3-3 明确业务场景和用户笔记

明确业务场景和用户 课程目标 掌握 1. 什么是业务场景； 2. 通过业务场景更好的设计产品方案； 应用 1. 为实际工作提供实操、方法； 2. 帮助产品经理更好的设计产品方案； 沙盘推演 X团队的故事 背景 X团队的贾同学在A公司参与了项目一段时间以 后，正在深入整个项目之中； 贾同学 需求收集了一轮，也进行了很好的管理； 接下来要进行深入的需求分析和产品方案的前期 准备工作； 问题 如何确保需求可靠，可在技术化的系统中运转？ 如何确保产品方案的扎实、出色？ 沙盘推演概述 什么是沙盘 军事战争之前将军、参谋会设定战争场地、敌我 双方的情况，并设定战争策略来去推演模拟战争 的走向，从中发现战法上存在的问题，以提高战 争的获胜率； 沙盘的价值 可以预防潜在的风险、问题； 可以更好的规划、部署整体的产品节奏，为客户 提供最优的产品系统； 如何设计沙盘 沙盘场景 设定虚拟的业务运行的场景，比如时间、地点、 事件； 时间即运行的特定时间点； 地点即实际发生的场地； 事件即要去推动什么样的事情向前发展； 沙盘角色 在虚拟场景中涉及的所有角色，以及角色之间的 关联关系； 角色即人，人推动整个沙盘中的事件向前发展； 沙盘核心要素 多线程的流程 一个事件的发展通常拥有多条通道，在不同的时 间点遇到不同的人会发生不同的事情； 模拟业务事件的多线程流程，可以找到最佳流 程，风险流程及发现众多的坑； 正向与逆向流程 正向业务发展流程的模拟，推倒出正向问题； 逆向流程，推倒出非常规操作带来的风险问题； 流程模拟 版权采购模拟流程 沙盘实例 背景 A公司是负责版权内容采购的公司，不限于视 频、音乐、图书等版权； 采购人员在采购的实际操作中会遇到各种各样的 问题，因此造成在不同的采购业务环节下，业务 流程也会有非常多的不同； 我们通过模拟电影版权采购采购来完整透析整体 的业务流程； 场景 业务背景 采购人员接触一线影视制作公司的公司高层，期 望购买正在院线上映的电影； 客观因素 要购买的电影的票房尚可，口碑尚可，影视公司 期望尽快回收成本； 内部因素 采购预算有限，不能承受太高的风险，即买入后 可以立即卖出去，中间停留时间不能超过一周； 角色 外部角色 影视制作公司副总裁、版权发行总监 内部角色 运维人员、采购业务人员、采购总监 财务总监、法务总监 公司副总裁 流程 沙盘的应用 在需求分析的过程中，帮助产品、技术及项目组 人员更好的熟悉业务，了解运转机理； 产品设计的过程中，帮助产品制定符合实际业务 的方案； 技术架构设计中，帮助技术在灵活性、拓展性以 及可变性方面提供实质性帮助； 沙盘的前置条件 业务场景 实际业务运行的时间、地点、事件； 时间即业务发生的特定时间点； 地点即业务发生的场地； 事件即业务实际的内容； 业务角色 业务运行中涉及的所有角色，以及角色之间的关 联关系； 角色即人，由人来推动完成整体的业务； 业务场景 背景目的 背景 为了能够更加准确的分析需求，进行产品设计， 那么就需要对业务场景进行了解； 同时为了创建沙盘，推演业务运转的可靠性，也 需要深入到业务中去； 贾同学 在意识到业务场景的重要性，开始认真研究需求 背后的故事； 什么是业务场景 特定业务发生的场景； 举例：图书版权采购的业务场景 a) 公司需要寻找新的图书项目，以增加业绩收 入； b) 先寻找图书，然后找到作者，与作者谈判沟通 版权出让价格，并最终完成图书版权的采购； 从何处入手 从散碎的需求中，将业务进行归类，通过需求集 来发现需求直接的逻辑关系； 以此为突破点，深入了解业务、流程和实操情 况； 深入到业务中 需求背后的业务 与业务人员沟通，业务的背景、目的和涉猎的范 围； 与业务岗位负责人沟通业务的发展历史； 业务的运作流程 与业务人员沟通，整体的业务包括哪些环节，从 哪个环节开始，哪个环节结束； 业务的实际操作 参与到业务人员的实际业务中，找到真实案例， 以此来了解实际操作过程中的情况； 业务场景的提炼 总结能力：具备从具体繁杂的事务中总结、分析 核心的内容； 抽象思维：将抽象的内容具象化，或者将具象化 的内容抽象化； 明确业务场景过程中的困扰 沟通障碍 为什么会造成沟通障碍？ 专业术语过多，专业领域很强，对事物的理解存 在分歧 如何解决沟通障碍？ 认真的学习、攻关行业、业务所涉及的专业术语 和专业知识； 调整思维模式，将自己的思维与沟通者的思维放 到同一个水平线上； 多头信息 什么是多头信息？ 同样的一件事情，不同人描述和表达的不一致， 存在分歧，甚至认知上的盲区； 如何解决多头信息？ 将与事情关联的人组织在一起，共同沟通； 通过大家的共同讨论和沟通，形成统一的信息口 径； 信息黑盒 信息黑盒形成的原因？ 出于商业保密需要，部门利益需要或者个人利益 需求，将信息遮盖起来，控制信息获取人的范 围； 如何解决信息黑盒？ 优先判断信息黑盒对分析业务场景所存在的关键 影响，若无影响则可以忽略； 若涉及商业机密则需要跟公司高层沟通，形成保 密协议； 若涉及部门或者个人利益，则需要私下沟通，搞 好私人关系，以获得更多信息； 场景输出物 输出业务场景文档，仅供产品经理自己使用（沙 盘推演、需求分析、产品设计）； 文档不限制标准和格式； 文档中内容 a) 需求集对应的业务，对应的场景 b) 场景所包含的时间、地点和事件 信息元素 什么是信息元素？ 以合同审批业务为例，信息元素包括合同的提交 时间，提交人，合同的签署时间，结束时间以及 合同关键也信息； 信息元素即是组成场景每个环节的分子，一个场 景可以拆解出若干信息元素； 信息元素的价值？ 用于设计信息架构，绘制功能脑图； 用于设计产品原型及产品设计； 信息元素的产出 业务用户 业务用户的概述 背景 贾同学在学习了沙盘推演、业务场景的相关知识 后，开始深入了解最后一个关键环节。 业务用户 业务用户的价值； 如何找到业务用户； 如何运用到具体的工作中； 什么是业务用户 特定业务场景中出现的角色； 举例：图书版权采购的业务场景 a) 公司在采购业务中首先会涉及采购人员、版权 机构、作家，汽车采购审批过程会遇到采购总 监、法务、财务和副总裁，采购结束到付款环节 又会遇到财务； b) 每一个岗位的人员都是这个场景的用户； 业务用户的价值 驱动业务发展 用户推动业务一步一步的向前发展，从一个用户 流转到另一个用户，直到最终业务结束； 决策业务方向 业务发展中用户决定了业务的发展走向，有支持 的有不支持的，最终由人来决定业务的方向； 影响系统的权限 用户不同，角色职责不同，在系统里所拥有的权 限也不同，因此明确用户则可以明确权限分配； 如何找到业务用户 将需求进行归类，从需求集中分析每一个环节所 对应的人物角色； 找到人物角色之后，进一步明确该角色是谁，干 什么用，以及对需求起到什么样的作用； 业务用户分类 内部用户 业务用户 能给公司带来收益的用户，包括销售、采购、宣 传、发行等 销售型 承担公司的核心业务运转，为公司赚取收益； 采购型 承担公司资产采购的业务运转，以最少的成本获 得最大的利益； 职能用户 背后支持业务用户，或者监督业务用户的角色， 包括HR、法务、财务等 人员管理 承担人员招聘、薪酬、文化等职能的人员； 财务管理 承担财务风险控制、财务核算、财务审计等职能 的人员； 法律监管 承担监管公司业务在法律的框架内运转，保护公 司利益； 决策用户 公司、业务进行决策，拍板的用户，包括管理 层，老板，股东等 管理层 中层、高层管理人员，负责管理和控制各个部门 的运转、业务的运转； 老板 最高决策者，方向的制定者； 股东 公司的创始人，投资人等投入资金的人员； 外部用户 客户 公司的直接利害关系用户 个人 产品、服务的实际消费者 企业 产品、服务的实际使用机构； 政府 产品、服务的实际使用机构； 合作伙伴 在业务上共同合作和发展的用户 同业 相同行业中的产业链上下游； 异业 不同行业中存在业务上的厉害关系； 投资人 股权投资人或者机构投资代表 个人 投入资金购入股权的角色； 机构 投入资金购入股权的角色； 业务用户发现过程中的困扰 重复性角色 什么是重复性角色？ 例如销售合同需要销售经理审核合同，然后再次 要求总监助理审核合同，最终销售总监还要审核 合同；类似角色冗余。 如何解决重复性角色？ 在角色上保持不变，权限、职责、审批流程也不 变，先维持现状； 通常重复性角色是管理问题，政治问题，不是产 品问题； 傀儡角色 什么是傀儡角色？ 例如财务总监在休假或者不在公司期间，需要总 监助理代替总监审批指定的合同； 如何解决傀儡角色？ 赋予傀儡角色相应的系统权限，允许替代审批操 作； 通常出现傀儡角色通常是领导害怕承担相应的责 任，需要找人承担风险，背锅等。 不合规角色 什么是不合规角色？ 例如市场总监离职后，市场部的合同无人审批， 由行政经理代替审批； 如何解决不合规角色？ 赋予不合规角色指定的权限； 通常出现此类情况是组织架构出现空洞，保证业 务顺利运转的临时方案； 角色与权限 角色 每一个角色都对应着实际工作中的具体职责、职 能和权限； 明确了角色，才能找到赋予该角色的体职责、职 能和权限； 角色可以在系统中灵活配置，不能固化； 权限 这里指实际产品系统中的权限； 在权限的设计上来源实际的角色职责、职能和实 际权限； 在权限的分配上做的自由灵活的配置，不做任何 的限制，例如可赋予销售人员财务权限； 权限与角色是N:N的关系； 业务用户输出物 输出业务用户表格文档，附属在业务场景文档之 后，仅供产品经理自己使用（沙盘推演、需求分 析、产品设计）； 文档中内容 a) 需求集对应的用户； b) 用户对应的职能、职责、权限； c) 用户在系统中可能存在的权限范围； d) 用户在需求集中对应的权限范围； 角色权限表-示例 问题汇集与解答 业务场景实例 背景（需求） A公司在9月份计划买入鬼吹灯的续作，拍摄 网络大电影； 老板交给王副总裁来组织该项目的立项工作； 王总认为影视项目立项会是个常态，期望在系统 中实现； 产品经理 拿到需求以后开始深入研究业务的场景； 特定场景 影视项目立项； 场景分析 时间 IP 购买之后，投资之前； 地点 立项地点公司内部； 影片投放地点网络视频平台； 事件 确认影视改编权及权利时间 撰写立项项目书 成立评审委员会 委员会评审 立项结束 业务用户实例 实例问题 问题汇总 1. 谁有资格提交项目立项书？ 2. 谁有资格确认版权权利？ 3. 谁有权利进入评审委员会？ 4. 谁的决议最终影响评审结果？ 问题解决 1. 与主管的张总沟通角色权限中的所有问题； 2. 针对不同问题给出不同的解决方案； 3. 比如网络电影制作部门负责人才能发起网络 电影的立项，图书发行部门负责人才能发起图书 项目的立项； 4. 比如法务版权专项负责人才能确认版权权利； 5. 比如主管收入的副总裁才能进入评审委员会； 6. 比如老板才是最终决策人；一票抵上2票； 比如，用户需要购买特定书籍的版权 比如，购买、审批等一系列相关的事件 角色 采购人员 事件 采购电影 流程 一次付款采购独家 分期付款+非独家 保底+收益分成 收益分成 金额巨大 法务、财务等严格审查 权利不足 法务、财务等审查 抗风险能力强 正常审查 高收益，0风险 正常审查 采购人员 A公司发行总监 A公司副总裁 分期付款+独家权利 采购阶段 采购人员 提交采购合同 采购总监 法务总监 财务总监 副总裁 合同审批完成 合同审批阶段 采购人员 申请付款 采购总监 财务总监 副总裁 付款审批完成 付款操作 付款操作 A公司发行总监 提交影片介质 采购人员接收 运维人员接收 运维人员审核 审核结束 介质接收完成 介质接收操作 问题暴露 采购失败 采购方式，采购金额，授权权利？ 问题暴露 采购失败 采购金额、授权权利影响采购总监审批 合同措辞，法律风险影响法务总监审批 付款分期数，每期的周期影响财务总监审批 采购影片整体价值评估，影响副总裁审批 问题暴露 付款失败 付款金额，付款时间，A公司发票等因素 问题暴露 介质接收失败 介质基础参数是否达标 介质内容是否存在涉及法律问题 介质内容完整性 概要 什么是沙盘 设定沙盘的核心要素 模拟推演沙盘运作 缺乏具体的沟通能力 概要 业务场景的价值 概要 将零散的需求归类 类别1需求集 类别2需求集 整体了解 需求背后的业务 业务的运转流程 业务的实际操作 业务场景 了解时间、地点、事件 时间 举例：采购发生在发行之前；影片上映之时； 地点 举例：中国内地范围内可发行的影片； 事件 举例：洽谈，签署合同，审批合同，付款； 需求 需求集 沙盘推演 业务场景 需求分析 信息元素 一次性付款+独家 功能脑图 信息架构 原型设计 产品设计 从原始需求一直到最终的产品方案，完整的链条 如何了解业务场景 如何解决遇到的困难 将零散的需求归类 类别1需求集 类别2需求集 概要 触发需求的人 流程中的每个节点 操作中的每个人 业务用户 需求 用户 职能 职责 权限 归属 付款申请审批 张XX 李XX 王XX 赵XX 采购经理 采购总监 财务经理 财务总监 版权采购 采购团队管理 资金风险控制 财务团队管理 个人合同查看、 个人付款申请； 团队合同查看、 团队付款申请 查看、付款申 请审批； 合同查看、付 款申请审批； 合同查看、付 款申请审批； 采购部门 采购部门 财务部门 财务部门 概要 什么是业务用户 如何找到业务用户 如何解决工作中的问题 立项流程 确认版权 撰写立项