物料需求计划和资源需求计划介绍

物料需求计划和资源需求计划介绍,MaterialRequirementPlanningManufacturingResourcesPlanningEnterpriseResourcePlanning,传统生产作业方式下的问题,传统生产作业方式下时间分配方式：企业真正完成加工任务的时间仅占全部工作时间的2.5%，5%的时间用于加工工序的安装调试和准备工作，3%的时间用于检测工件，其余80%至90%的时间在等待加工，工件搬运移动。传统生产作业方式存在的问题：企业前期投入多，半成品和库存数量多，资金周转缓慢，资金的营运效率低下。同时，由于传统生产方式数据管理不统一，信息传输不及时，计划的可调整性及部件的通用性低，致使企业的交货率低，企业对市场的变化作出反应的能力差，从而出现了企业销售增加而利润率下降的反差。,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,局部优化不等于整体优化,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责范围供需链及相关系统时间历史、当前、未来,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围/解决的问题/管理思想,MRP：销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则,MRPII：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成管理会计/模拟法支持决策,初期的MRP,初期的MRP适用于相关需求的计划与控制。其计划点就是根据对成品的需求，计算出对构成成品的原材料、零部件的相关需求，进而排出零部件的生产进度及采购日程。,处理过程示意图,独立需求,指某一库存项目的需求与其他库存项目需求是无关的需求。如：钢笔的需求量是根据市场预测或订货合同确定的，该产品的需求是由企业外部因素确定的，属独立需求。,相关需求,当一个库存项目的需求和其他库存项目需求直接相关时称之为相关需求。如：钢笔的笔杆、笔套需求量是依据生产多少支钢笔来决定的。而杆身、垫环、杆尾的需求量又是根据笔杆的需求决定的。纵向相关：当一种产品（需求）是由零部件组成时，对这种产品的需求就必然引至对组成它的零部件的需求，如汽车与轮胎之间的相关。横向相关：两种需求之间表现为一种需求的增减会引起对另一种需求的增减。如汽车和汽油之间。,返回,初期的MRP的处理过程示意图,零部件材料库存情况,在制品情况,MRP计算一、生产什么零部件生产多少二、何时下达零部件主生产计划、何时交货,主生产计划,下达的任务（订购/生产）,生产结构文件（BOM）,订购余额文件,对初期MRP的评价,能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，对企业的物资管理有重要意义。不够完善，没有解决如何保证零部件生产计划的成功实施问题，还缺乏对计划实施的信息反馈及调整计划的功能。初期MRP主要用于订购，涉及的只是企业与市场的界面，没有深入到生产管理的核心中去。,闭环MRP,在初期MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产，执行监控与反馈等功能，形成了闭环MRP。处理过程图,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,是否可行,物料需求计划能力需求计划,不可行,可行,是否可行,不可行,可行,采购,生产活动控制（输入/输出控制）,执行结果反馈,MRP的基本思想,围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。按照MRP的基本思想，从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措和运用，都要围绕MRP的基本思想进行，从而形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。,MRP的工作原理,根据产品的生产量，自动计算出构成这些产品的零部件与材料的需求量时间；根据物料需求的时间和生产（订货）周期确定各零部件的生产订货时间。当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。,MRP的目标,保证按时供应用户所需的产品，及时取得生产所需要的原材料及零部件；保证尽可能低的库存水平；计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。,MRP的例子,桌面,桌腿组装件,长横档,短横档,桌腿,物料清单（BOM）,桌子,桌面,桌腿组装件,桌腿,短横档,长横档,1,1,1,4,2,2,计划的准备时间表,逻辑假设,假设当生产计划需要零件时，可用的零件的数量正好等于需求量。除非为防备不确定性加上安全库存或为了使生产平稳而增加存储，除了为满足装配或组合需要有在制品存储外，不需要存储。,物料计划零部件分解,从物料需求计划到制造资源计划,MRP是在MRP基础上发展起来的一种生产组织方式。在闭环MRP阶段，企业只计算出物料的需求量和物料的需求时间，没有针对生产过程中所耗费的各种物料的价值进行计算，所以无法实现对生产成本的核算和控制。为了实现同步处理财务信息的要求，在闭环MRP的基础上，将企业的宏观决策输入系统，将物流与资金流结合起来构成的生产经营信息系统就是制造资源计划。,经营计划,主生产计划,粗能力计划,是否可行,物料需求计划能力需求计划,不可行,可行,是否可行,不可行,可行,采购,生产活动控制（输入/输出控制）,执行结果反馈,生产计划大纲,财务及成本管理,MRP工作逻辑的计算步骤,MRP逻辑流程解析,在MRP逻辑流程图中，包括决策层、计划层、控制层等企业经营计划层及生产中物料需求及生产能力需求的基础数据和主要财务信息。经营计划是MRP的起点，它根据市场需求和企业现有条件确定企业在生产中的产量、品种、利润等指标。从而决定企业包括产品销售计划，各种物料、资金、人工等的需求计划，在此基础上制定出企业的具体生产计划，确定生产何种产品及生产产量和投产时间。同时还需对生产能力进行平衡，以保证生产计划能够实际完成。然后根据生产计划指定产品生产计划，规定每种产品的生产数量和生产时间。最后对系统成效进行评定，以求进一步提高和改善业绩。,MRP特点,计划的一贯性和可行性数据共享动态应变性模拟预见性物流、资金流的统一,实施MRP系统的效果,减少库存1/41/3库存周转率提高50%准时交货率提高55%装配车间劳动生产率提高20%40%采购方面节约资金5%缩短生产周期10%15%生产率提高10%15%加班减少25%,MRPII不足之处,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,是什么促使了ERP的发展,制造业的环境急剧变化全球化、供需链制造需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业制造业需要更大的灵活性、多样化实时、能动地实现监控、管理和优化重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,ERP与MRPII如何区别,采用更新的计算机技术、管理整个供需链在MRPII基础上（库存、财务。MRP）增加功能由于实时处理，某些MRPII的模块的用途减小（如预测）多种生产性质并存（如离散、流程型）对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营更多的决策支持功能,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,计算机技术对ERP的作用,开放成为主流关系数据库成为集成的主要方案客户机/服务器，图形用户界面安全性，事务处理能力，系统管理更加方便可靠面相对象技术、数据库、中间件各个软件商采用的技术不同，用户必须谨慎,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,ERP包括的功能,企业内部和外部制造资源涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化在成组技术的基础上满足客户个性化需求分销的重要性增强,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,用户如何采用ERP,从战略和战术两方面需求考虑ERP不一定是马上要实施的最佳途径除技术问题外，有大量各种组织和重组工作要做考虑软件商的各种条件，能否成为战略伙伴不是该不该上，而是什么时候上在实施MRPII的基础上实施ERP更为有利,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,MRP-MRPII-ERP功能扩展,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,通俗ERP（1）,通俗ERP（2）,通俗ERP（3）,随想：就事论事话ERP应用,ERP在制造业的应用当前主要要解决三个问题：第一，ERP选型要适应企业，要与企业的工程技术和管理技术水平相匹配；第二，ERP要能够促进企业管理进步和实现决策支持，要起到提升竞争力的作用；第三，ERP是金箍棒，可以变化，不应成为紧箍咒。将ERP的机理转移到其他行业例如，工程设计的ERP（DRP）、医疗服务的ERP（HRP）等,准时化生产系统,JIT:Just-in-Time,简介,JIT又称适时管理。是由日本丰田汽车工业公司创立的生产管理制度。要点：生产线的各道工序只在必要的时候，按必要的数量，生产必要的产品，从而达到尽量减少在制品库存、提高效率和降低成本的目的。“拉动式”生产管理方式,JIT的影响,从1962年开始，丰田公司全面推行JIT，到1976年该公司的年流动资金周转率高达63次，为日本平均水平的8.85倍。1987年美国有25%的公司应用JIT方式1992年美国使用JIT方法进行生产管理的公司达到55%左右。,JIT与MRP的区别,MRP是按主生产计划的要求，在需要的时间、地点生产需用的零部件，是受主生产计划“推动”的生产方式。JIT的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前工序取货。,JIT生产方式的组成图,JIT生产方式的概念,JIT生产系统设计与计划技术,JIT生产现场控制技术,准时化生产系统,准时化生产（Just-in-Time,简称JIT）是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下大批量生产，零件准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。出发点之一：彻底排除浪费以降低成本。返工和废料是浪费，存储也是浪费，任何不能增加产品价值的东西都是浪费。出发点之二：充分利用工人的能力。,工人的作用,工人们负责及时地生产高质量的零件以支持下一个生产过程。如果工人们做不到这点，就要求他们停止生产过程并给予他们帮助。工人们还要对生产过程的改进负责。通过质量小组、提建议系统和其他的参与形式，工人们为生产过程的改进作贡献。,JIT的目标,通过降低成本，减少存储和改进质量来提高利润和投资回报率。,对JIT的类比说明,原来情况（存储掩盖了问题）,水流平衡（问题解决）,水面降低（暴露问题）,图解,把生产看成一