工程管理组织理论在工程项目实施中的应用

组织理论在工程项目实施中的应用，1组织理论的基本原理，2在某国际会议展览中心项目中实施组织结构设计，组织理论在工程项目实施中的应用，1组织理论的基本原理，2在某国际会议展览中心项目中实施组织结构设计，由于组织目标、资源和环境的不同，是所有组织的理想选择事实上，组织可能不存在理想的结构。 没有好的组织结构和坏的组织结构，只有合适的组织结构和不合适的组织结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段、当前发展趋势等方面有所不同，需要有不同的结构。 可以定义组织与系统的关系、系统、组织解决的对象界限，缩小其范围。 组织是研究系统的组织，可以定义为必须通过相互合作达成共同目标的组织。 一个建设项目的施工，一个建设项目的实施，组织与目标的关系，目标决策组织，组织是目标能否实现的决定性因素。 组织理论的主要内容、组织论、系统组织结构、系统流程组织、项目组织、多种组织工具、项目实施组织结构图项目管理组织结构图信息流程图任务分工表管理职能表、工作流程图决策申请、 评审表项目实施组织计划项目实施组织细则组织结构基本模式职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构、职能型组织结构案例1、制造业公司典型职能型组织结构、职能型组织结构案例2、职能型组织结构优点、专业化程度高，为各成员提供职业与技能交流进步的岗位环境。 2 .技术专家可同时在不同的项目中使用。 3 .职能部门可作为维护项目技术连续性的基础。 4 .人员的使用有很大的连续性。 5 .职能部门可为该部门专家提供正常晋升途径。 功能型组织结构的缺点，1 . 职能部门有日常工作，项目和顾客利益往往不优先，顾客不是活动和关注的焦点。 2 .职能部门的工作方式始终适合本部门的活动，但项目工作方式必须面向问题。 3 .经常发生没有人承担项目的全部责任的现象。 4 .对客户要求的回应缓慢、困难。 因为项目和客户之间存在着多个管理层面。 5 .项目处理得不好。 6 .分配到项目的人员往往积极性不高。 7 .技术复杂的项目通常需要多个职能部门的合作，部门间的沟通困难。 功能型组织结构适用范围适用于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司也从事项目工作，但主要是公司内部项目，不能为外部客户提供服务。 例如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室改装、公司规章制度完善等。 职能型组织结构实例，某事业局局长、副局长党委书记、副书记、项目型组织结构案例1、社长、市场部、生产部、会计部、人事部、a项目经理、研究与开发、生产、市场营销、财务、人力资源、项目型组织结构案例2、项目型组织结构优势，1 .项目型组织结构2 .项目组的所有成员直接向项目经理负责。 三项分离职能部门，沟通渠道简洁。 4 .容易将在一些技术领域有优秀才能的专家作为项目管理班的固定成员保留下来。 5 .项目目标单一，项目成员明确理解，集中目标，充分发挥团队精神。 6 .权力集中加快决策速度，迅速满足客户需求和管理层意图。 7 .命令源的唯一性。 项目型组织结构的缺点，1 .有多个项目，会导致人员、设施、技术和设备等重复配置。 2 .项目经理往往会积累和浪费重要资源。3 .容易导致公司规章制度不一致。 4 .不利于项目与外部的交流。 5 .对项目成员来说，事业连续性和保障不足。 项目型组织结构适用范围适用于经营业务为项目、不生产标准产品的企业。 也可以应用于建筑业、航空航天产业等价值高、周期长的大型工程中广泛应用的募捐活动组织、城镇百年庆祝活动、大型集会等非营利组织。 矩阵型组织结构的案例1、社长、市场部、生产部、会计部、人事部、人事部、人事部、人事部、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名、公司名， 公司名称、公司名称、公司名称、公司名称、公司名称、公司名称、公司名称、公司名称、公司名称、公司名称Julie、玛姬、Cattry、Jen、Cathy、Rose、Steve、Rose、Dennis、Jessica、Chris、Sharon、Katie、Katie、Tyler、Gerri、Wendy 2 .项目可以共享各部门的技术人才储备。 3 .项目组成员与项目关系密切，职能部门也有“家”的感觉。 4 .迅速反映在客户和公司组织内的要求。 5 .一些成员来自行政部门，在执行公司规章制度过程中可与公司保持一致性。 6 .保证资源平衡，保证各项目能够达到各自的进度、费用和质量要求。 矩阵型组织结构的缺点，命令源的独特性，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告工作情况。 2 .资源在不同项目中的分配困难，容易引起项目经理之间的斗争。 不是公司整体的目标，而是项目目标是项目经理想法的核心。 3 .对项目经理和职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织和项目组织之间权力的不平衡。 4 .在组织开始运作前和初期，制定政策和程序需要更多的时间和精力，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及明确的工作流和信息流。 矩阵型组织结构的适用范围和特征是，有多个规模和复杂性不同的项目的公司的矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的混合。 项目型组织结构重视项目和顾客的特征，还保留了功能型组织结构的功能特征。 项目经理对项目结果负责，职能经理负责提供必要的资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理的任务和管理职能分工是很重要的。 项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么(工作内容，何时完成，进度计划)，费用(预算)等问题。 职能经理的作用是决定如何完成被分配的任务，各任务由谁负责。 传统项目管理组织结构和缺陷，-强功能组织结构，-金字塔型层次结构，-分散控制的“谷仓式”组织结构，传统项目管理组织结构和缺陷，信息传递速度慢，效率差，歪斜，影响决策准确性和即时性，等级严格，机构庞大，创新、 不利于协调与合作，管理水平复杂，业务流程分散分割，组织环境适应能力下降，客户需求满意能力下降，阻碍组织生存和发展，形成组织内多个“信息孤岛”，有效交换和整合信息非常困难，管理功能重复和差距问题严重， 常发生越位、错位和不足现象，界面管理非常困难。现代项目管理中的组织结构转型方向、组织结构扁平化：高效、低成本、分散组织决策：决策民主科学、低风险、运营虚拟化：资源共享、风险共享、利益共享、项目组织结构变化、不同项目组织结构特征比较、决定组织选择的关键因素、 苏黎士机场建设任务和管理职能分工，苏黎士机场建设任务和管理职能分工，工作流程图设计准备阶段投资控制，初始设计建筑，工作流程图，投标和建设阶段投资控制，工作流程图，施工图设计阶段投资控制，施工图3354建筑，工作流程图，施工阶段投资控制， 负责合同、工作流程图、施工阶段支付控制、工作流程图、项目经理地位、项目经理、项目负责人、项目组织、规划和实施过程，保证项目目标的成功实现，是项目团队的灵魂。 项目经理的作用，整合者应该是沟通团队领导决策者的氛围建设者，项目经理的特点，项目经理应该是人才，虽然不一定是某个领域的专家，但具有丰富的经验和广泛的知识背景。 在责任方面，项目经理是促进者，决定任务、期限和必要资源，不决定具体的操作方法。 解决问题的方法是：系统、综合能力、项目经理技能要求、团队制定解决纠纷的专业技术知识计划、组织企业家才能行政管理支持资源配置、对项目经理的最大挑战：如何团结起来快速建立高效、有战斗力的团队？ 什么？ -揭示面临的问题、机会和期待-明白项目团队冲突，但团队发展的自然-揭示谁是利益相关者，是他们的活动目标-意识到组织的强烈政治色彩， 利用政治手段取得优势-项目管理应熟悉领导人，但意识到必须灵活，项目经理的12条规则判断项目成功的4个标准：预算、进度计划、绩效标准、 顾客满意-项目经理是团队的激励者、教练、活跃的氛围者、冲突裁决者-项目经理表达的感情是团队成员培养品质的基础-经常做-不要因为小事而迷失整个项目的目标-有效利用时间-第一任务：计划、计划、组织理论在工程项目实施中的应用、1组织理论的基本原理、2个国际会议展览中心项目实施组织结构设计的会议中心工程建设协调指导组长：市财政政局副局长：市监察局副局长市建设局副局长会议中心总经理、会议部、人事部、副总经理、业主代表/副总经理、物业管理部、警备部、办公室、经理部、经理部负责人、工程部、国际会展中心项目业主方项目组织图(以往)、 会议中心工程建设协调指导组长：市委副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长副秘书长？对业主方组织结构的思考和建议，在现有业主方组织系