企业人力资源管理人员国家职业资格认证考试培训(ppt 56页)

企业人力资源管理人员国家职业资格认证考试培训,河海大学 王培君副教授,2018年2月4日,进入人力资源管理世界,某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到合适人选，咨询专家对该公司进行了为期2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出了岗位要求清单： 学历不必太高，只需大专或本科学历； 年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社 会阅历； 善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群 众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀 气，谈吐不能太清高； 为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高； 能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神； 有稳定的婚姻和家庭生活。 最终，从20位面试者中挑选了4位人选，2人大专，2人本科，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意。, 招聘 甄选 录用 评估 配置 异动,我们讨论的问题,招聘的意义和原则 招聘信息管理 招聘的基本程序 招聘的来源分析 招聘的初步筛选 招聘的具体方法 招聘的录用过程 招聘的结果评估 劳务外派与引进 配置的基本原理,人力资源招聘的意义与原则,人力资源招聘的意义 关系到企业的生存和发展 是企业组织工作的基石 工作复杂、难度大,人力资源招聘的意义与原则,人力资源招聘的原则,效率优先原则（证书、内部晋升） 双向选择原则（企业、个人双赢） 公平公正原则（依法、不歧视） 确保质量原则（合适的人）,人力资源招募的基本程序,制定招募计划（高标准策略、低标准策略） 发布招募信息 选拔与测试 招聘决策（体检）,准备阶段实施阶段评估阶段,人力资源招聘需求分析,工作分析,人力资源计划,外部环境分析,招募信息,候选人,外部聘任,内部选拔,组织外部环境因素 经济条件 劳动力市场 法律法规,人力资源招聘需求分析,组织人力资源配置状况分析（摸清家底，确定是调配，还是招聘） 人与事总量配置分析（人事相应） 人与事结构配置分析（人事相宜、人尽其才） 人与事质量配置分析（人岗相宜、才尽其能） 人与工作负荷是否合理状况分析（人事相适） 人员使用效果分析,说明：W1非熟练工，W2熟练工，W3技工，C职员，T专业管理人员，S工程技术人员，M管理人员。,岗位与人员匹配表（练习）,能力,低,高,工作绩效,好,差,人员使用效果分析,人力资源招聘策略,招聘计划：人员需求清单、招募信息发布的时间和渠道、招募团人选、招募者的选择方案、招募截止日期、新员工上岗时间、招募费用预算、招募工作时间表、招募广告样稿招聘人员：专业、热情、公正、经验、品质、文明、高效招聘地点：定向、全国、区域、就近招聘时间：紧迫性、高峰期、工作期招聘途径：内部、外部,如何参加招聘会？,准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作,校园招聘会的注意事项,了解大学生就业的政策规定 选有余地，以防诚信 指导学生正确地评估自己 准备好同学感兴趣的问题,是否参加招聘会？,了解招聘会的档次 了解招聘会的面对对象 评估招聘会的组织者 加强信息宣传,内部选拔,人力资源招聘的基本途径,内部选拔的途径 内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换 竞争上岗 重新聘用 内部选拔的方法 工作公告、人事记录、技能清单,内部招聘与选拔的注意要点,避免长官意志的影响 不要求全责备 不要将人才固定化 全方位发现人才,外部招聘的途径,熟人介绍；职业介绍机构；猎头公司；大中专院校；员工推荐；自荐；临时雇员。,外部招聘的来源,应届毕业生竞争对手与其他单位下岗失业者退伍军人退休人员,各种外部招聘途径的比较,两种招聘途径的利弊分析,猎头服务Headhunting,猎头公司工作程序 分析客户需要 搜寻目标候选人 对目标候选人进行接触和测评 提交候选人的评价报告 跟踪与替换,与猎头公司合作 准确地描述岗位职责和任职资格 选择猎头公司 签订合约 接受服务并反馈 支付服务费 选择最好的顾问,免费咨询,访问客户,谈判签约,提供人选,甄选人才,测试评价,确定人选,单位面试,合格上岗,后期服务,2个月适用合适,完毕,2个月适用不合适,不合格,（了解客户对人才的需求定位）,（接受预订金，提供职位说明书等 ）,人力资源招募,企业以发现和吸引潜在员工为主要目的而采取的任何做法或活动。,人力资源规划,人力资源甄选,人力资源招募,人力资源招募的目的绝不是简单的吸引大批求职者，也不在于在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选。,空缺职位的特征,求职者的特征,人事政策,招募者的特征与行为,招募来源,工作选择,招募活动的影响因素,人事政策 内部招募和外部招募 市场领袖薪酬战略 自由雇佣政策 公司形象的广告宣传,招募来源 内部来源与外部来源 直接求职者与被推荐者 报纸期刊广告招聘 公共就业服务机构 私营就业服务机构 电子招募,招募者 招募者特质 招募者的现实主义态度 增强招募者的影响力,人力资源招聘信息的收集,招聘信息的产生 自然减员 业务变化 人员流动,人力资源招募信息的收集,招募信息的收集 空缺职位 工作描述 任职资格,人力资源招募信息的收集,招募信息的整理 招聘信息分类 招聘信息记录、保存 招聘需求信息打印 招聘信息的报送与审批,人力资源招募信息的收集,招募信息的发布 信息发布的范围 信息发布的时间 对象的层次性,招募信息的发布,招募广告形式与内容的设计,A(attention)能引起求职者的注意I(interest)能激起人们的兴趣D(desire)能激发人们求职的愿望A(action)方便求职者的求职行为,招募广告设计与撰写的注意事项,真实、合法、简洁,课堂练习 深圳某公司拟订的招聘广告如下： 某公司简介（略） 高级工程技术人员（100名）要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术支持、技术服务。（其他略） 请你结合上资料回答： 1 该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期的效果？为什么？ 2 最经济的广告媒体是什么？为什么？,甄选,常用方法：笔试、面试、情境模拟、心理测试。笔 试：判断对招聘岗位的适应性。面 试：综合了解各方面的素质。情境模拟：鉴别综合能力。心理测试：衡量智力水平和个性差异。,知识考试（笔试）,修 正,知识考试：通过纸笔测验的形式了解被试者的知识广度、知识深度和知识结构的一种方法。知识考试的种类：综合考试、专业知识考试、相关知识考试。知识考试的程序：设计试卷、安排考场、组织考试、严格阅卷。知识考试的评价：公平、费用低廉、迅速、简便；试题可能不科学、过分强调记忆能力、阅卷不统一、没有可比性。,知识考试的应用： 建立题库 专家出题 严格操作,面试,是一种在特定场景下，经过精心设计，通过主试者与被试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解被试者素质特征、能力状况及求职动机等的人员筛选方式。,以谈话和观察为主要手段； 是一个双向沟通的过程； 内容灵活； 时间持续； 强调素质的评定； 具有主观性。,面试方式：面谈式，询问式，问答式，答辩式。,面试特点：,面试种类：集体面试和单独面试；一次性面试和分阶段（依序、逐步）面试；招工面试、招兵面试、招聘面试、晋升职务资格评定面试、公务员录用面试；结构化面试、半结构化面试、自由化面试；常模式面试、目标式面试；压力式面试、非压力式面试；口试、模拟操作；项目面试、综合面试。,面试座位图,行为描述面式,简称BD面试，是近年来的研究成果。其假设前提是： 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做是截然不同的两码事 本质就是“for example”,面试常见的错误与改进,目的不明确不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体性偏见影响面试 第一印象（首因效应） 对比效应 晕轮效应 录用压力,慎选面试考官并培训精心组织准备结构化面试（套题）,面试提问技巧,开放式提问。谈谈你的工作经验？封闭式提问。你曾干过秘书工作？清单式提问。你认为产品质量下降的主要原因是什么？假设式提问。如果你处于这种状况，你会怎么处理？重复式提问。你是说如果我理解正确的话，你说的意 思是确认式提问。我明白你意思！这种想法很好！举例式提问。（BD）,面式提问时应注意的问题,1 避免提出引导性的问题。你不介意加班，是吗？2 有意提问一些矛盾的问题。3 设法了解应聘者的求职动机。4 提问语言要简炼，并做好记录。5 面试中不要轻易打断应聘者的讲话。6 注意观察应聘者的非语言行为。,课堂练习：,考试题：2003年11月，第4页。 王建国是新上任的部门经理，他发现有一个下属能力很强，办事效率也很高，打算提升他。可是，其他同事反映该下属平时自高自大，很难相处。王建国应如何处理这个问题？,情景模拟,是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 主要测试：领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。,可以为企业选择到最佳人选； 为企业节省了培训费用； 使被试者得以一次实际的锻炼； 使企业获得更大的经济效益。,情景模拟,无领导小组讨论,公文处理,即席发言,与人谈话,角色扮演,心理测试,心理测试的定义（心理测量、心理测验）是指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。就是根据一定的法则用数字对人的行为加以确定，即依据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的行为和心理属性确定出一种数量化的价值。,心理测试的特点间接性、相对性,心理测试的应用了解个别差异（认知、人格、社会背景）；诊断、预测和评价；甄选、分类和安置；为心理辅导和心理咨询服务；心理和教育科研的辅助手段。招聘、人事安排、职业咨询。,心理测试的内容 能力测试。预测一个人在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。（性向测试）普通能力、特殊职业能力、心理运用机能。 人格测试。体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度。人格对工作成就的影响是极为重要的。 兴趣测试。可最大限度地发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。,关于心理测验的应用,优点：迅速、比较科学、比较公平、可以比较。缺点：可能被滥用、可能被曲解。对策：标准化原则、保密性原则。注意事项：保护隐私、遵循严格程序、不能作为惟一评定依据。,录用原则及程序,录用原则 因事择人原则 任人唯贤原则 用人不疑原则 严爱相济原则,录用程序 公布录用名单 通知应聘者 办理录用手续 签订劳动合同 新员工上岗培训,录用决策 练习/考试指南P123 ，内容见上册P183,多重淘汰式（过关斩将） 补偿式（赋权叠加） 结合式（先淘汰后补偿）,录用决策的标准（练习） 以人为标准OK 以职位为标准OK 以双向选择为标准OK,职位,应聘者,人员选择时应注意的问题,简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织（工作预览） 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员 慎重做决定 面试考官要注意自身形象,禁止就业歧视：宪法劳动法 禁止未成年人就业：未成年人保护法禁止使用童工规定 照顾特殊群体就业（妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人）：残疾人保障法民族区域自治法兵役法 招聘台港澳居民及外籍员工：台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定外国人在中国就业管理规定,针对特殊群体的招聘政策,内部调配 临时加班 业务转包 寻找兼职 人力租赁 工作设计,招聘应变方案 VS 下册P34,招聘需求为正外部招聘 / 内部招聘 / 内部晋升 / 技能培训招聘需求为负招聘冻结 / 提前退休 / 增加无薪假期 / 裁员,招聘评估,成本效益评估招聘成本（总成本，单位成本）： 总成本=直接成本+间接成本。直接成本：招募费用、靠拢费用、家庭安置费用、工作安置费用、招聘人员差旅费、应聘人员招待费。间接成本：内部提升费用、工作流动费用。成本效用评估总成本效用=录用人数 / 招聘总成本招募成本效用=应聘人数 / 招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数 / 选拔期间的费用人员录用效用=正式录用人数 / 录用期间的费用数量与质量评估 录用比=录用人数 / 应聘人数100% 招聘完成比=录用人数 / 计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数 / 计划招聘人数100%,人力资源配置的主要原理上册 ,要素有用原理（知遇、政策，无一人不可用）能位对应原理（能力要求、责权利、动态调整）互补增值原理（知识、能力、性格、年龄、关系、性别）动态适应原理（学用不对口、人才类型结构、新兴产业）弹性冗余原理（满负荷、生理心理承受力）同素异构原理激励强化原理公平竞争原理信息催化原理主观能动原理文化凝聚原理,合理输出,辞职、辞退、资遣、退休,须明确的几点： 辞职是员工的一项基本权利； 辞职必须按照一定的法律程序； 辞职的主体受一定的法律限制，必须以组织 合法利益不受侵犯为前提条件； 辞职作为员工的一项权利，享有一定保障。,员工辞职的原因： 个人原因、薪酬原因、管理原因、外部原因。,如何对待离职,快速做出反应 真诚交换看法（面谈） 为员工保守秘密 想法挽留员工,离职面谈的内容,离职的原因；个人困难，家庭情况；是否已有新工作，新旧工作的比较；对工作的意见，对公司管理的意见，对公司制度、文化的意见，对人力资源部的意见；对公司的建议，对人力资源部的建议；有关离职安排；公司对离职的态度。,收到离职信,澄清最后工作日及年假日数,安排离职面谈,发