外包管理PPT课件

1 第11章 自制和外包决策 2 一 外包的基础理论 一 外包的概念和理论发展二 外包的业务方式三 业务外包存在的风险 3 外包的概念和理论发展 外包的定义 外包是指企业在内部资源有限的情况下 为了能够更好地适应市场竞争 只保留其最具竞争优势的资源 而把其它非核心竞争力资源借助于外部优秀的专业化资源来予以整合 以达到降低成本提高绩效 提升企业核心竞争能力并增强企业对环境适应能力的一种管理模式 Thecorecompetenceofcorporation 1990年 Harvardbusinessreview Prahalad Hamel 4 外包的概念和理论发展 外包是指通过合约把公司的非核心业务 无增值收入的生产活动包给外部的 专家 美国外包协会 5 外包的理论发展 1 社会分工2 20世纪20年代 萌芽阶段3 20世纪80年代 走向成熟 ManaginginaTimeofGreatChange 4 20世纪90年代 哈默提出核心能力的理念5 外包的外延进一步发展 6 外包的优势 核心竞争力成本新产品上市速度提升企业价值分担风险 提高企业对市场的响应利用卓越的供应商品牌提升企业声誉 7 业务外包的方式 临时服务和临时工非核心业务剥离分包合同合作双赢关系 altera intel 8 业务外包存在的风险 泄密的风险对供应商的过分依赖增加协调难度削弱企业的新产品研发能力控制失效 9 二 自制与外包影响因素 识别企业的核心竞争能力成本质量时间技术供应商的能力其它因素 批量因素 平衡需求波动的因素 库存和存货因素 管理控制因素 保密因素 10 三 自制与外包决策方法 盈亏平衡分析法自制与外包决策分析矩阵基于MICK 4FI资源运营模式 11 安徽工业大学物流工程系 外购费用 自制费用 N 盈亏平衡分析法 12 自制与外包决策分析矩阵Made buyDecisionAnalysisMatrix 13 自制 外包 决策主要考虑4方面因素 技术 基于生产能力 知识技能的外包产品 集成化生产 模块化生产产业增长速度 研究产品所在整体产业的升级速度供应商数量 可供选择的供应商数量 14 自制 外包 决策分析步骤 两阶段 第一阶段 从技术和产品两个方面进行评判 自制 外包 决策分析步骤 两阶段 第二阶段 增加对产业发展速度和供应商数量的考虑 自制 外包 决策分析矩阵的应用 以IBM的案例来运用 自制 外购 决策分析矩阵IBM公司一直是集成化生产电脑的 同时公司的OS 2操作系统也在开发 显然 IBM应该是既有核心技术又有生产能力的 但是 到了20世纪80年代 电脑已经开始模块化生产 而OS 2系统的失败导致Microsoft的称霸 可以认为 IBM已经无法掌握核心技术 应用表1分析 IBM的外包正是处在 潜在的外包陷阱 中 接着 再来看看表2 考虑产业升级速度和供应商 很不幸 自20世纪80年代起IT行业的升级已经开始加速 而且IBM的分包供应商也只有Microsoft和Intel二家 完全属于最危险的分包 因此 IBM在个人电脑领域上的外包结果就可以预见了 17 自制 外购 决策分析矩阵可以用在多个行业 帮助企业进行外包决策分析 此矩阵从外部环境 所在行业 产品结构 和内部环境 核心技术 两方面分析评估了企业外包的形势 有助于企业提早作好相应对策 再以美国通用汽车公司为例 该公司曾使用该决策矩阵界定其汽车工业数以万记的子系统的战略重要性以及可分包性 取得了良好的效果 18 基于MICK 4FI资源运营模式 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重要影响的资源因素 根据经济发展特征将决定了企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源 Material 信息资源 Information 资金性资源 Capital 和知识性资源 Knowledge 四类 简称MICK资源 即以物质 资金 信息和知识为主类 其下再分为若干子类 19 自制与外包决策分析框架 其框架主要由矩阵1和矩阵2组成 首先利用矩阵1将市场需求转化为企业需要的资源 其次利用矩阵2针对企业所需资源选择适合的供应商 两个矩阵之间由市场需求到企业资源再到资源供应商的主线连接 相应地 工具操作流程也分为两个阶段 第一阶段将市场需求利用主矩阵1分解为MICK资源 第二阶段利用主矩阵2按分解的MICK资源进行供应商选择 以解决企业联盟问题 工具流程详解及实例 假设企业需要制造符合市场需求的某种产品 企业要决策是否应由外部市场获得资源 如果打算外购 应选择哪个资源供应商 第一阶段首先将客户提供产品或服务分解为MICK资源 并加以细分 其次在矩阵1左侧将为客户提供产品或服务所需的功能要求和战略要求一一列示 并各自赋予权数 再次对分解了的MICK资源 按照矩阵1右侧列明的评价指标 结合矩阵1左侧的各项要求 利用Delphi法打分 最后我们将打分结果在矩阵1下方汇总 根据评分标准确定哪些资源企业应当自有 见下页图1 本例对每个功能要求和战略要求指标利用Delphi法进行打分时 按照三级评分法进行 强 9分 中 6分 弱 3分 21 图1工具第一阶段 22 图1工具第二阶段 23 外购还是自制决策案例 假定宁波日用化工厂计划生产一种新牌香水 其中某种配料每年需要180 000千克 现该厂有剩余生产能力可以自制 其成本经估算如下 直接材料600 000元直接人工100 000元变动制造费用60 000元固定制造费用65 000元同时 该厂总经理对这180 000千克的配料也考虑向天津化工厂购买 每千克购价4 25元 另加运费0 40元 千克 假定宁波日用化工厂不自制这种配料 其剩余生产能力可制造另一种产品 每年可提供贡献毛益总额40 000元 要求 为宁波日用化工厂作出该项配料是自制还是外购的决策分析 所选方案能够节约成本的金额是多少 24 配料是自制还是外购的决策可采用差量分析法由于宁波化工厂有剩余生产能力可以自制 故固定制造费用在决策分析中属于无关成本 可不予考虑 另外 若该厂不自制 其剩余生产能力可制造另一产品 并每年带来贡献毛益40 000元 因而就成为自制方案的机会成本 必须加以考虑 现根椐给定的资料进行差量分析如下 外购方案的预期成本 4 25 0 40 180 000 837 000元自制方案的预期成本 变动成本总额 600 000 100 000 60 000 760 000元机会成本 40 000元小计 800 000元外购 自制的差量成本 37 000元结论 根椐以上计算的结果 可见宁波化工厂应选用自制配料的方案为宜 因为自制方案比外购方案可节约成本37 000元 25 虚拟经营 的 美斯特 邦威 不走寻常路 1994年创立的温州品牌美特斯 邦威2004年规模爆炸性地做大了300倍 从初创时的年营收入500多万元 发展到了15亿 设计 生产 财务 营销荀子曾说 君子性非异也 善假于物也 26 虚拟企业联盟比传统企业在无缝沟通和管理合作方面的要求更高 因为作为企业联盟中的各个企业本身 仍然是具有法人地位的独立实体 虚拟企业的内核和外界联盟单元的关系不是传统的母子企业关系 要在这样的组织结构中实现快捷的货物与信息流通 一方面需要信息技术的支撑 另一方面核心企业应担负起更大的责任 对渠道的管理和信息化建设势必支付更高的成本 27 美特斯 邦威在1993 1997年间 因总部与连锁店信息不畅和反应过慢带来的库存问题 其虚拟模式也曾一度经受了最痛苦的考验 1995年新市场信息部主管王泉庚通过采用仓库信息管理系统让美特斯 邦威数量急剧增加的产品品种在财务 仓储 运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范 之后 美特斯 邦威又推广使用收银系统 并逐步从收银系统上升到业务系统 管理信息系统 到1999年 美特斯 邦威在全国开了三 四百个店 每个店的都被成功地纳入到这套连锁管理信息系统监控之下 在顺利地疏通了销售流通环节后 美特斯 邦威又发现生产环节占去了从订单到服装上市环节的最长一段时间 自己和生产厂之间的沟通也必须要加快 美特斯 邦威开始自己花钱给加工厂上ERP 先在几个重点厂试验 然后就全面推广 这样美特斯 邦威就能随时了解到工厂的生产进度 大大降低了原来信息不透明时的风险 美特斯 邦威从一开始就注重信息化建设与管理的整合 在销售和流通环节顺利实现信息化改造的同时 在经营上对专卖店提供包括物流配送 信息咨询 员工培训在内的各种服务与管理 与加盟商共担风险 共同发展 实现双赢 在管理上实现电子商务信息网络化 从1996年开始公司构建计算机商务网络系统 建立了管理 生产 销售等各个环节的1000多台计算机终端联网的 信息高速公路 实现了内部资源共享和网络化管理 如今 每天美特斯 邦威总部有40多个人指挥这个庞大的 虚拟企业 代理通过电子商务网站向美特斯 邦威订货 美特斯 邦威再通过系统向工厂订货 总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链 计划管理处清楚各个专卖店的销售情况 并根据这些数字随时变更生产订单 同时市场部门不断优化这些数字 充分实现了对虚拟企业联盟之间的无缝沟通和高效的管理合作 28 邦购网倒闭传统企业做电商 步步惊心 时尚品牌美特斯邦威的邦购网运营不到两年 突然关门 大吉 究竟为什么 2009年末 邦购网开通时 信心十足 非常乐观地宣称 时尚 快乐购物就从邦购开始 无论您在何地 轻点鼠标 丰富多元 快速变化的时尚品款将会让您第一时间体验到惊喜和购物愉悦 但是 美特斯邦威没有意料到 无论是资源配置 还是物流配送 都无法适应邦购网的需求 特别是面对专业B2C的打压 只有招架之功 根本没有 还手之力 无可奈何 前其为邦购网投入的6000多万 白白打了水漂 邦购网的夭折 给传统企业做电商提出了一个警告 盲目投入 必致惨败 自2009年以来 随着全球金融危机的冲击不断加剧 传统企业不得不寻求减负增收的自救之路 于是 纷纷踏上了电商之路 据统计 仅仅2010年 连锁百强企业中就有52家 触网 但是做大做强的尚未见成功之例 29 综合分析 传统企业做电商存在着先天性软肋 一是电子商务人才匮乏 自建电商团队 投资巨大 二是缺乏电子商务运营的操作经验 资源和物流捉襟见肘 三是品牌推广耗时费力 需要经过相当长时间精心营销 没有雄厚的人力物力运行很难见效 其实 传统企业做电子商务 走外包之路则一条捷径 在美国 电商外包已成为新型商业服务模式 专门提供电子商务服务的美国GSI 赢得了越来越多传统厂商的青睐 早于1999年就成功登陆纳斯达克 在我国 诺基亚 摩托罗拉 HTC 索尼爱立信 多普达 罗技等传统厂商将电子商务外包给兴长信达 也获得了良好收益 邦购网关闭之后 美特斯邦威在淘宝商城的旗舰店仍然正常运行 这也证明了一个道理 传统企业委托专业电商平台经营业务 事半功倍