人员甄选与面试技巧-讲师版

人员甄选与面试技巧,目标,分享内容：了解基于胜任力素质模型的人才选拔方法掌握招聘面试的一般方法面试的访谈技术,面试中常见的误区,刻板印象思维定式相信介绍不能完全相信介绍非结构性面试面试成为一场闲聊忽视情绪职能不要过于看重文凭问真空里的问题如果、假如、比方寻找超人70%-80%,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,胜任素质构成要素,图1素质冰山模型,胜任力模型的架构,职业素质心理素质,能力,知识,组织协调团队合作人际沟通分析决策市场拓展,正直诚实个性特征成就导向,行业知识专业知识管理知识业务知识,人员甄选的基本条件,从三个方面对人才进行评价：,五素质：身体、知识、思想政治、潜能、心理两力：能力(能不能）动力（愿不愿意）三匹配：人岗匹配、人组织匹配、团队匹配,员工和工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必须的专业知识；是否具有干好这项工作所应具备的能力（主动性、判断力和独创性等）；是否和这项工作所应具备的内在动机相一致等等。,人-岗匹配(Job-Fit，人岗合适度),人-组织匹配(Organization-Fit，组织合适度),员工和本企业的匹配程度，包括企业是否能提供让员工感到最满意的方面；企业是否不具有让员工感到最不满意的方面，个人的价值观与企业的文化是否匹配等。,同仁堂曾招聘过一个总工程师，但不到一年就离开了。其实这个人无论业务素质还是个人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是过于自负，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是“人和”文化，可以有不同的意见，但一定要在一种和谐的氛围中提出来，假如不考虑其他团队成员，你有天大的本事也发挥不出来。结果,同在一座大厦里工作，你会发现到9点钟上班的时候，西装革履往电梯里窜的准是联想的人，而站在一边的穿着非常平民化的，肯定是微软的。因为微软强调平民文化，联想则强调纪律性。如果把两者之间各50%的员工对调，两个企业都会乱套。,招来的员工将在什么样的团队里工作，这是一个非常重要的考虑因素！有一次我招聘一工程师，这个职位要求性格不一定很活跃，懂技术，工作踏实，考虑问题比较细致，计划性比较强就可以了。但该主管经理却要求我招一个特别活跃的人。我说为什么？职位说明书写的不是很清楚吗？他说我这个团队都是那种特别死板的人，需要有一个特别活跃的人带来活跃的气氛。结果,工作合适度,高,高,能干而不想干,想干而不能干,低,组织合适度,不能干也不想干,既能干又想干,组织承诺度,工作满意度,既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准，要提拔重用。,能够为公司创造价值，但思维方式、价值观与公司不符，应开除。,目前不能为公司创造价值，但思维方式、价值观与公司吻合。可选择性地培训，创造发展机会。,不能为公司创造价值，思维方式、价值观与公司不符，应开除。,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,了解任职要求,了解任职者应具备的素质、能力各序列胜任力描述能力素质要求知识、技能组织流程团队在组织中的角色职位在流程中的角色在团队配合中的角色及性格要求职业特点每一个主管应熟悉任职群体，分析员工流失和不胜任工作的原因，了解胜任员工个性和素质特征需求,面试准备：资料的筛选与简历分析,简历分析：问题点1、个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯。2、专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作。3、工作单位和职责反映能力和经验是否胜任。4、单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否合理侧重反映工作稳定性。5、薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩。6、经历不属实或前后矛盾反映诚信程度。7、根据应聘者注明的职位期望、薪酬期望、工作地点等信息，判断出求职意向。8、提供证明人，签字确认,面试准备：面试重点确认,面试重点的确定：资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点显示应聘人核心技能与经验的经历新职位需求的核心素质与技能宏观的思维与把握能力、管理能力操作层的某个细节,面试准备：设计问题提纲,面试问题的设计：维绕面试重点设计面试问题疑点部分设计呼应澄清注意系统完整：知识（背后的思想）、技能（操作细节）、经验（程序性积累）、态度与价值观进行深层挖掘：素质与动机,面试开始前的准备工作,在办公桌上摆上这个人的简历记住名字和简历中的问题在桌上摆一个介绍公司的小册子要注意名片的摆放位置熟悉围度，熟悉要问的问题确保面试的私密性，减少干扰,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,人员甄选六步骤开场白,气氛营造不要面对面坐：圆桌较好用微笑来解冻：谈谈天气与应聘者握手：表示欢迎从简历中有趣的话题开始请秘书送一杯茶,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,行为事件访谈法,基本假设用过去的行为来预测将来的行为在相似情景下，人往往会重复已经形成的行为访谈核心如果对方讲了很多事情，可能只有一部分有前提、有行为、有结果，要集中精力引导完整的故事访谈时，话题范围不能过大，以免失控。列举管理中遇到的关键情景，包括正面和负面的情况（如成功和失败、最满意和最遗憾等），目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。,STAR面试模型,STAR面试模型注意事项,在应聘者详细讲完工作故事前，不让其转向别的事件引导其讲述过去发生的真实事件，而非对事物的看法、假定事件或抽象的观点探求细节、刨根问题。对于描述过于简单或缺省部分，通过追问，引导其讲出完整的事件的细节问清楚“我们”是指谁追问应聘者行为背后的思想,自检,假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一，我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题，事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人的答案里听没听出来关于他过去的行为？,这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为表现的信息呢？,课堂讨论（STAR),我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司产品，实现既定销售目标，这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。刚进公司的时候，我负责爱立信公司交换产品的推广工作。我通过学习安装文件，向督导请教，在3个月实习期里顺利完成任务。我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计发布。在原公司发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。我领导过一支团队。,面试实施：提问技巧,多应用开放式问题，慎用假设式问题先易后难，循序渐进提问时注意保持中性立场，避免引导注意把握敏感点善于运用正反问题善于运用沉默把握主脉络,面试实施：提问技巧,渐进性：层层深入,面试实施：复试考察点,离职真实原因深度挖掘，过往经历中是否有成功经当时为什么这么做，思路，做的过程中遇到的困难，怎么解决的，有没有更好的方法，你当时想了几个方法，为什么选择这个方法，你怎么认为这个项目是成功的，领导的评价是什么，你在这个项目中的收获是什么，总结出来什么？其在成功中扮演的角色和付出的努力是什么样？过往工作的主动性和拼搏精神，学习意识与学习能力，与其团队的成员及领导配合情况，是否能胜任应聘岗位工作，与应聘岗位的文化，应聘岗位部门主管，团队风格是否匹配，与公司要求的文化是否匹配。之前公司薪酬福利的情况（薪酬是如何构成，中间的高薪情况，薪资是否包含补助，绩效奖金等），以及现在的期望值，是否介意背景调查。对于我们有意向录用的应聘人讲述我们团队的文化、需要什么样的人、公司的发展及个人的发展，成长机会等。注意：1、不能轻易相信应聘人的回答，一定要反复验证，前后比较，一个问题与另外一个问题有衔接性的询问。2、对于有疑点的问题要追问到底，并进行背景调查。,面试实施：面试思路,公司背景,组织架构,部门架构,团队风格,部门分工,本人具体职责,日常爱好,加班问题,下一份工作期望,家庭情况,离职原因,部门boss,面试实施：复试考察点,离职真实原因深度挖掘，过往经历中是否有成功经当时为什么这么做，思路，做的过程中遇到的困难，怎么解决的，有没有更好的方法，你当时想了几个方法，为什么选择这个方法，你怎么认为这个项目是成功的，领导的评价是什么，你在这个项目中的收获是什么，总结出来什么？其在成功中扮演的角色和付出的努力是什么样？过往工作的主动性和拼搏精神，学习意识与学习能力，与其团队的成员及领导配合情况，是否能胜任应聘岗位工作，与应聘岗位的文化，应聘岗位部门主管，团队风格是否匹配，与公司要求的文化是否匹配。之前公司薪酬福利的情况（薪酬是如何构成，中间的高薪情况，薪资是否包含补助，绩效奖金等），以及现在的期望值，是否介意背景调查。对于我们有意向录用的应聘人讲述我们团队的文化、需要什么样的人、公司的发展及个人的发展，成长机会等。注意：1、不能轻易相信应聘人的回答，一定要反复验证，前后比较，一个问题与另外一个问题有衔接性的询问。2、对于有疑点的问题要追问到底，并进行背景调查。,面试实施：复试考察点,个人发展方向是否明确=应聘者的职业发展定位和公司提供平台能否吻合；折射出应聘者价值观和自我认知。Q：考虑过自己10年或15年以后，职业上应该处于什么样状况吗？你觉得自己更适合做一个管理人员还是专业技术人员？你依据什么做出这样的判断？你是怎么考虑自己的职业发展的，能说一下吗？为什么你认为你应聘的职位对实现你的职业发展有帮助？你当时为什么做出这样职业变化的选择？求职动机是否合理Q：你为什么选择我们公司？为什么应聘这个职位？为什么选择了这个行业？你选择工作的标准是什么，按重要性说三个标准。你希望自己在5年或者10年以后，自己是一种什么状况？（在职业上是什么程度）,面试实施：复试考察点,性格特征及与部门领导匹配度Q：请问你喜欢和什么样的人交往？你最不喜欢和什么样的人共事？你在公司有好朋友嘛？他们是做什么的？为什么你们会成为好朋友？你的直接领导是什么风格？当初是他招你进公司的吗？你和他在工作中配合怎么样？创新思维Q：你在过去工作中，感觉流程或者管理上有没有什么做的不好的地方？为什么这些地方不好？后来如何调整。领导能力Q：如何考核手下人员？手下人员业绩不达标，如何让他们尽快提升；如何提升手下人的效率；如何获得部门人员的信任；如何对部门人员进行分工；,面试实施：复试考察点,抗压能力：Q：谈谈你职业生涯中最有压力的一件事，如何去克服的；如果给你布置一个你从未接触的任务，你如何完成；如果你的上司是一个强硬、苛刻、严厉、时常给你巨大压力的人，如何完成？独立工作：Q：假设你的上级给你安排了一项任务，只有完成期限，没有具体规划和数据支撑，你如何完成工作？有没有你帮同事解决不在你职责范围内，但是由你来解决完成的工作。灵活应变能力：Q：处理问题的灵活性，离职原因等；有无跟主管沟通离职问题；选择工作最看重的是什么？,招聘说辞,面试者坐下后：1、先介绍自己：您好，我是人力资源部xxx，感谢您今天能过来聊聊，第一轮跟您沟通的是我们xxx，不知道您是否对上轮沟通有不清楚的。2、推荐复试：因为这个岗位特别重要，我们CEO做最终把关，您稍等，我稍后跟他确认复试时间。3、拒绝说辞：今天我们的面试就先到这里，我们将和部门负责人一起沟通，做一个同意的考量，三天内会有结果，三天内如果您有接到电话，我们将在电话里详谈今天没有谈到的部分细节，如果您没有接到电话，那我们只能下一次再继续合作了，再次感谢您能过来沟通。切记：不能当场拒绝面试者，因为有可能造成面试者自尊心及人格上的伤害。,招聘说辞,招聘中其他注意事项：尊重、感激和欣赏是我们对应聘者的三项基本原则在面试过程中，以下七件事情是绝对不可以做的：1、面对不合适的应聘者，不会给ta超过2分钟的面谈时间；2、粗暴拒绝应聘者，如：你年龄太大了，不合适做销售；如你是女孩子，不适合做这工作。3、面试中突然离开并且没有和应聘者沟通清楚；4、面试中频繁接听电话；5、面试不准时到达面试地点；6、有损公司和个人形象的做法，如挖鼻孔、坐姿不端庄、讲话粗俗7、让面试者在等候区等候多时，无人接待。,案例,面试者：“您在管理客户关系的工作中，最得意的一件事情是什么？”被试者：“我成功的组织了一次联谊会。”面试者：“哦，联谊会”被试者：“那是在2002年。”面试者：“2002年。”开始记录，以示关注。被试者：“在2002年年底，我邀请的都是些中型客户。对于中型客户，我十分了解。中型客户的管理有两个困难：一是大客户可以单独应酬。但是中型客户必须有一定的规模才行；二是存在照顾不周的隐患。当时，我们举办了一场音乐会演出，演出结束后安排了一场宴会。在宴会上，我有意这样安排：一个客户经理负责一桌，我尽可能地让我们的领导作陪，同时让我们的一把手在宴会上对客户表示感谢。此外，我还和我们的一把手一起给每一桌敬酒，和客户一个一个地碰杯。宴会结束后，为客户准备了纪念品，晚上还安排了各种活动，在客户下榻的每一个房间里，都安排了鲜花和单独包装的洗漱用品。“,聆听技巧,多听、少说，7：3原则目光在适当区域活动，保持目光交流适当运用点头、微笑或用中性词语回答，保持沟通信号开放心态，放下透视镜，避免以偏盖全、以己度人注意把握与职位相关的敏感信息不接受模棱两可的回答避免争论或抬杠找出应聘者不连贯、冲突或不合理的答案发现、评估符合拟聘职位所需的技能、素质项,控制技巧,主控全程面谈，适时打断或转换话题；紧张或情绪化时，暂时停止发问面谈内容应围绕主题：面谈是为取才，切勿节外生枝。面谈时间不要过长问题简明，不重复同类问题避免以个人喜好影响对方面试中不公开评估对方行为之优劣、对错真诚、善待、尊重每一位应聘者,自检,你在主持面试时是否有以下表现？有：Y，没有：N。听到候选人谈到自己不感兴趣的话题时，不自觉地皱眉头谈话时常常双手交叠抱在胸前喜欢坐在椅子上颤抖腿经常和面试者进行目光的交流微笑着倾听面试者的谈话常常打断面试者的谈话一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西,评价：如果你通常的表现符合要求7个以上，你作为主考官的形象是很专业、可信的；如果你通常的表现符合要求5个以上，你的行为基本合格；如果你通常的表现符合要求不到3个，那么你还需继续努力。,答案：1、N2、N3、N4、Y5、Y6、N7、N8、N,面试六忌,首见效应：第一印象占主导地位晕轮效应：被某个突出素质所吸引，而忽略其它？投射效应：考官以自我爱好评价他人。类比效应：考官将应聘者与自己认识的人类比而获得认知。反差效应：考官将前后应聘的人对比而决定取舍。诱导效应：考官受前次面试意见的影响。,提供资讯,公司情况：正面宣传工作详情：实事求是有意录取：说明工作的优越性无意录取：被动回答话术,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,结束面试,再度表示感谢不当面拒绝告知通知方式处理应聘者施压引导应聘者离开如需要继续面试，安排适当的地方等候,面试评估原则,填写考核意见重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质影响,面试评估标准,优秀人才=合适人才评估关注要点：能不能-知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿意-动机、兴趣合不合适-个性、人格、工作压力情景因素-居住地点、家庭,谢谢大家欢迎交流,判断应聘人动机合适度的技巧动机是指应聘人