8.医药行业专业人力资源管理

医药行业专业营销人力资源管理,（一）WTO企业营销人力资源开发与管理,1，中国加入WTO后，医药企业营销人力资源将面临的新挑战。（1）人力成本增加；（2）人才争夺战；（3）创新-变。（4）员工与企业关系发生变化。（5）员工职业安全转变。2，中国加入WTO后，中国的经济制度必须是完全的市场经济，中国的企业与国外企业在同一个游戏规则下竞争。,（二）中国区域内的医药企业人力资源管理现状分析,独资企业：绝大部分企业，适应中国环境管理体系已经形成。合资企业：50%的企业管理体系尚未形成民营企业：90%的企业体制已改，但管理体系尚未形成。国有企业：65%的企业体制逐渐在改。但适应竞争性的管理体系尚未建立，人才匮乏为主要原因。,（三）WTO人力资源管理10大变化,资金如潮水般自由流通，无须担忧资金的不足。技术即使拥有先进的科技，但也未必能生产出使消费者满意的商品。营销营销通路时时在变，今天的秒招明天或许就会被新通路取而代之。那么，企业制胜的法宝究竟是什么呢？ 人才是知识时代企业发展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。,（四）WTO人力资源管理10大变化,1，策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。2，人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。3，人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。,（五）WTO人力资源管理10大变化,4，“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。5，人员甄选方式呈多元化与弹性化。6，人力资源管理新职能-营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。（团队发展的四个阶段：定位、不满、解决、结果。）,（六）WTO人力资源管理10大变化,7，建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源的核心功能。8，激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。9，实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。10，充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。,WTO后国内医药企业人力资源管理措施,WTO企业人力资源的配置。WTO企业人力资源的方法。WTO企业人力资源管理中的风险管理。,WTO企业人力资源的配置,正常补充：原有职位出现空缺替补缺勤：原有职位的岗位数增加开设新业务：新设机构，如办事处业务范围扩大，如新上项目等,WTO企业人力资源管理的方法,制度设计流程设计表格设计信息设计,薪资方案设计绩效评估设计员工流动设计培训方案设计,WTO人力资源管理中的风险管理,风险分类风险识别风险评估风险驾驭风险监控,（一）风险分类,招聘风险，绩效考评风险，工作评估风险，薪金管理风险，员工培训风险，员工管理风险。注：也可以划分为：已知风险、可预知风险、不可预知风险等。,（二）风险识别,要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：（1）待遇，（2）工作成就感，（3）自我发展，（4）人际关系，（5）公平感，（6）地位，（7）信心，（8）沟通，（10）关心，（11）是否留学等。,（三）风险评估,风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：（1）根据风险识别的条目有针对性的进行调研；（2）根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示可能发生的程度；（3）根据程度排定优先队列。,（四）风险驾驭,风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。,（五）风险监控,当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断地进行下去。,营销人力资源经理五种角色,未来战略型的人力资源管理要求未来的营销人力资源管理经理应该能扮演五种角色：1，一个精明的生意人；2，一个优秀的人际关系专家；3，一个战略计划的设计者；4，一个卓越的心理专家；5，一个识多见广的博学专家。,实现医药企业发展策略组织机构设计,（一）设计的原则：（1），扁平化；（2），高效；（3），管理通路清晰化。（二）组织机构设计应考虑的因素：（1），公司的规模；（2），公司的发展策略；（3），公司的经营目标；（4），公司的战略工作目标；（5），竞争对手情况。,医药企业营销队伍的设计,（1）营销队伍的规划依据；（2）医药销售队伍设计及不同时期的变化；（3）营销队伍中不同职务岗位主要职责。,1，营销队伍的规划依据,经营目标决定了企业资源的配比投向企业资源配比投向关联着营销队伍组建销售政策又制约着营销队伍销售队伍的目标、结构、规模和报酬方式决定着营销队伍的层次。,2，医药营销队伍设计,方案一,改良式：在市场初期，可根据市场情况，各部商务代表工作可由经理、主管 担当，随生意增加而逐步完善。主管层根据市场状况设定,医药营销队伍的设计,方案二,组建新、老两支不同管理模式的队伍，分别销售不同产品,医药营销队伍的设计,方案三,根据情况，OTC部可并入商务部、处方药部，统一处方药部的两个组,营销队伍中不同职务岗位主要职责,销售经理（Sales Manager、SM）大区经理（Regional Manager、RM）地区经理（District Manager、DM）地区主管（District Supervisor、DS）销售产品专员（Sales Product Specialist、SPS）客户服务部经理（Customer Service Manager、CSM）,营销队伍中不同职务岗位主要职责,市场部经理（Marketing Manager、MM）市场部产品经理（Marketing Product Manager、MPM）产品专员（Marketing Product Specialist、MPS）医学注册专员（Health Registration Specialist、HRS）广告/会议/市调专员（Media/Conference/Marketing Research Specialist、MCMRS）,销售经理（Sales Manager、SM）,制订全国性销售策略及销售计划协调与代理商的关系，对代理商的进货、存货提出建议制订代理商政策负责组织对新销售员的岗前培训（全国性）组织全国性的有关负责产品的销售会议,销售经理（Sales Manager、SM）,对大区经理提供技术性支持对地区经理进行技术指导对销售产品专员提供技术性指导有权对销售产品专员在全国进行调动协助市场部举行新产品上市所负责产品的销售费用预算及销售费用分配负责与总部的协调（销售方面）,大区经理（Regional Manager、RM）,完成所在大区的全年销售任务所在大区的货款的回收合理使用及控制所在大区的销售费用所在大区的人员招聘及培训负责所在大区各办公室的行政管理对所在大区的地区经理、地区主管进行管理及提供各种支持负责所在大区人员提成及奖金的评定,大区经理（Regional Manager、RM）,负责制订所在大区各类产品的销售计划（与销售经理协商）负责使公司产品进入当地有关销售系统负责照顾当地有影响的医生（Opinion Leader）负责协调与当地各地方政府、卫生部门的关系组织所在大区的销售会议在销售经理的授权下负责协调公司与所在大区代理商（医药公司）的关系,地区经理/地区主管（District Manager、DM）/（District Supervisor、DS）,完成所在地区的全年销售任务所在地区货款的回收合理使用及控制所在地区的销售费用所在地区的人员招聘及培训所在地区办公室的行政管理指导及协同医药销售代表对客户的拜访,地区经理/地区主管District Manager、DM）/（District Supervisor、DS）,负责使公司产品进入当地公费医疗报销范围对重点医院及重要医生进行经常性拜访协调不同销售队伍间的关系所在地区人员奖金的评定接受销售经理的技术指导在销售经理的授权下负责协调公司与所在地区代理商（医药公司）的关系,销售产品专员（Sales Product Specialist、SPS）,对大区内重点药店或医院进行照顾，对大区内重要医生（Opinion Leader）提供各种技术支持负责所在大区的产品培训负责大区的Wet Lab协助地区经理组织各种大型促销活动参与其他地区诸如培训、大型促销活动（销售经理与大区经理协商同意）,销售产品专员（Sales Product Specialist、SPS）,对大区内地区经理提供各种技术支持必要时协助市场部工作（市场部经理与大区经理协商同意）协助大区经理制订大区性的销售策略及计划接受销售经理的技术指导,客户服务经理（Customer Service Manager）,客户服务部日常管理协调与销售部、财务部的关系组织与协调销售行政工作客户服务代表培训（电脑、秘书、技巧，etc）组织与协调销售部全国性培训组织全国性的销售会议对销售市场部内秘书的管理,市场部经理（Marketing Manager）,了解总部新产品信息，并根据中国国情对各种新产品进行评估对市场部的日常管理指导产品经理/产品专员制订各相关产品的市场策略、市场计划,市场部经理（Marketing Manager）,指导产品经理/产品专员制订新产品的上市计划评估广告公司、印刷厂与卫生部官员保持良好的关系协调与销售部的关系,市场部产品经理/专员（Marketing Product Manager/Specialist、MPM/S）,制订所负责产品的市场策略、市场计划找出各产品的卖点并做出相应的促销资料策划及实施所负责产品的大型促销活动（广告、上市大会、学术会议等）对销售人员进行各种产品培训对一线销售人员提供各种技术指导及支持,市场部产品经理/专员（Marketing Product Manager/Specialist、MPM/S）,确保所负责产品达到公司所制订的市场目标维持与所负责产品有关VIP医生（Opinion Leader）的良好关系协助销售部（技术上）使公司产品进入全国及当地公费医疗报销范围协助注册专员为新产品的注册制订临床实验方案,医学注册专员（Health Registration Specialist、HRS）,确保产品的注册与换证确保产品的广告注册协调产品的医学临床实验负责的内部刊物协助生产部门取得产品的生产许可证保持卫生部官员及药检人员的良好关系,广告/会议/市调专员（Media/Conference/Marketing Research Specialist ）,协调医学刊物、报纸、广告公司的关系策划及协调（从行政方面）全国性大型学术会议协调产品的市场调研收集各种有关市场信息客户的直接邮寄（Direct Mail）公司内部刊物,医药营销队伍的建立,（1）媒体招聘广告的设计技巧；（2）公司员工的招聘；（3）高级管理人员的面相招聘方法；（4）营销队伍的培训及培训课程设计。,媒体招聘广告的设计,（1）格式要求；（2）内容要求；（3）语言表达技巧；（4）不同媒体的广告设计技巧。,公司人员的招聘,公司最大的风险是“人”，招错一个人的代价高的惊人。不算不知道，一算吓一跳！,1，招聘的两个原则,（1）宁缺勿烂（2）招最合适的人，不招最优秀的人。,2，招聘的两个目标,（1）在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。是不是最经济、值得不值得、投入产出如何。（2）填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。,3，确定公司的用人标准,在公司人力资源规划指导下，根据公司需求，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一步工作做准备。,招聘渠道确定,人才交流中心猎头公司熟人介绍媒体广告广告词的拟定技巧直接影响所招人才的档次。,挑选过滤,审查履历资料：断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事工作的类型、个人的特色。筛选候选人：将“必须具备”（MUSTS）条件做初步筛选；再根据职缺“最好具备”（WANTS）的条件，较理想的人挑出，若有任何不清楚的地方，应在面谈时间问清楚。,建立应聘信息处理系统,如何处理大量的应聘信息？首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，将不合适的应聘者排除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。设专人解答通过电话应聘的人。应聘信息处理流程建立。,评估简历,标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者。假定简历中有些信息是不可信的。注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等。问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者流下好的印象。,评估简历（案例分析1）,1999年5月现在 就职于西安杨森制药有限公司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额80万人民币，2001年初被升为高级医药代表，并授予优秀销售代表称号。1997年7月1999年5月 就职于市二院，内科医生。1976年6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，1997年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：李发财） 你如何评估李发财这位业务员？,评估简历（案例分析2）,陈平均， 男 1958年3月14日出生。 籍贯：江苏， 特长：围棋业余三段 ；钢琴业余二级。应聘职位：无锡地区医药代表教育经历：1966年9月1971年8月于月亮弯小学 任小组副组长 1971年9月1975年8月于胜利中学任卫生委员 1978年9月1980年8月于华东教育学院任生活委员工作经历：1980年10月1983年12月于三里村中学任自然老师 1983年12月1996年8月于专瓦厂任综合计划科科员 1998年8月1999年12月于浙江康安贝任医药代表 1999年8月2000年12月于完达山制药任医药代表 2001年2月2001年4月于月舒医药公司任医药代表你认为陈平均做医药代表如何？,面试前的准备工作,决定面试方式安排面试考官安排足够的面谈时间由履历表中挑选面谈的焦点问题,面谈技巧,开场（从双方见面起约五分钟的时间） 目标：营造轻松的面谈气氛 话题：寒喧后导入正题， 欲了解的项目：仪表、态度、谈吐、自我表达能力、回答问题的适切性 注意事项：应多给予支持性的回应，使应征者放松下来。,面谈技巧,前大半场面谈信息搜集后小半场公司资讯提供最后五分钟结束面谈内容注意：当场不做录用与否的表示或承诺。,评估人选,评估人选的方法：将各个应征着的优点、短处一一列出，对应征着的长、短做个比较，选出最合适人选，并指出选择他的理由。避开陷阱：移情现象、刻板印象、这个人比我强等。测验结果的考量：性格测验、能力测验。,评估人选,D查询对象：以前工作的直接主管应征着的同事应征着的同学、朋友有关单位的安全资料,评估人选,E查询的方法：电话查询打电话时，告诉你的意图。将查询资料提供给用人单位主管。,询问内容,此人到贵公司任职确切日期他在贵公司目前所担任职务职责是什么工作压力大不大他的强项、弱项是什么,情景模拟测试例题,真与假的体现,演讲,情景： 假设由于对市场信息把握不准，公司今年的销售业绩并不理想，公司出现了前所未有的亏损局面。假设你是公司的总经理，在年终总结大会上，请进行一段鼓舞士气的演讲。,书面表达,情景一：假设你是公司销售部经理，本月的销售工作进行的并不理想，根据你的分析，主要是销售人员的专业技术知识较差所造成的。你的上级要你向他写一份本月销售工作的总结报告，你同时也希望利用这个机会向上级表明你自己的分析和处理意见。请在两小时内完成。,书面表达,情景二： 假设你是公司的公共关系经理，公司需要制作一块用在经贸洽谈会上的展板。展板中的字数不能超过100个，请在30分钟内完成有关公司介绍的文字稿。,两难问题,情景一：假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请处理此问题。,两难问题,情景二：假设你是公司总经理，公司有一名工作能力非常出色的员工，以他的能力完全可以替代目前的部门经理，但是该部门经理是公司的创业元老，如果请他降职，不仅可能会使其离开公司，还会为其他员工产生不好的印象。请处理此问题。,语言表达能力,情景一：假设你是公司公共关系经理，有一些兄弟企业来公司参观，你不仅要热情回答参观者的提问，还要注意防止泄露公司机密。情景二：假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工希望辞职，你想办法了解辞职的原因，并进行规劝。,会议主持,情景一：假设你是公司总经理，由于各部门对公司明年经营计划反映不一，你需要召开部门经理层会议进行统一协调。请主持会议，并形成决策。情景二：假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人员岗位职责的需要，你聘请了几位专家进行讨论，但几位专家的意见很难统一，请主持该会议，并形成决策。,高级管理人员的面相招聘方法,五官与阅历；语言与底润；行散与神聚；成熟与经历。以上观点为个人的体会。,几种识人之术,从风度、仪表去识人。从言谈举止去识人。由声识人。从外貌去识人。从人的眼色去识人。从九个方面去观察一个人。,一、从风度、仪表去识人,认识人的方法，本来就是从明显处知道其隐蔽处。而一个人的内心状态与外在的举止音容笑貌都有密切的关系。人的内心世界都可以从容止、声音、貌色表现淋漓尽致。本段所谈的举止仪表主要有：1、心性忠诚正直的人，就会表现出刚正不屈的仪态。2、心性善良的人，就会表现出进取严谨的仪态。3、心性有条不紊的人，必定表现出泰然自若的仪态。亮直、平理都是内在的心理状态，能表现出进猛、安详的外在仪态。,二、从言谈举止去识人,人的静态是仪表、动态是举止，因此仪表活动就是举止即容止。容止可分为直容、休容、德容三类。1、正直的人定表现出刚正不阿、威武不屈。2、美善的人必会展示兢兢业业小心谨慎。3、有德的人必会展示出严肃认真、气势高昂。,三、由声识人,不但声音与气能结合，也和音乐相呼应。因为声音会随内心变化而变化，所以：1、内心平静声音也就心平气和。2、内心清顺畅达时，就会有清亮和畅声音。3、内心渐趋兴盛之时，就有言语偏激之声。,有关这方面知识，逸周书视听篇讲到四点值得研究：1、内心不诚实的人，说话声音支支吾吾，这是心虚的表现。2、内心诚信的人，说话声音清脆而且节奏分明，这是坦然的表现。3、内心卑鄙乖张的人，心怀鬼胎，因此声音会阴阳怪气，非常刺耳。4、内心宽宏柔和的人，说话声音温柔和缓，如细水长流，不紧不慢。,四、从外貌去识人,从外貌气色方面认识人，先看人类对事物的一般认识过程：首先是感官接受了外界事物，然后心里有了印象，接着发出声音加以评论，最后才表现为人的外表反应。所以我们可以说从貌知其音，再知其心气，最后看清他的内心世界。我们从下面可作一些参考。1、一个心质诚仁的人，必定会展现出温柔随和的貌色。2、一个心质诚勇的人，必定会展现出严肃庄重的貌色。3、一个心质诚智的人，必定会展现出明智清楚的貌色。,五、从人的眼色去识人,从人的眼神中去挖掘人的内心世界，以达到认识人的目的。观眼神来认识人，孟子说的最清楚：“存乎人者，莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中不正，则眸子mao焉。听其言，观其眸子，人焉瘦哉？”从眼神的反应即可知内心的正或不正。当我们一边听其声音一边观察时，心口不一的人则目光昏暗闪烁，而心口如一的人则眸子明亮。通过细微观察眸子，我们可以判断人的正邪、强弱、真假。,六、从九个方面去观察一个人,1、人的神气是内心的表现，所以人若心平气和，神气不定则心不宁。因此，从人的神色可了解人的心理状态。2、从人的精神状况可见内心的明暗，精神好则心里明，精神坏则心里暗。3、勇敢和怯懦在于筋，筋刚劲则人 必勇，反之则必是怯之人。4、根据骨质可以判断人的性格，骨质刚硬则心态强，骨软则是软弱之辈。5、人的性格急躁程度取决于血气，气盛则必急躁，气平则是怠慢的人。,6、人的脸色可以判断一个人的情绪，色泽鲜润则是喜色，反之则是憔悴，即所谓人逢喜事精神爽。7、人的仪表也可以看出人衰正，仪表堂堂内心必是清晰，而形容不整，则必是衰弱之辈。8、一个人的态度表现在人的面容上，而面容又是动作的先兆，于是从中可知人的内心活动。9、人的语言也可判断人的心理状态，宽宏的人则言语缓慢，心胸狭窄的人则言急。因此从人言语快慢可知人心理状态如何。,营销队伍的培训及培训课程设计,员工教育规划；培训师的选择；员工外出培训管理；影响培训的几个因素；培训课程设计。,1，教育培训规划,依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需的各级各类合格人员。企业教育培训具有自身的特点，培训内容可分八类，具体如下：（一），岗前人员的培训 1，公司文化、公司概况 2，公司管理制度及相关政策 3，商务礼仪及行为规范 4，产品知识（销售人员） 5，竞争对手产品介绍（销售人员）,2，教育培训规划,（二）主管级以上人员的培训 1， 现代人力资源管理 2， 高效团队建设管理 3， 非财务人员的财务管理 4， 管理者培训下属技巧,3，教育培训规划,（三）销售人员主管级以上人员的培训 1，专业销售技巧 2，办事处规范化管理 3，竞争对手SWOT分析 4，市场信息及客户结构研究 5，幻灯演讲技巧 6，营销策略管理 7，营销计划制定与目标管理 8，人员招聘及管理,4，教育培训规划,（四）商务人员的培训 1， 商务客户管理 2， 销售合同签订 3， 应收帐款技巧 4， 商务礼仪 5， 沟通技巧 6， 销售渠道的建立,5，教育培训规划,（五）销售代表的培训 1， 产品知识 2， 拜访技巧 3， 客户VIP的维护与管理 4， 目标客户的开发与管理 5， 商务礼仪,6，教肓培训规划,（六）一般人员的培训 1， 企业文化 2， 优秀销售人员感受报告 3， 团队合作 4， 客户服务及后勤管理,7，教育培训规划,（七）特别人员进修训练 1， 现代管理的培训 2， 品质管理的培训 3， 产品经理的培训 4， 出国考察的训练,8，培训师的选择,A，同等条件下，优先聘用本公司的培训师。B，聘用条件：有一定的理论基础、丰富的实战经验和演讲技巧。C，外聘培训师时，须有该部门提出书面申请。经人力资源部审核后，报总经理批准。,9,培训师的要求与选择,外请专家；内聘专家。,（1）外聘专家,优势：选择范围大，可聘请到一流高手。带来许多全新观念，可另人眼界大开，耳目一新。可提升培训的档次，引起企业内各方的重视。有新鲜感，好奇心。容易酿造气氛，从而促进培训效果。,外聘 专家,劣势：容易被对方的学术成就和头衔镇住，因接触时间短（甚至根本就没有接触），对人无法作精确的判断，容易选错）。可能因迁就对方，而放弃培训本来目的。因对本企业的陌生，传授的内容可能不适用。实际的管理和控制存在不少难度。成本相对较高。,(2)内请人员,优势：对内部实际情况的极端熟悉，因而能教到点字上。能激励员工的上进心，树立榜样，有利于企业文化。易控制。成本低。,内请人员,劣势：“近亲繁殖”，不易提升境界。选择范围小，受制大。权威性不够。可能引不起参与者（特别是受训者）的足够热情。,10，员工外出培训管理,A，员工外出参加培训、进修，由人力资历源部统一审核、安排，并报总经理批准。B，凡由公司出资参加培训的员工（人均费用4500元/次以上或竞争性技能培训），须于培训开始前与公司签定培训服务协议书。,影响培训的几个因素,（1）高级管理层，（2）培训者，（3）雇员，（4）产业特点，（5）政府的条例，（6）组织的目标和政策，（7）管理者与工人的比例，（8）劳工市场的特点，（9）顾客的要求，（10）组织的归模，（11）技术的快速进步，（12）其他的因素。,通过培训能解决下列问题吗？,1，所设定的工作目标不正确。（）2，员工缺乏激励。（）3，设备不合适。（）4，员工本身的问题。（）5，不恰当的工作方法。（）6，无效的监督。（）7，对顾客的消极态度。（）8，新采用的工作程序。（）9，雇员的不守时问题。（）10，同事间的冲突。（）11，组织结构的改变。（）12，产品的不合格。（）,课程设计举例,微观市场销售技巧。高绩效的区域管理。经理人管理技能提升。注：学员们分组做。,如何进行设计培训课程,1，分析企业的去向与计划；2，员工绩效评估报告；3，分析问题的起因以确定培训的角色；4，建立培训目标与计划；5，考虑培训的方法；6，编写课程；7，进行培训；8，分析培训的效果；9，改善课程的短处，重组课程；10，再进行分析培训的效果。,医药营销队伍的管理, 营销组织可以按产品类、地域类、顾客类划分 营销人员的规划依据区域结构顾客结构产品结构 区域结构是医药企业最常用的结构,医药营销队伍的管理,区域管理结构的优点责任明、效率高、培养独立能力有利于地区业绩提高有利于投入产出评估,医药营销队伍的管理,区域的划分 应考虑的因素： 销售区域目标 销售区域边界 销售区域市场潜力 销售区域市场履盖,医药营销队伍的管理,区域的划分满足三点需求 使每个销售人员有足够的销售潜力 取得合理的收入 相对公平、合理 足够的工作量,医药营销队伍的管理,销售区域设计步骤选择控制区域测定每个区域销售量分析每个区域的工作量安排销售人员监督和检查区域区域自我控制,医药营销队伍的管理,销售人员的工作量参照每位代表每天拜访2-3家医院每位代表每天拜访8-10位目标医生每位代表每年完成销售额70-140万元,医药营销队伍的管理,员工业务目标管理 , 就是明确员工在某一时间阶段内具体的工作重点和工作成功的衡量标准 , 并且实施实时监控和督导 , 使员工自始至终都在为企业确定的业务目标努力.,医药营销队伍的管理,员工业务目标的SMART SMART - 行之有效的目标管理技巧specific - 具体, 确有实指measurable - 用尺度可衡量的achievable - 可达到的, 能取得的result-Orientated - 结果导向, 非过程描述time-tabled - 有时间框架,医药营销队伍的管理,销售目标的分解对一个销售区域来说，季度区域目标和全年目标相比更重要。注重季度销售目标的实现对地区经理来说是最起码责任。,医药营销队伍的管理,销售目标的分解不管某一季的销售目标是否可行，即使觉得太高也必须有理有据的说服你的老板，否则那就是你的事儿。,目标的分类,产品的目标区域开发的目标医院开发的目标科室开发的目标医生开发的目标销售（额）目标回款目标,医药营销队伍的管理,制定区域微观销售行动计划的方法 销售指标分解 行动方案的确定 微观市场开发目标 计划执行、监督和控制 人员配置和职责划分 计划的调整和完善,制定区域微观销售行动计划的方法 推广活动安排 目标客户的选择和分配 具体的工作进度安排 销售费用的分配和监控 目标医院管理系统的建立 目标管理的业绩考核,医药营销队伍的管理,医药营销队伍的管理,部 分 目 的.执行的摘要 列出有关于计划的简要概述，以便管理局迅速掌握 重点。.目前的行销情境 列出有关市场、产品、竞争者和总体环境的 背景资料。.机会和问题分析 确认主要的机会/威胁/优势/劣势/，和现有产品的 问题。.目标 界定计划中所要达成的销售量、市场占有率和利润 的目标。.行销策略 列出可以达成行销目标的各种行销方法.行动方案 回答：要做什么?谁来做?何时做?要花多 少钱?.控制 指出如何监控计划。,行销计划内容,医药营销 队伍的管理,销售费用预算需考虑的因素企业的长远目标、当前目标是否合理 产品的具体特征销售区域内的竞争状况企业在消费者心目中的形象、影响力,医药营销 队伍的管理,销售费用预算需考虑的因素企业的自身实力销售区域的销售潜量对产品的促销强度对销售人员的激励程度,医药营销队伍的动态管理,销售管理人员的协同拜访。销售管理过程中的时间管理。销售人员的兼职行为管理。销售人员的离职管理。,销售人员的协同拜访,协同拜访的三种方式。协同拜访前的准备。如何做协同拜访。,协同拜访的三种方式,带领（辅导）性拜访支持（支援）性拜访观察（评估）性拜访,访前准备,设定目标的重要性认清主要问题针对性解决主要矛盾有效性合理安排时间条理性合理使用资源逻辑性培养管理能力综合能力,带领（辅导）性拜访,分析代表目前的现状预习客户的背景资料分析客户可能的需求分析客户可能的异议亲自操刀上阵代表在旁临摹,准备相应对策,支持（支援）性拜访,当代表遇到难题时/久攻不下时当客户需要更高层次/级别的拜访时预习客户的背景资料分析客户可能的需求分析客户可能的异议协同代表共同拜访代表在旁唱双簧,准备相应对策,观察（评估）性拜访,角色界定-非领导/身份隐藏事先征得客户同意-要求记录沉默/不参与拜访聆听、观察、记录整个拜访过程关键时刻提醒，危险关头操刀拜访后马上分析代表自析/经理评估当天在来一次/两次,如何做协同拜访,明确拜访目的、时间、地点预先了解拜访对象所带资料、礼品所谈论的话题鼓励部属交谈新职员的预先演练开展不同类型的和不同层次的拜访关键部分的强调，如拜访持反对意见者谈论过程中话题的适时展开和终止拜访后的总结：肯定之处和需改进之处，形成书面报告,协同拜访,结论协同拜访是业务主管最重要的工作业务训练必须在现场，不是教室协同拜访是落实业务管理最最最好的方法协同拜访是辅导、是互助、不是抓贼不会协同拜访，就不配做业务管理人,销售管理过程中的时间管理,销售管理者的第四代时间管理。销售代表的时间管理。目标客户的时间管理。,销售管理者的第四代时间管理,什么是时间管理？为什么要时间管理？时间管理学的发展演变。不同类型医药代表的时间管理。,什么是时间管理,抛弃陋习，引进新的工作方式和习惯，包括制定目标，妥善计划及分配时间，权衡轻重，权力下放加自我约束并持之以恒才能提高效率、事半功倍。,为什么要时间管理,良好的时间管理能有利于发展，更重要的是能有剩余的时间来发展个人的兴趣和更多的学习，以实现人生目标。,时间管理学的发展演变,第一代第二代第三代第四代,第一代时间管理,备忘录型： 一方面顺其自然 一方面也有时间安排,第一代,优点 能逐项完成待办的事 时间安排压力较小 重要的事情发生时应变力强 有顺应时事的变通能力,第一代,缺点 最主要的事就是眼前的事 因忽略规划而忙于应付,第二代时间管理,行事历型： 讲究效率，制定合适的目录，事先规划，安排以后的行程。,第二代,优点 有合理目标与规划，能完成较多事 事先准备充分，能发挥实效 准时赴约做答应做的事,第二代,缺点 会产生安排人的习惯 利己式的思考或行为 实现更多目标，却不见得满足真正的需求,第三代时间管理,价值观型 根据自己的价值管制定短、中、长期目标以实现价值观；有明确的计划表和组织表,第三代,优点 有责任感，能以价值观为依据 能发挥短、中、长期目标的效果 能将价值观化为目标与行动 对时间与自我管理更具管理技巧,第三代,缺点 价值观未必符合自然法则 最重要的事情因价值观而定 会在不同角色间造成规划过度 对人与事一视同仁,成功人士的烦恼,工作紧张时间不够家庭不顾,第四代时间管理,以自然原则为核心不是表盘而是罗盘 因为走得多快是一回事， 方向才是最重要的！,第四代时间管理,特点 最重要的事情先做 追求多方面的平衡 改善思维而非改变行为,以效率为主的时间管理,做一个人生的规划建立正确的目标价值,不同类型医药代表的时间管理,1，绩效优秀者；2，新进医药代表；3，绩效一般，潜力较大者；4，绩效较差，潜力较小者；,销售代表的时间管理,每周时间的分配。拜访路线规划。有效时间拜访。,目标客户的时间管理,20：80原则与关系好坏及竞争对手情况相结合。,销售人员的兼职行为管理,销售人员的兼职危害性；销售人员兼职的几个原因；销售人员兼职管理办法。,员工的离职管理,员工流动的现象无论如何也是无法避免的.面对人才流动,有人发出天要下雨,娘要嫁人的哀叹,无论是主动地寻找精神寄托、寻找经济保障或是被动地在诱惑面前不能自己随“第三者”而去，总有理由（尽管未必十分合情合理），不如送“娘”一程，并祝其幸福。,辞职对组织的影响,1，员工因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求辞职时，可以减少组织负担。2，辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，保持员工队伍正常新陈代谢。3，辞职人数超过正常范围。特别是骨干工人，技术人员、管理人员提出辞职，会严重影响组织正常的生产运营，对组织的发展极为不利。,员工辞职的原因,个人原因，薪酬原因，管理原因。,员工辞职的程序,收到辞职信澄清最后工作日安排离职面谈填写离职登记表工作交接填写交接单相关主管签字财务结算相关资料备案。,离职管理的工作方法,1，即刻做出反应。如果企业十分向留住者委员工，那么就没有什么事比立刻对辞职做出反应更重要了。2，保密。绝对封锁辞职的消息，对双方都很重要。3，倾听员工的心声。4，制定挽留方案。5，全力求胜。6，为员工解决困难，把他争取回来。7，赶走竞争对手。8，防患于未然。,综合薪酬体系,单一的薪酬体系有其具体的使用局限，大多数公司通常会采取综合薪酬体系。综合薪酬体系更为灵活，考虑的因素也更为全面。,1、综合薪酬体系的组成职务薪酬：根据职务分析确定职务薪酬。职务薪酬包括基本薪酬和津贴。绩效薪酬：通过绩效考核确定绩效薪酬，通常决定员工的奖酬。个人薪酬：根据员工工龄、工作态度、潜力、市场竞争的变化等因素制订个人的其他的现金或非现金的福利。根据公司的具体情况，各个部分的比重有一定的变化。例如可以设定职务薪酬为总薪酬的一半以上，绩效薪酬和个人薪酬各占剩余部分的一半。,综合薪酬体系的组成,2、综合薪酬体系的管理,3、如何支付职务工资职务评估委员会对组织的职务进行工作评价，根据评价的结果确定每一职务的工资。当组织机构进行调整或某些职务的工作内容发生较大变化后，则需要重新对部分职务进行工作评价。职务工资除了考虑职务的工作评价外，还需要考虑以下几方面的内容。,（1）公司的经济条件成本结构/主要比率。总薪酬成本/薪酬的成分。过去和将来的趋势。（2）确定根据公司机构图的人力总成本总计年度固定工资的总数。个人的固定工资相对公司内的工资级别。制订公司内的标准工资。（3）随着时间做调整预算支付职务工资的年度总数。找出差别。以将来的标准工资为主，制订赶上/减速计划。,4、如何支付个人因素的工资（1）考察个人的因素技能/技巧。忠心/工龄。进步。（2）考察市场的水平市场竞争。公司竞争。个人激励。（3）根据时间观察高或低过标准的薪水。依照市场水平。依照个人的愿望。,5、如何支付工作表现（1）考察营业效果观察工作表现。个人和团队的贡献。过去，优胜和目标完成率。（2）定分配的条件资格和分配。根据年度的效果分配预定的红利。根据中期和长期的效果分配预定的奖金。（3）其他的奖金安排利润分配。股票期权计划。股份分配。,案例一,你以前的主管现在在你手下工作。过去，你曾是他的属下，你一直相信他是一位好主管，并对你的升迁有过帮助。现在离退休有三年时间，以致似乎对工作漠不关心，并时常表露出不满。这时，你要怎么办？一味容忍，因为他在公司的日子不多，所以不要管他。甚至，为了不防碍部门的效率，你可能减少他的工作负担。告诉他，为了保住工作，请他改进。然后警告他，如不改进，将解雇他。试着劝他早些退休。,案例二,你最近雇佣一位妇女，看起来很有资格担任你公司的重要职位，她也做得很好。但你透过私人管道取得了证据。得知她伪造了学历证件。这时，你将怎么办？立即遣走她。通知她，你知道她的证件是伪造的，她只是试用的，并请她离职。静静地寻找替代人选，然后遣走她，借以避免她对公司的运作造成任何干扰。,案例三,作为一位新的管理人，你已对一位任职很久的员工，做了很差的绩效评估。你那位很爱怜这位员工的老板，请求你修改这项评估，使其不致于那么严重。你将怎么办？静静地修改。因为取悦老板总比违背他值得，而且这也是任何人都无法改变的。通知这位员工，在压力下，你将加以修改，但你将细察他日后的工作。拒绝修改，因为你曾和这位员工及你的部门协商过工作品质，而这项工作品质，他们有能力达成。,案例四,管理阶层秘密地告诉你，你掌管的分公司将要裁员。你将被调职，而你手下的二十三位员工必须离职。为使不防碍生产力，你被禁止预先告诉员工。你将怎么办？公然反抗，并让你的员工确切地知道发生了什么事。制造一项谣言，并计划去否认造谣的责任。服从命令，但忧心以后不知道要如何向心情狂乱的员工解释。,案例五,你的副总裁已请求你组成一个任务小组，以便掌管公司资源分配系统的随时调整。除了一位极受尊重，具独立倾向的主管外，你已成功地和不同部门的管理人协商过，他们都是任务小组的成员。你需要他的一位手下的特殊技能，但你无法说服他，让这位员工加入工作任务小组。你该怎么办？通知副总裁，说他不合作。暗示他，让他联想到，他不象其他管理人一样是一位具有团队行动的人。准备和他商谈，并给他特别的恩惠，而这些恩惠是你不曾施给其他管理人的。,正面鼓励措施：物质激励、精神激励,物质激励：薪金、利润分享计划、汽车等精神激励：定期销售会议与公司高层交流经理协同拜访销售竞赛培训计划团队活动个人发展计划馈赠小礼品请家属参与活动出国、有薪休假,销售人员的激励,激励：就是通过一定的手段使销售人员的需要和愿望得到满足，以及调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,销售人员激励的理由,工作性质：经营受挫折，有时孤立无援，工作时间不定（节假日不能休息）地点变动，远离亲人，生活无规律，安全担心，竞争白热化。对顾客而言：缺乏必要决策权，有时需忍气吞声，应付无理纠缠。人的本性：少数人视从事销售工作为一种理想，达到自我完善境界，多数人如果没有特殊刺激（金钱、社会承认）就不会全力以赴工作。个人问题：销售代表也有情绪周期变化，家庭、婚姻及个人矛盾。情感需要：需要上级的关心、支持、鼓励（我们都如此）据统计，按时计酬方式下的职工，一般只要发挥20-30%的能力就可以保住饭碗，但如果给予充分激励的话他们的能力可以发挥到80-90%。“如果你鼓励我，我会干的更好”,激励销售人员应掌握的原则,公平性：不一视同仁 吸引性：销售人员愿为此拼搏刺激性：对提高业绩有直接刺激 协作性：团队精神支持性：吸引优秀销售人员 长期性：受罚是短期的可行性：企业状况允许做到 全面性：精神与物质相结合层次性：不同激励标准 成文性：切忌讲空话,激励销售人员的方法,创造良好的组织气候：是指使销售人员对他们的价值、机会和良好的工作表现的奖励感受。我们需要做到BEST Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them 与他们分享 Trust them 信任他们,企业常见的几种销售人员新酬结构,根据统计：11%的企业实行单纯薪金制，21%的企业为纯佣金制，68%的企业为薪金加佣金制。单纯薪金制：以工作时间作为计酬的基础，按一定的工作时间付酬。优点：简单、易行、便于人员调配，和培养销售人员的归属感和忠心。缺点：大锅饭、对创造性推销无鼓励作用，难以留住优秀人员单纯佣金法：根据工作效率计算报酬，按个人完成推销额的百分比付酬。优点：与业绩挂钩，强刺激性，扩大销售量内在动力，销售成本易控制缺点：心里压力大，不安全感，不利于形成忠心，不能同舟共济，只考虑眼前利益，忽略企业长远利益。,薪金加佣金（或奖金）：在支付薪金的同时，附加佣金（或提成奖金）优点：集中前两种方法的优点，灵活程度高，可通过提升、降低佣金、奖金控制销售，并可使销售代表有机会获得高于平均底薪的收入。缺点：制定标准时较复杂，如不恰当反而打击积极性，操作有一定难度。,销售经理的考核,销售考核的两难境地,销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分