广州数控的“商业悖论”——工业机器人.doc

广州数控的“商业悖论”当一家公司不愿意成为你的客户时，你是否考虑过先成为它的客户，而后“徐图之”？ 当资金并不宽裕时，你是否想过采取增加成本的做法，来达到降低成本的目的？ 其实，这可能并不是“悖论”，孙子兵法云：“以迂为直，以患为利”，有些事情看似绕了远，实则是能最快通过的“直”路。【文|本刊记者 仝亚娜】 尽管有那么多人反对，何敏佳还是一意孤行。“看看人家（外企）那么强大的研发实力，这么几十号人搞得定吗？再多几十号人都搞不定！所以要再来一个（研发室）、再来一个”虽然时隔六七年，但回想起当初“并行研发”的举措，广州数控设备有限公司董事长何敏佳的语速还是陡然加快。 这是2011年炎夏的一天，何敏佳坐在新落成的广州云埔工业区办公楼里，分享他率领广州数控20年来走过的道路与思索；会议室对面数米外，一台打夯机正在“突、突”的努力工作，以尽快兴建起另一半厂房。 何敏佳是位不善言辞之人，目光时常扫向右下方，像是在回想、梳理某些东西。然而，谈及技术研发、创新，外表温和的他却面容陡变，话语中透出一股决绝、发狠的气势。 这可能会让初识者感到意外。近十年来，广州数控的数控系统产销量一直位居全国第一，2010年更是突破10万套，继续占据国内市场的半壁江山。然而，如果你之前听说过这家公司，或者咨询过某些“业内人士”的看法，那么，“以量取胜、主打经济型、中高档系统鲜有涉足”或将是对其比较普遍的评价。 何敏佳显然对此心知肚明，但他并不刻意回避，反而将其视为广州数控的“特色”。在他看来，正因为没有背负“一成立就要做中高端的压力”，广州数控才有机会弄清现实的市场需求，“把产品卖出去，把资金收回来”。就这样20年一路走来，锻炼出一套野外生存的本领。按照常人的理解，一家长期面临生存危机的企业、一位经济型产品的生产者，似乎应该满足于“食可裹腹”，哪来多余的精力追求高深技术？然而，在广州数控的研发室中，罗素、牛顿、爱迪生等名人的语录随处可见（“没有大胆的猜测，就做不出伟大的产品”、“只有变革和创新，才能保持青春活力”），充溢着对发明创造、伟大事业的向往与渴求。 这到底是为什么？起步维艰 一段艰难而漫长的时光。就像烧烤时刚把架子搭起来，肚子饿了，眼泪也熏出来了，却怎么也烤不熟第一个鸡腿广州数控用了十年的时间，才将这炉火烧旺。 1991年，广州市政府做出扶持、发展数控产业的决定，并将何敏佳等13人从华南电子仪器厂调出，组建了“广州数控”（与“广州机床”相对应）；28岁的何敏佳被委任为副厂长。不巧的是，企业成立后不久就遭遇一轮紧缩型宏观调控，机床等设备的市场需求急剧萎缩。这对尚无太多技术积淀的广州数控来说无疑雪上加霜，以至于在最初几年只有广州机床一家客户、每月几十套的产销量。 不逢天时，却得地利。一筹莫展的时候，广州数控决定以“机床改造”（将原本老旧的普通机床升级、配上数控系统）为契机，积蓄力量，再图发展。所幸，在广州、深圳、珠海等首批开放的特区城市，民营经济蓬勃发展，形形色色的小型制造工厂遍布其间，对机床的需求也很旺盛。囿于规模限制，这些企业主虽然看到了数控机床的好处，却并不愿意投入太多资金；而将原有的普通机床进行数控化改造，显然能为其节约大量成本广州数控的生意来了。 开发出一套具有上百种功能的完善的数控系统是需要时间的，但我们可以将用户最需要的几个关键功能做好，这种数控化改造只需要购买一台新机床1/3的价格。或许有人会看不上这些客户、这些事情，但广州数控“有半条根在这里”，离了这个不能生存。在改造旧机床的过程中，要跟客户进行深入的交流：改到什么程度最经济、速度最快，彼此都心中有数，容易接受。这些最终客户的需求是发散的、五花八门的，他们会拿出杂七杂八的加工对象给你，不过这样我们也能了解更多信息。如果只是卖一批系统给机床厂，机床厂再卖给最终用户，那么，系统装上去到底怎样，符不符合他们的最佳需求，你也不清楚。 在19931998这段机床装备的严冬中，许多企业的日子都很艰难。广州数控也是如此。直到1998年，还只有广州机床、云南机床等几家客户，基本上是靠机床改造来维持企业的正常运转。在这段漫长的等待中，一些企业消失了，许多人也转行另谋生路，但何敏佳还在坚守。“我农村出来的，门路不多”，他这么随口说着，顺便讲起了在顺德的过往：6年的电机维修，电工、泥工、木工等全都“沾过边儿”。人们很难从何敏佳口中听到诸如“梦想、愿景”之类的词汇，这个低调、朴实的人习惯用最直接、简单的语言来表述自己的心境：人家（发那科、西门子）能做得那么好，我们为什么就不行？！成为“客户的客户” 这个听上去有点儿匪夷所思的主意，却是广州数控得以入场的敲门砖。 机会来了！ 1998年，广州数控通过与北京机床研究所、武汉华中科技大学的合作，加之积累多年的机床改造经验，研发出了一套新的数控系统980T（控制软件）+DA98（驱动系统），由此迎来了公司历史上的一次重大转折。那时，伴随着经济的复苏，市场需求也开始启动。何敏佳对这套系统很有信心，因为相比较当时普遍流行的直流驱动，其配套的交流伺服驱动操控性更好、更稳定。凭借这一技术优势，何敏佳相信这套新的数控系统可开拓的市场空间很大（果然，此后十年间，该数控系统一直是广州数控销售的主流系统，为公司的跨越发展立下了汗马功劳）。 一个棘手的问题是：如何获取客户的信任、拿到订单呢？数控系统被称为机床的“大脑”，其重要性可见一斑；机床厂为了规避风险，基本上是从发那科、西门子等知名跨国公司采购，鲜少开辟新途径更不要说对一家品牌不响、技术积淀不深的国内企业了。 广州数控究竟该如何过此“进门关”呢？何敏佳冥思苦想，夜不能寐。重压之下，他做出了一个看上去有点儿疯狂的决定：从机床厂采购机床，配上广州数控的系统，再卖给最终用户！ “我订你的机床，配我的系统，然后付钱给你，这总行吧？”被逼到绝路时，何敏佳还是想出办法继续前行，“操作到这一步，他们基本上不好再拒绝。现在我不是给你配套，而是向你订购机床了！” 于是，广州数控就开始根据资金和市场开拓状况，一批两三台、五六台，开始尝试。不久，机床厂就听说了这种新奇的做法，到最终客户那里一看，“运转得还可以”。一年、两年、三年机床厂慢慢地放心了，开始接受这家执着、特立独行的供应商。广州数控就这样敲开了一家又一家机床厂的大门，逐步将客户群扩展至沈阳机床、大连机床等50余家公司。 在资金并不宽裕的当年，何敏佳敢于先行购买机床，将风险揽到自己怀里，也并非一点把握都没有。凭借多年的机床改造业务，广州数控在珠三角地区积累了大量的客户资源，对这些企业的需求也有比较透彻的理解，形成了良好的互动关系。尽管在旁人看来这种做法简直匪夷所思，但何敏佳内心的直觉告诉他“行得通”。 2001年，广州数控在南海平洲成立了第一个“机床会展中心”，随后便一发不可收拾，在广州、深圳、东莞等珠三角工业重镇遍地开花。如今，广州数控已经拥有十余家“机床5S店”、上万平米常开不闭的展厅、数千台存货如此强大的阵容使其成为“全国最大的数控机床连锁超市”，以至于许多机床公司都希望进入这一销售平台。 “我们去机床公司时常要串好几个部门，采购部、销售部等，甚至会去参加它们的经销商会议。”当年那招“没有办法的办法”，如今居然成了广州数控的主业之一，这可能是连何敏佳也没有预料到的。 值得一提的是，在“机床会展”开幕的同时，广州数控的“职业技能培训中心”也通过劳动和社会保障部门的核定，正式面向社会招生。也就是说，凡是在“会展中心”购买机床的客户，还能自行选聘广州数控预先培训好的操作工。这种“一条龙”服务为客户节约了时间、精力，使机床到位后马上就可产生经济效益。 广州数控从不固守某个规划好的蓝图，而是从现实的市场需求出发，思考本源：如何能够增加客户的满意度？然后再考虑做些什么。并行研发 是浪费资源，还是降低风险？又或者，还有更深层次、更重要的东西？ 1999年，新一代数控系统“980T+DA98”正式投产。在闯过“进门关”之后，销量剧增，并凭借“交流伺服驱动”这项填补国内空白的技术，迫使国外企业同类产品降价高达50%。 2003年，广州数控的数控系统产销量突破1万套，稳居国内首位；但何敏佳尚未来得及品尝胜利的喜悦，新的矛盾接踵而至。 事实上，一套完整的数控系统应由控制、驱动、电机共同组成，控制系统给出信号，经由驱动计算传达，最终的目的是使得电机能够进行某种特定的运动。但是，在一段相当长的时间里，国内企业对数控系统的理解还停留在单纯的“软件”层面，只做控制和驱动，再配上外购的电机，提供给机床客户使用；广州数控也是如此。在早期量少的时候，这种方式尚可实施；然而，2000年之后，随着销量的激增，各种问题出现了：配套不及时，编码器错误已然成为制约广州数控发展的瓶颈。 何敏佳纠结了：做电机吧，这是公司以前从未涉足过的制造领域；不做呢，势必影响企业的发展。思考良久之后，还是决定引进人才，自己动手投入生产线（何敏佳当年在顺德六年的电机维修经验也有了用武之地）。广州数控由此开始了从软件系统到机械制造的延伸，并顺势成为国内唯一一家“数控、驱动、电机” 都能自产的企业。 “你的脑袋（数控装置）最终是为了让电机转动，如果它转得不好，你得知道是什么原因，怎么改进；有个电机厂在自己手里，研究推进就方便得多。”何敏佳终于明白“三位一体”的重要性，“搞数控没有电机最被动，有了驱动、电机基本上就有饭吃，否则，这碗饭是吃不长吃不硬的。” 解决了电机的掣肘问题之后，980T系列得以持续热销。何敏佳对技术的威力有了更深的感触，他明白，企业要想长远、稳健的发展，必须持续创新：客户的需求会提升，市场会转移，一款产品不可能会永远畅销；如果不能迎头赶上，就会被抛弃。那时，广州数控的研发团队已有七八十人，为1万套系统提供技术支持、服务没有问题，但要消化、吸收引进的技术（980T+DA98），建立自主知识产权，进而推动再创新，赢得未来之役，何敏佳的心里就没底了。 数控系统是一个典型的技术密集型产业，横跨计算机、电子、机械加工等多个领域，由此导致普遍研发周期较长（46年），风险很大；而要缩小与先进企业的差距，就必须加快研发速度。在如此薄弱的根基之上，该怎么做才好呢？ 何敏佳又凭直觉做出了一个令众人瞠目的决定：将研发室一分为四，同一个课题两三个小组并行研发！一时间，非议声四起：这不是增加投入、浪费资源吗？内部恶性竞争怎么办？时至今日，反对声仍未止息。那么，何敏佳为什么非要坚持一意孤行？在他看来，这种“并行研发”到底有哪些好处？ 首先，容易管理，便于长远、战略性的安排。只有一个室的研发体系太单一，几个室齐头并进来才能形成一张网。其中一些要应付当前生产交付等问题，不能再给他们新的任务分散精力，那么有关未来的研发就要安排给别的室来做（就像打仗一样，要有部队与敌军正面交战，还要有多余的兵力从侧面包抄）。当然，这都要求一定的规模。若只有一个研发室，可能发展到100人左右就觉得差不多够用了，它会形成一定的体系、层级，会有垄断，新人不容易进入了。一分为四之后，形成四个塔尖，就能吸纳更多不同个性的人才，百花齐放，不会压制每个人的创意。 其次，你追我赶，永不停顿。一个课题分给几个小组同时进行，大家都会有压力，争先恐后：他们行，我们干嘛不行？！这样互相学习、比较，研发速度就加快了，效率也出来了。研发人员不再把这当成一份普通的工作，而是踏踏实实把研究、服务做扎实（否则客户不满意会找其它室替代你），从而形成一种主动创新的氛围（他们有时甚至会悄悄进行一些微创新，推荐给客户，满足其“个性化、不撞衫”的要求。）。我们的每个产品跟人家发那科都有差距，只是在局部几个功能上有所突破，这种制度安排能使研发人员永不停顿，不断以更快的频率产生新的突破，以便尽快上升到更高的平台。 再者，保证稳定的供应能力。每个研发室为了突出自己的个性化，倾向于从全球不同地区采购元器件：你用日本的，我就用欧洲的这样做看似不符合精益生产的要求，却能大大降低风险，一家供应商出了问题，可以从别家多采购一些，这样就能免受类似日本大地震等突发事件的影响，保证企业的平稳供货能力。 何敏佳认为，整天闷在办公室里是研究不出新功能的，只有都散到市场中接触一个个具体的客户，才能“不停顿的研发”，也“最有生命力”！广州数控这套从实践中总结出的朴素思想，恰好与其标杆企业发那科在某些方面有些神似。在发那科，技术人员必须从事过销售工作；而其“精锐部队”商品开发研究所更是要求开发人员在研究技术的同时，还必须考虑价格、利润、工艺等市场因素；当设计完成后，开发负责人还得到工厂当“临时制造部长”，按预定要求造出商品后，才能再返回研究所。 “当年（决定并行研发）感觉是模糊的，但现在回头来看是正确的。”何敏佳坦陈，“这是一个转折点，对此后的发展至关重要。” 诞生于1960年代的那批中国草根企业家大抵如此，他们可能对管理理论并无系统了解，只是凭着一种天生的直觉去做，当遭遇质疑或不友好的评论时，他们并不花太多的时间、精力去解释，以获取理解、认同，而是以一种“非得这么办不可！”的激情，投注到事业中去。他们甚至会以此为傲，旁人的“看不懂”反而成就了这个群体的与众不同。 2004年以来，广州数控的研发人员以平均每年近百名的速度增长，如今，已经形成了500多人的研发团队。如果没有当年的举措，这是不可能的；而没有这么多研发人员提供技术支撑，2010年10余万套数控系统的销量也就无从谈起。跨越发展 士别三日，当刮目相待。 2008年底，当广州数控携自主研发生产的工业机器人首次亮相某展会时，业内一片哗然：这家公司怎么突然搞起了机器人？何敏佳的葫芦里到底卖的什么药？ 其实，早在此前三年，广州数控就悄悄搞起了机器人研发，只是一直秘而不宣，因为做好了长期攻坚的准备，避免“成为笑话”；但等机器人真的能动起来后，才觉得“原来也不是想象中的那么神秘”。何敏佳是一位实战派，而非技术的狂热追求者，在这类人看来，企业所有的创新最终都要产业化，要