出来，使管理状况众人皆知。 3、颜色管理的运用颜色管理是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法都能利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行而达到管理的目的。 导入导入时机新厂成立时。 新生产线引进时。 新产品或新技术引进时。 管理革新时。 新年度开始时。 员工较稳定，管理者有提升管理水平意愿时。 配合其他管理活动一起推动时。 导入步骤将试行的结果经过检讨修订，确定正式的实施计划。 由最高主管召集全体人员，再次强调推行5S活动的决心，公布正式导入的日期以及最高主管的期望。 由5S委员会主任委员签名的5S活动推行办法、推行时间、办法内容应予公布，使全体人员正确了解整个活动的进程；由推行委员会召开委员及各组长会议，说明活动方法，并由各组长对各组成员举行活动方法说明会。 5S现场管理法的内容通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件小事）遵守规定的习惯自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯文明礼貌的习惯5S现场管理法将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。 目的腾出空间，空间活用防止误用、误送塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余