绩效考核实施问题分析

绩效评价实施问题分析“没有评价就没有管理”成了管理的格言。 审查是企业发展的推进器，可以通过监督、检查、评价来推进和保障企业目标的实现。 绩效评价的主要作用具体体现在三个方面：检查工作进展情况，及时纠正偏差，提供指导，有效执行重要工作计划，提高企业运行效率。 同时，通过逐步评价员工的工作业绩和能力，提供改进意见，员工可以客观认识自己，不断提高技能，激发员工的工作热情，促进员工的能力发展，最后，通过业绩评价，区分员工工作业绩的优劣，奖的优劣和人事的上升一、绩效评价实施中的常见问题很多企业已经认识到业绩评价的重要性，开始在本企业内推进业绩评价。 但是，表演评价是一把双刃剑。 在实际运用中，对评价的认识不足和不恰当的操作不仅难以发挥评价的积极作用，还会给企业带来负面影响：误解员工的行为，使企业内的员工间、员工与主管间的关系紧张，互相抱怨、信任，最终国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，实施1000家以上业绩评价的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果。 根据这些数据，业绩评价是一个困扰企业的问题。实施绩效评价时，企业常见的问题包括：1 .心理抵抗另一方面，员工不理解审查及其作用，不想被监督和评价。 并且，由于担心审查结果会影响自己的收入、面子、将来，虽然对审查有本能的抵触，但对审查双方的审查结果的认识差距很大(如员工自己评分90分以上，主管评分60分)，员工审查不客观，科学审查成为大家不满的集中点，这也给主管带来了心理压力和负担，最终使大家不想接触审查。2 .相互负责审查发现问题后，大家责备责任，逃避责任，每个人说的话都是合理的，企业不能追究个人责任，最终也做不到。3 .应对工作评分时，“你好，你好”的理念是使大家的分数几乎相同，很难客观地反映员工的真正业绩，评价方法和程序很复杂，评价者不理解或没有足够的时间，所以在考表上结束评分的审查结果对个人也有影响。 你参加考试的是，我做的是，审查给员工带来了勉强的制约和激励作用，最终流于形式。4 .行为误会很多错误，很多错误，很多错误，很多惩罚，员工开始“偷懒”，少工作，很多钱不被拿走的员工为了评价而得到高分，只会夺走自己的多嘴，业绩，员工之间出现恶劣的竞争与领导的日常接触多，或者关系好，员工得分高，工作水平高，但是与领导疏远，或者关系差，员工得分低，在企业内引起关系，最近不良风气蔓延，甚至引起成员间的不信任，增加不满，内部压力5、公司的业绩没有改善员工平时很忙，业绩评价成绩也很好，但公司整体业绩没有改善，业绩也在下降。二、原因分析在绩效评价中，发生这些问题，可能的原因有三种。 一是企业内部评价的前提条件不充分。 企业管理是一个系统，评价效果不一定在评价本身上有问题。 可能是因为企业战略不明确、评价方向不明确、企业文化差、管理基础薄弱等前提条件不完善。 第二，由于评价系统本身的设计不科学，评价不能有效实施。 三是沟通、宣传不足。 员工对审查的认识不同，是因为审查方案、对审查结果的不同意等现象有一定程度上的审查沟通、宣传不足。1、审查前的条件不完善评价体系不孤立地存在。 评价指导、评价方式、评价内容和评价重点等内容是根据企业发展战略、企业文化、企业管理基础等确定的。 在评价实施中有问题的是，可能不具备以下前提条件或者是不完全的。企业战略和目标：企业战略是制定所有经营管理措施的依据，这些措施也是实现战略目标的重要保障。 企业战略方向不明确，目标不明确的情况下，即使审查内容、审查重点、审查标准等难以统一，或者企业战略目标明确，评价内容也不是根据战略目标分层分解的，而是只对日常工作进行评价，员工整天很忙，业绩评价成绩良好企业文化与价值取向：在设计评价体系之前，企业必须明确企业成员之间是否相互信赖、相处融洽，是推荐个人贡献还是推荐团队贡献？ 工作是结果性的还是过程性的？ 企业的文化和价值取向决定了评价的方向，影响了评价方法的选择和评价的有效实施。 首先，解开员工之间、员工与主管之间的相互信赖、关系，有利于推进评价。 因为相信别人对自己的评价是客观公正的，所以评价如果能帮助自己认识自己，进步的员工之间互相怀疑，不相信，就会质疑评价结果的客观性，抵抗评价，使人际关系进一步恶化。其次，企业的价值观决定了评价的方向。 企业价值取向模糊，理念认识不同，评价没有明确的方向，难以设计科学的评价体系，或者企业价值取向与审查方向不一致，配套后，企业的可信度和召唤力减弱，员工遇到什么事就会混乱，审查成为员工的比如，企业领导每天都强调产品质量是企业的生命线，不合格的产品不能发货，但在评价购买部时，只重视购买成本，在评价生产部门时，只评价产量，结果领导只是口头说话，而不真正重视产品质量企业管理的基础：评价系统的设计和实施必须考虑到企业本来的管理基础。 在企业管理基础薄弱的时候，如果想进一步审查，马上看到影子的话，把各方面的工作纳入审查，根据理想的状态设定审查指标不一定是好的审查导入方式，在某种程度上反而提高了阈值，提高了员工对审查的抵触感，不利于审查工作的开展此外，如果企业有责任不明确、流程不明确等问题，也很难对职场设计科学合理的评价指标，评价发现问题后，大家都有责任。 在企业管理基础比较好的情况下，审查工作要做得细致合适，应该尽量用数据说话，否则就无法促进企业业绩的进一步改善。 因此，企业本来的管理基础是企业在设计和实施评价体系时必须考虑的重要方面。2、审查系统本身不科学如果审查系统本身有问题，或者不符合企业的实际情况，就很大程度上影响了员工接受审查的程度，也要应对工作，审查的作用当然很难出现。 更严重的是，评价系统的设计不科学，误会员工的行为，使企业向与理想相反的方向发展。 具体地说审查内容：审查内容有问题，审查结果不客观，难以真正反映员工的业绩，无法保障重点工作计划的实施。 审查内容经常存在的问题有主观指标过多、审查标准不明确、指标不明确、审查重点没有考虑公司最近的重点工作和弱点等。审查主体：审查主体不合理。 例如，审查者不知道情况，不承担责任的话，审查结果就会不客观，或者导致权利滥用。评价对象：评价对象为个人、部门或两者，员工的行为有不同的方向。 只考个人，有助于员工发挥个人的主观能动性，努力提高个人业绩，但只有被忽略团队合作的考试部门，有助于团队合作的推进和团队精神的培养，会引起“大釜饭”和“搭便车”。 因此，必须考虑企业所处的发展阶段，选择合适的评价对象。审查应用：如果审查结果不合理地应用，大家就应对审查，你参加考试的是我做的，审查最终以形式流动。3 .评价交流的宣传不充分如果审查的前提条件没有问题的话，审查系统本身也是科学的，这一问题可能存在于交流和宣传中。 沟通、宣传不足对评价的认识不同，抵制心理强化。 因此，交流应该贯穿评价的全过程。事前：如果事先对审查及其目的的宣传不足，员工会理解或误会审查的目的、指导和要求，采取抵制审查、不配合审查的态度，或故意扩大审查中存在的问题，在审查前就审查指标、标准等没有事先联系和明确事件中：如果没有事件中的指导，员工无法认识到审查是为了促进工作的有效执行，在降低对审查的共鸣的同时，员工的技能和业绩也无法有效地提高。事后：企业更加关注评分、奖励，但无视审查后的业绩交流，员工不知道自己的工作是否得到认可，自己的工作是否有应该改进的地方。 如果审查结果不满意，员工认为审查的目的是扣除钱，拒绝审查。三、思考和实施的建议1 .建立科学管理平台企业科学管理平台由理念体系、目标计划体系、职权业务体系、评价体系和报酬激励体系构成，如下图所示。 个别系统是相互关联的，单单强化某个环节，是得不到应有的管理效果的。 只有将各系统相互关联起来并形成一个系统，才能得到应当的效果。 很多企业的评价没有取得预期的效果，结果是企业没有建立完整的科学管理体系。 因此，要建立科学的业绩评价体系，首先要着力建立和提高企业整体运营机制。一)明确企业战略，引导评价重点和目标在明确企业战略定位、目标和途径后，通过年度经营计划分解执行战略，形成年度目标和重点行动计划。 审查重点的重要来源之一是公司的年度重点行动计划，同时审查标准也是根据年度目标的保障制定的。 审查是指挥棒，指的是去哪里，员工去哪里。 因此，通过分解战略目标，不仅可以明确、重点地强调审查内容，还可以保障企业战略目标的实现。2 )统一企业文化，使评价方向和方法一致通过组织企业文化，明确提出公司的价值取向，并在此基础上明确评价方向，使企业的评价方向与价值方向一致。 公司重视业绩，业绩方向明确的话，建立重视目标结果的评价，评价的重点是业绩量化指标公司崇敬爱岗敬业，尽责，行为方向明确的话，建立重视过程控制的评价，评价涉及过程和行为控制的指标3 )规范职权分工，提供审查的依据和内容明确各部门、岗位分工和合作关系，落实相关责任和权力，明确各部门、岗位责任，明确工作要求，为评价提供公正客观的依据，避免责任交接现象。 因此，明确的职权分工是实现有效评价的必要条件。4 )公平报酬激励促进评价的落地和实施建立公平的报酬激励体系，把评价结果与报酬激励结合起来，充分重视评价，也能充分激发员工的工作热情。 报酬激励体系要明确，规则透明，相对公平，激励有效，体现“奖优惠差”“辛苦多”。2 .设计科学评价系统评价系统是由开展评价工作的目的原则、评价工作方法和评价工作推进机制构成的系统。 好的评价体系的关键是，评价目的明确，建立了持续的评价机制，各级主管掌握了评价方法的要领。在考核体系建设过程中，企业领导要关注考核的目的、指导和原则。 人事部把重点放在评价推进机构的建设上，保证评价体系持续有效的开展。 评价的具体操作方法可以根据公司决定的评价目的和原则，根据部门和职场的实际情况选择合适的评价内容、评价方法和评价主体。1 )评价内容的选择审查内容的选择应遵循三个基本原则：目标相关和重点原则、价值重视原则和审查可操作性原则。 具体有部门和岗位职责、阶段性工作计划和公司战略和目标要求三个来源。 在选择评价指标时，要尽量少选择主观性、态度等与性能无直接关系的指标，明确定义评价指标的内涵，保证数据源的正确性和评价的公正性。2 )评价方法的选择在选择评价方法时，要注意各方法的优缺点和适用情况，从企业的评价目的、现有的管理基础、员工素质和评价的接受程度、企业的文化和成本负担能力等方面进行选择和确定。 国外引进的360度评价、平衡计分卡等方法对组织环境、评价者、评价组织者等有较高要求，很多中国企业不合适。 对于中国企业管理基础相对薄弱的情况，企业可以采用每月计划与每月评价相结合的方式等进行评价，这种方式简单容易操作，并且强调工作改进的方向，确保重点工作的执行。 也就是说，在评价方法的选择上，必须相信“简单最有力量”的格言。3 )审查主体确定评委应该满足两个最主要的要求。 一是责任权对等，在赋予应该负责的人审查权的同时，审查员必须行使审查权承担相应的责任。 第二，评委要熟悉和理解评委的工作情况。4 )评价结果的应用审查结果可以应用于各种方面：关系到报酬、职务的升降、关系到员工的训练和激励、建立问题跟踪的解决机制等。 企业首次引进审查时，采用审查结果和报酬阶段性关联的方式，员工报酬减少幅度大，可以避免抵制审查。3 .加强宣传和交流1 )得到上层的支持一项工作能否有效地执行，取决于能否得到企业高层的赞同和支持。 审查也是如此，在审查方案实施前，企业高层要亲自宣传，明确企业实施审查的目的和决心，统一理念。 同时，在审查实施过程中，高层要亲自示范，带头推进。2 )审查前的交流为了让员工理解审查的目的、指导和要求，在实施审查前通过讲座、程序讨论会、意见征集会、审查程序研修会等与员工进行联系。 沟通的主要内容是评价目的、指南。员工对评