美世的3P人力资源操作模版

xx咨询顾问有限公司-人力资源管理项目介绍二零零三年三月中国,AncinHumanResourceConsulting,安信咨询项目服务方式,安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组织和人力资源体系以满足客户的需求。安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使客户掌握知识、运用工具，和使用系统。我们将与客户密切合作-确定每一阶段的时间安排-确定人员和职责分配-保持与管理层的充分沟通和得到其对项目的认同-提供支持和服务,AncinHumanResourceConsulting,人力资源战略管理模式,业务战略审核,外部分析,能力和差距分析,实施,系统设计,内部分析,人力资源战略审核,战略,机会,战术,AncinHumanResourceConsulting,人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台,工作流程活动次序劳动分工部门单位的相互依靠,角色和责任职位设计汇报关系和要求目标详述业绩管理,交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统,参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散,货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业级数递进,能力经验培训和教育人员搭配,AncinHumanResourceConsulting,大纲,人力资源管理在企业中的位置3P管理模型介绍主要项目介绍：-组织架构设计-职位说明-岗位评估-薪酬结构-绩效管理,AncinHumanResourceConsulting,宏观管理,AncinHumanResourceConsulting,企业资源,AncinHumanResourceConsulting,人力资源管理,BusinessStrategy,AddedValue,Performance,Technical,Human,Financial,ManpowerPlanning用人计划Recruitment/Promotion招聘、提拔Training/Development培训，开发SuccessionPlanning接班人计划Personnelcost人工成本Addedvaluepercapita人均增值Motivation激励,AncinHumanResourceConsulting,大纲,人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：-组织架构设计-职位说明-岗位评估-薪酬结构-绩效管理,AncinHumanResourceConsulting,3P人力资源管理模式,职位说明POSITIONCLARIFICATION,目标确定OBJECTIVESETTING,职位评估POSITIONEVALUATION,工作表现审核PERFORMANCEREVIEW,薪酬政策COMPENSATON,人力资源开发PERSONDEVELOPMENT,AncinHumanResourceConsulting,3P管理模型,职位,技能,绩效,薪酬,远景使命目标,业务战略机构设计责任分配,职位说明技能技能差距,P,E,R,F,O,R,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,AncinHumanResourceConsulting,大纲,人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：-组织架构设计-职位说明-岗位评估-薪酬结构-绩效管理,AncinHumanResourceConsulting,组织系统的涵义,领导指引方向远景目标与战略的联系决策管理,基本组织架构人员、流程及结构的接合体信息系统汇报系统业绩衡量指标及业绩目标沟通,结构足够清晰且易于合作的职位组合方式角色和职责职位设计汇报关系,人员和文化公司的人力资本能力绩效和奖励培训和发展职业发展人力资源流程文化,流程有利于创造价值的工作组合方式工作流输入/输出/关键决定业绩经济状况,组织是由五个要素组成的系统。一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素,组织体系元素,基本组织架构,领导,人员,流程,架构,AncinHumanResourceConsulting,角色,公司的要求Expectedrole,沟通Communication,承诺Commitment,激励Motivation,个人的理解Perceivedrole,完成的任务Fulfilledrole,双方同意Acceptedrole,工作表现Performance,薪酬Compensation,更新Adaptation,战略政策Strategy,组织结构Organization,竞争Competition,工作表现契约Performancecontract,职位说明Positionclarification,有效Effectiveness,成功Success,固定Fixed,浮动Variable,职位说明书,PositionClarification,AncinHumanResourceConsulting,公司、机构,部门,部门,责任范围,责任范围,部门,一个岗位在公司的位置,AncinHumanResourceConsulting,岗位设置,各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合,.有机的工作关系,AncinHumanResourceConsulting,为什么需要岗位澄清?,AncinHumanResourceConsulting,中层管理洗衣机,AncinHumanResourceConsulting,任职者角度,管理者角度,可能的原因-对岗位的理解,AncinHumanResourceConsulting,任职者角度,管理者角度,岗位说明书的效果：一致的认同,AncinHumanResourceConsulting,公司的要求,個人的理解,雙方同意,分配工作責任任務澄清,溝通,承諾，答應負責,職位的要求招聘形象人力資源基本工具,岗位说明书的作用,AncinHumanResourceConsulting,人力资源管理的基本工具,岗位说明责任分配责任说明目标确定绩效考核岗位评估薪酬结构岗位要求员工形象,机构,培训晋升,奖励招聘,岗位评估,JobEvaluation,AncinHumanResourceConsulting,职位等级,职位评估,职位等级,用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”降低职位比较中的主观性？并具此明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据市场比较的手段,为什么进行职位评估？,AncinHumanResourceConsulting,职位等级,职位对结果的影响？规模影響层次贡献量职责是什么？复杂创新沟通宽度职位要求什么样的人？职位名称知识团队角色,职位评估,用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”,职位等级,评估什么？,职位的头衔任职者的业绩和具体状况,不评估什么？,AncinHumanResourceConsulting,职位等级,职位评估,用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”,职位等级,使用的评估工具：IPEIII,影响Impact沟通Communication创新Innovation知识Knowledge,AncinHumanResourceConsulting,4Factors因素10Dimensions维度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,AncinHumanResourceConsulting,48PositionClasses职位级别,总点数范围,职位级别,AncinHumanResourceConsulting,职位评估工作流程,3P薪酬,SalaryStructurebased3P,AncinHumanResourceConsulting,不清晰的职位等级,AncinHumanResourceConsulting,清晰的职位等级,L-1,AncinHumanResourceConsulting,3-P概念(1),OnCompensationPolicy在薪酬政策上Payaccordingto付酬的依据是：Corporatevaluesandcorporatephilosophy公司的价值观和理念Capacitytopaywithincorporatecostratios在公司成本范围内付酬Marketlevelstoattractandretain吸引和保留人才的市场水平,AncinHumanResourceConsulting,Payfor付酬为的是：Positionbasedonpositionevaluation在岗位评估基础上的岗位Performancebasedonperformanceevaluation在业绩评估基础上的业绩Personbasedonpersonevaluation在个人评估基础上的个人,3-P概念(2),AncinHumanResourceConsulting,市场定义,ComparisonByIndustry同行业比较ComparisonByCity同地区比较ComparisonAmongTargetCompanies同目标市场比较,AncinHumanResourceConsulting,Grade等级,$,10grades等级10salaries工资800incumbents任职者,岗位工资,Referencesalary标准工资,AncinHumanResourceConsulting,个人工资：新任职者,Grade等级,$,5%-10%ofpopulation总人数60incumbents任职者,ReferenceSalary标准工资,AncinHumanResourceConsulting,个人工资：市场差异,5%ofpopulation总人数40incumbents任职者,Grade等级,$,ReferenceSalary标准工资,AncinHumanResourceConsulting,薪酬体系示例,没有工资结构工资与服务年限，行政级别高度相关同岗位价值,工作内容与薪酬无一定关系内部公平性有问题,一个公司工资现状,职位级别,AncinHumanResourceConsulting,$,建立合适增加幅度之标准资,薪酬体系示例（续）,市场定位和薪酬政策线,薪酬趋势线,职位级别,AncinHumanResourceConsulting,工资结构确立工资定时调整由于市场情况,高等级幅度略宽,薪酬体系示例（续）,新的工资架构,3P绩效,Performancebased3P,AncinHumanResourceConsulting,第一部分,为什么绩效管理有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为,AncinHumanResourceConsulting,一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：,绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为,何为绩效管理?绩效管理能做什么?,公司讯息,让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的,让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求,让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献,角色与贡献,绩效定义,绩效指标,AncinHumanResourceConsulting,绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要,团队目标,企业策略,我们应怎么经营来达到企业目标?,团队相关的目标,个人目标,我的责任来实行企业目标,AncinHumanResourceConsulting,第二部分,关于绩效管理的观点作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具,AncinHumanResourceConsulting,一个新的管理员工绩效的方法已经产生管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别,从以前的绩效评估,绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进行运作行政活动人力资源承担更多责任以年度方式发生从上到下对薪酬的影响不大,到今天的绩效管理,绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合相对独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程直线经理承担更多责任持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险,AncinHumanResourceConsulting,反馈,计划,绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程,评估,奖励,$,AncinHumanResourceConsulting,什么是平衡计分卡?,一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡量相结合的管理体系，帮助公司监控战略计划的实现和未来的业绩增长指标，以成功取得公司的发展,平衡计分卡衡量,战略营运计划,客户,内部流程,组织发展,财务,使业绩衡量与公司的业务战略保持一致传达公司的目标至所有层级的员工将战略转化成可实现的、可衡量的结果将公司的目标转化成各业务营运单位的目标奠定奖励基金计划的基础将来发展结果的指示作为诊断性工具，通过财务与非财务衡量指标监控业绩,AncinHumanResourceConsulting,平衡计分卡的四个方面,财务方面,客户方面,组织机构的发展,流程方面,AncinHumanResourceConsulting,财务方面,客户方面,组织机构发展方面,内部流程方面,新的收入来源提高目前的客户利润降低单位成本提高资产的使用,拳头产品能力开发客户关系目标市场细分改进库存流量管理改善交付时间,回应市场的速度客户服务流程供应链管理