产品营销管理PPT课件

产品营销管理 1 矩阵结构模式 2 把握市场建设品牌推广产品接触客户 3 影响产品市场的因素 环境因素技术发展政策法规经济状况法律限制社会因素产品大类的影响新进入者威胁购买者谈判能力供应商谈判能力现有产品大类的竞争对手来自替代品的压力产品大类的生产能力 环境因素 产品大类因素 资源能力 顾客变化 营销计划 产品 技术 价格 分销 渠道 服务 产品推广 市场推广 竞争因素 4 影响产品市场的因素 资源能力生产 服务能力设计 技术能力管理能力资金能力营销能力顾客分析统计变量行业规模区域行为变量技术使用者 非使用者状态 顾客能力购买行为采购职能组织权利结构变化现有关系性质一般采购政策采购标准形式因素紧急程度具体应用采购规模风险态度品牌忠诚 5 市场竞争架构 产品形态 市场目标的竞争一般追求同一个细分的市场 因而产品的特色和取值相近 从短期影响来看 确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手 直接表现为产品 价格 渠道 推广营销方面的竞争 产品大类竞争指有相似特色的产品和服务 通常这是一个行业内的竞争 主要表现在企业实力和市场地位方面 更多的是企业和品牌的竞争 产品形式竞争这种竞争所考虑的市场定位于客户的需求上 竞争的对象是满足顾客相同或类似需要的所有产品和服务上 通常表现为方案与市场教育 一般性竞争一般性竞争是同所有产品和服务 事实上这是对消费者预算的竞争 这种竞争需要提升产品的价值感 强调产品带来的利益 创造流行 6 总体品类市场 产品大类规模和增长对于任何市场都是重要的决定因素 它代表着一种产品可能产生多大的投资回报 以投资者的眼光看投资总是向投资回报率高的市场上流动 如果投资的回报率低 公司就难以聚集足够的现金维持经营 如果投资回报率高于零 但低于加权平均的资本成本 公司可能有利润 但不会向资本供应者提供适当的回报 从他们的角度来看 公司在损毁价值 产品大类的规模和增长性 决定了这类产品可能争取到多少投资资源 以市场的眼光看规模较大的市场提供了更多的市场细分机会 而增长较快的市场则有更多的获利潜力 因此 大型的企业和组织都更加喜欢选择这样市场进行投资 但同时 这样的市场往往会吸引一些资源雄厚的竞争者 竞争程度的加剧需要企业作好比较充足的市场准备 而相对实力较弱的企业和竞争经验不足的企业则会因此退出 7 营销调研 8 调研 情报系统决策流程 9 把握市场建设品牌推广产品接触客户 10 品牌定位 为什么要创建品牌 消费者能从品牌中获得什么 品牌观念品牌代表了什么样的价值观 总体设计品牌如何规划产品类型 我们能获得的价值是什么 品牌在市场上应具体实现哪些目标 如何投入品牌的高科技 品牌的法定领域 哪些产品最能够集中体现品牌的价值和目标 品牌的风格和语言 品牌的消费者形象 11 品牌管理 保持策略的一致性 12 品牌利润构成要素 13 实施保障 组织设计 参照目前国际上继品牌经理管理模式之后 最新实践的客户品类认知管理方式 探索从品牌组合管理的方法出发 如何使其上升为一种全面的市场策略 并试图最终建立起全面统一的新型业务模式 把现有品牌统一起来 按客户的品牌类别认知 重编品牌系列 据此 发展以 品类 管理为核心的品牌管理团队工作模式 以 品类管理 为职能的利润中心 以 品牌小组 代替产品经理 以 销售小组 处理渠道业务 以 业务小组 行使项目管理职能 14 组织设计 品类中心 每一个品牌类别都有一支独立的管理团队 品类经理俨然是一个小范围的CEO 另外还有品类销售经理 品类财务经理 品类推广经理等 建立品类利润中心 实际上是围绕客户这一中心来演绎这样一种基本概念 定位越细越准确 就象创建一个独立的公司 应把重点放在某一独特的业务之上 而非概全 例 P G宝洁有一套始于1987年的完整 货类管理 体系 那时 大约有100位品牌经理被编入39个货类管理小组 每个货类小组分配给一位货类经理负责 他对一个产品系列有自负盈亏的责任 并享有100万美圆的支出权 15 组织设计 品牌小组 品类经理通常用品牌小组的结构模式来实施对某一具体产品系列的品牌化管理 该小组通常包括品牌经理以及财务 销售和生产等一系列不同业务背景的相关人员 品牌经理的主要职责是协调控制 而非决策 相关工作能通过各不同部门的认可 从研发 工程到工厂 再到分销 以保质保量地按期完成有关任务 在品类经理管理体制下的品牌小组结构通常比较灵活 品牌经理的任期也常常很短 而且他们被期望能迅速地做出成绩以便获得提升 靠业绩衡量能力的战地将领 16 组织设计 销售小组 应该以分别来自生产 分销 财务和其他部门的人员组成综合小组 并专为大的客户提供服务 如 P G大约有12人组成一个销售团队 被分配到Wal Mart连锁店 品类管理在销售环节上的原则同样是面向 客户 在代理层次上归并不同产品的销售业务代表 并把权力转向代理渠道 渠道分销与代理的品类管理 要求销售小组能有效地协同代理评估各产品在整体中的表现 了解强弱产品的分布 作出品牌优化选择 作出进销存优化管理决策 17 组织设计 业务小组 在必须解决某个问题或推行某种新方法时 就可在传统产品管理结构之上同时组建各种业务 项目 小组 业务小组通常有10来个成员 分别由销售 研发 生产和营销部门派来 他们都参与问题的分析与解决 可以由品牌经理来领导 也可选举一位项目领导 小组成员通常需要一致同意来通过某项决定 决策耗时但更谨慎 同时因为吸取多种观点而更有创造性 如果小组成员包括了实施该决定所需要的各种人员 那么实施起来就会快得多 18 把握市场建设品牌推广产品接触客户 19 产品营销组合 企业 市场 20 营销目标制定 企业战略规划 制订战略目标 战略业务组合 次战略及战术 企业形象识别 明星类 问题类 瘦狗类 金牛类 相对市场份额 市场成长率 市场开发 产品 市场 现有 新 现有 新 多元化 市场渗透 产品延伸 21 竞争战略 竞争范围 全面型 竞争重点 特殊型 差异化 成本化 差异化 领导型 全面成本领先 利基化 成本型 差异化利基型 竞争范围 若以产品线的宽窄和公司经营职能的整合性为衡量指标 则可将竞争企业区别为全面 领导 型 如CSC 与特殊 利基 型 如金洪恩 一般而言 特殊型竞争企业只存在于过渡性成长期的市场或行业 竞争重点 差异化者关注具体区隔之市场 着力追求满足特定客户之具体需求 与其不同之方向 则着重在追求产品的标准划一而以重视成本为首要竞争要素 成本化 Porter 竞争模式 如 课件制作 如 教学方案 如 学习软件 如 素质 22 产品营销推广 卖出去才是硬道理 客户分析 竞争分析 商品分析 市场分析 商品概念设定 市场区隔设定 定位 市场及客户调查 价格 渠道 零售 广告 促销 服务 公关 目标设定 预算分配 计划 评价 执行 管理 监察 STP 4P 4C IMC ProbingPartitioningPrioritingPositioning ProductPricePlacePromotion 产品营销三步曲 PDCA 23 产品 推广 价格 渠道 营销信息系统 营销计划系统 营销控制系统 营销组织与执行系统 供应商 竞争者 公众 营销中介机构 人口 经济环境 技术 自然环境 社会 文化环境 政治 法律环境 目标客户 营销策略组合 推广策略 定价策略 分销策略 产品策略 广告 公关 活动 产品整合营销 针对Market的Marketing 24 营销差异 工业品vs 消费品 结论1 对于消费品和工业品 优良的产品和服务都是成功的首要因素 结论2 对于工业品 销售人员的努力相对比较重要 结论3 对于消费品 宽幅的渠道 竞争性价格与推广相对重要 25 营销差异 MarComvs Sales Sales 卖出去才是硬道理 MarCom 认知重于事实 Market ing 1 1 2战略 战术 战役推广 品牌 产品 市场 销售导向vs 营销导向产品导向vs 客户导向 PUSH PULL 26 启动市场 市场基础结构 溜边沉底 轻捞慢起 营销风暴 狂轰烂炸 策略模式 27 产品经理的工作流程 28 把握市场建设品牌推广产品接触客户 29 商用市场的业务特征与客户导向 客户导向是目前市场重要的营销潮流 在产品丰富 竞争激烈和需求多样化的今天 纯粹以产品为导向的营销策略已经不再多见 理论上企业都愿意认真对待消费者的需求 但采取何种方式 深入到何种程度取决于市场和业务特征包括业务 市场规模 范围 产品服务性质 消费者个性 以及产品的重复购买和使用率需求 从企业成本角度出发 批量处理的方式符合工业化生产的需要 能够支持更大规模的业务拓展和有效降低成本 从市场角度出发 个案处理有利于满足消费者个性化需求 更加为市场所接受 采用何种客户管理方式是企业整体利益最大化的结果 由于INTERNET技术的发展 使得企业在信息管理能力和效率方面得到提升 企业E化的重要目的是为了更加贴近市场贴近消费者 提供更强的个性化服务和产品支持 30 顾客与客户 对于许多一次性或者很少重复购买的产品来说 从企业的决策来看 发展相关配套产品 将现有的一次性产品作为顾客服务支持的工具 组织准备相关配套产品 EPSON打印机并不赢利 但耗材包含了巨大的利润空间 从营销的决策来看 需要将客户放大 将单独的企业扩展到集团 地区以至行业 典型客户和经典案例的作用 摩托罗拉 爱立信 IBM在交换机和大型系统方面都有成功经验 拥护者 ADVOCATE 支持者 SUPPORTER 客户 CLINT 顾客 CUSTOMER 潜在者 PROSPECT 许多企业将经营的重点置于阶梯的下两级 识别潜在顾客 并试图将其提升成为目标顾客 并不断重复这一过程 却忽视了将企业现有的顾客深化为经常性的客户 乃至更紧密的支持者和拥护者 31 初级客户关系 频繁的营销接触 企业通过大规模 批处理的方式 以统一的规范化 标准化的操作建立和管理客户关系 例如促销 宣传等 在消费品市场上 由于单个客户的价值低而客户范围广泛 基于公司营收的考虑 往往采用标准化的操作而忽视个性化需求 作为补偿 消费品市场会进行进一步的市场细分和产品细分 在商业 工业品市场上 初级客户关系管理表现为标准化程序化的拜访 资料发放 简单培训等 频繁的营销接触能够在同样资源条件下覆盖更加广泛的市场领域 但是由于缺乏个性化需求的考虑 这并不是加强客户关系强度的做法 初级的客户关系最大的问题在于 容易被竞争对手模仿 而且与企业的内部资源相关 很容易被占据资源优势的竞争对手超越 32 二级客户关系 针对性的客户关系 针对性的客户关系期望建立企业与客户之间密切的关系 这种关系方式在商业 工业品市场上常常可以见到 而在其它市场上 针对关键环节和关键人物往往也采用这种方式 针对性的客户关系应当是深入的关系 这不仅要求能够解决客户的个性化需求问题 人格化的需求也十分重要 已经形成的人际关系 地域关系 知识背景以及文化等都是需要关注的因素 贾红兵同志打高尔夫球 可以在比较轻松的环境中接近行业和政府要员 深度的针对性客户关系是建立客户组织 以某种非正式的形式将企业与顾客的联系固定下来 使之成为客户正常工作生活中的一部分 同时可以加强客户之间的联络 彼此影响 形成氛围 例如客户俱乐部 培训 交流 旅游 参观等 针对性客户关系对关系管理者提出很高的要求 需要能够妥善解决客户问题 又能够和客户打成一片的高素质人才 33 三级客户关系 组织化的客户关系 针对性的客户关系的问题在于过分依赖个人的素质和能力 抛开职业道德方面的问题 这往往是很大的问题 一方面由于人员素质问题 比较难以广泛推广 另一方面在商业 工业品市场上 影响决策的因素来自于诸多方面 决策者 影响者 建议者 使用者 采购者 个人能力有限很难全面深入的进行各种类客户的关系管理 组织化的客户关系管理是通过企业与客户的结构关系纽带 加强客户关系管理 业务结构 建立密切的业务结构关系 在汽车厂旁边建立轮胎生产线 就近建立维修中心 技术增值 通过应用新技术 加强与客户业务的相关性 宝洁与沃马特的配送信息系统 美国捷运的递送软件 辅助系统应用工程 组织支持 通过组织各相关部门协调与客户各方面建立联系 成为客户组织的辅助 华为派驻系统工程师 34 常见的业务模式 企业经营