领导艺术与方法

,领导艺术与方法,杨瑚副教授,了解解构建共同愿景的途径和步骤；掌握使用人才的基本方法以及如何留住优秀的下属；能够大胆的授权并做到授中有控；掌握正副职融洽共事的艺术；掌握熟练处理矛盾冲突的技巧以及处理一些特殊问题的方法；,学习目的,1,目录,一、构建共同愿景的艺术,二、中层领导用人艺术,三、中层领导授权的艺术,四、中层领导正副职融洽共事的艺术,五、中层领导处理矛盾冲突的艺术,六、中层领导处理特殊问题的技巧,2,一、构建共同愿景的艺术,（一）构建共同愿景的基本途径,培养共同语言,进行深度会谈,开展团队学习,共同愿景,3,一、构建共同愿景的艺术,（一）构建共同愿景的基本途径,培养共同语言,进行深度会谈,开展团队学习,共同愿景,共同语言是指组织员工们均一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。共同语言反映出这个组织、这些员工们的共同点，如共同价值观、共同兴趣、共同使命等。,4,一、构建共同愿景的艺术,（一）构建共同愿景的基本途径,培养共同语言,开展团队学习,进行深度会谈,共同愿景,团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面也因为对与组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。,5,一、构建共同愿景的艺术,（一）构建共同愿景的基本途径,培养共同语言,开展团队学习,进行深度会谈,共同愿景,深度会谈可以敞开每个参与会谈人的内心，从而挖掘每个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。,6,一、构建共同愿景的艺术,（二）构建共同愿景的具体步骤,告知,推销,测试,咨询,共同创造,7,一、构建共同愿景的艺术,（二）构建共同愿景的具体步骤,告知,推销,测试,咨询,共同创造,所谓告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩，带有传统且是权威式的方式鼓动变革，但它有一定的激发力量，因为组织的员工会知道，假如他们不同意，他们在这个组织中的前途也就没有了。不过这样的激发，通常是强迫性的。,8,一、构建共同愿景的艺术,（二）构建共同愿景的具体步骤,告知,推销,测试,咨询,共同创造,所谓推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献。告知是推销的最简单方式，事实上告知只能表明已经把共同愿景公开宣布了，然而员工仍然可以用各种不同方式说“不”，包括消极抵抗，因此除非员工们由衷地同意，否则共同愿景不能算作真正的共同愿景。,9,一、构建共同愿景的艺术,（二）构建共同愿景的具体步骤,告知,推销,测试,咨询,共同创造,咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。咨询不同于测试，咨询希望员工们不只是提出具体的建议，而且要求员工们经过透彻的思考，提出自己关于共同愿景方方面面的重要见解。但是咨询又不能丧失自己正确的主张，不能使得共同愿景成为一个不上不下、面面俱到的这种方案，有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式,10,一、构建共同愿景的艺术,（二）构建共同愿景的具体步骤,告知,推销,测试,咨询,共同创造,所谓测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。了解这个情况，组织才可能利用这个情况来精炼和重新构建共同愿景。测试的过程应该是员工们共同参与的过程，因为询问他们的真实想法，表明组织的确在认真考虑员工的愿景，使员工感到一种被重视的关怀。,11,一、构建共同愿景的艺术,（二）构建共同愿景的具体步骤,告知,推销,测试,咨询,共同创造,这里强调从下到上的共同创造的过程，从下到上的共同愿景创造过程开始于每个员工建立自己个人的愿景。共同创造的基本单位是团队，团队也需要一个愿景，团队的愿景可以更具体，更多地反映团队中个人的愿景。在此基础上进行跨团队的沟通，使大家理解并接受对方团队的愿景，并在此基础上创造跨小团队的共同愿景，而这样反复做，就可以实现从下到上构建共同愿景，在实现共同愿景中做到大家容忍一定分歧，大家做到休戚与共，齐心协力。,12,二、中层领导用人艺术,(一)使用人才的基本原则,能人位尽相其配能,避用其其所所短长,不任分人亲惟疏贤,容高才风纳亮贤节,用疑人人不不疑用,13,二、中层领导用人艺术,(一)使用人才的基本原则,能位相配，人尽其能,人才有不同的层次和类型，在用人的时候，必须做到能位相配，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。,14,二、中层领导用人艺术,(一)使用人才的基本原则,避其所短，用其所长,领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。,15,二、中层领导用人艺术,(一)使用人才的基本原则,用人不疑，疑人不用,中层领导者对所用的人，要充分信任，大胆的让他工作，使他独立的负起责任。做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性充分的发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性和创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。,16,二、中层领导用人艺术,(一)使用人才的基本原则,不分亲疏，任人惟贤,任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导要以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是的去选拔和使用人才。,17,二、中层领导用人艺术,(一)使用人才的基本原则,容才纳贤，高风亮节,中层领导者应该具有容才纳贤的气魄和雅量，对此，可从如下几点把握：（1）容人之长；（2）容人之短；（3）容人之言；（4）容人之冒犯；,18,二、中层领导用人艺术,（二）留住优秀下属的方法,委以更多的责任付给丰厚的报酬时常与他谈一谈他们的工作努力挽留要离去的人才满足人才的志趣要和人才交流思想快速提拔重视有前途的年轻人讨价还价,19,二、中层领导用人艺术,（三）培养下属重视细节的习惯,很难指望刚招收进来的员工就具有这样的习惯，这就需要中层领导对员工进行有效的培训。实践证明，一些良好意识的养成，最好的办法就是从小处入手。虽润物细无声，却能效卓著。中国有句古话就叫做“小洞不补，大洞吃苦”，说得就是这个道理。而培训员工是中层领导不可推卸的责任。如果在事情还小的时候就加以防止，比形成大气候之后再处理要容易得多。这样也使得员工的管理变得更为容易和顺利。,20,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,21,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,22,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,许多新任中层领导不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的中层领导首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,23,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,中层领导应该明白，如果你被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。你的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看你是否充分发挥了下属的能动性。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,24,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,授权的中层领导应致力于在自己辖区创造一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,25,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,中层领导应使你领导下的各个部门，对于授权有深刻理解，每一部门的管理人员都应了解：为了本部门全体员工的共同成长，管理者必须容许属下做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，中层领导必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为本部门员工追求进步的成本支付。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,26,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,授权不是一种简单的管理手段，而是中层领导与下属之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好办法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份新任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才能将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,27,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,中层领导应该明白，如果你被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。你的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看你是否充分发挥了下属的能动性。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,28,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,优秀的中层领导不是依据部属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多新中层领导无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。新任中层领导应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,29,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,中层领导在授权的同时必须把绩效评估的标准制定出来并公诸于众，这有利于协助下属和中层领导双方适时地衡量工作的成果。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,30,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,授权是决策权的下移，中层领导要求下属完成某项工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括调用本部门的人、财、物各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作所必需的。,三、中层领导授权的艺术,（一）授权的10大要点,31,心态的自我调适,明白授权的必要性,创造授权的气氛,自上而下协调一致的授权,训导受权者,让受权者明白该达到的效果,中层领导应了解下属的能力,事先确立绩效评估的标准,给予下属制定决策的充分权力,中层领导要给予适时的帮助,授权的中层领导对受权的下属负有的责任包括两部分，其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。授权的中层领导在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向部属提供咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，中层领导不应去干涉下属的具体行动方式。,三、中层领导授权的艺术,（二）可以授权的几种人,忠实执行上司命令的人,能做上司的代办人,知道自己权限的人,经常请求上级指示的人,上司不在时能负起留守之责的人,32,三、中层领导授权的艺术,（三）授权的误区,不肯授权(1)自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权利。(2)中层领导怕授权太多，威胁到自己在组织中的地位。(3)中层领导权利欲过大，认为管理越多，权利越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感。,授权片面,33,三、中层领导授权的艺术,（四）控权的5项技巧,议大事，控全局宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然放手不撒手对下属要多引导,34,因此，授权以后的中层领导，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。,三、中层领导授权的艺术,（四）控权的5项技巧,议大事，控全局宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然放手不撒手对下属要多引导,35,宽严相济强调的是：中层领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严适度。恩威并重强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。,三、中层领导授权的艺术,（四）控权的5项技巧,议大事，控全局宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然放手不撒手对下属要多引导,36,善于控制的中层领导，总是掌握主动，致人不致于人。如何才能致人不致于人呢？这就要求中层领导必须加强前馈控制，要加强这种控制，就需对权力运行未来进行估计和预测，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在“亡羊”之前做好可能“补牢”的准备，以便防患于未然。,三、中层领导授权的艺术,（四）控权的5项技巧,议大事，控全局宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然放手不撒手对下属要多引导,37,中层领导的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职责范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果中层领导授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。中层领导在其位，就要谋其政，行其权，负其责。,三、中层领导授权的艺术,（四）控权的5项技巧,议大事，控全局宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然放手不撒手对下属要多引导,38,领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协调，少强调；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，要大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，领导者应善意的加以引导和启发，帮助其改正，决不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，不能履行其职责，领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。,四、中层领导正副职融洽共事的艺术,（一）中层正职领导要有容人的雅量,在一个组织机构的领导班子中，副职的作用发挥得如何，除了其素质、能力和岗位职责等因素外，还与正职襟怀大小有直接关系。因此，对于正职来说，如果你期望副职成为一个得力的助手，那么首先就要拥有宽阔的襟怀、容人的雅量。,39,（二）中层正职领导善用副职的要诀,四、中层领导正副职融洽共事的艺术,副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的领导者。副职处于特殊而又复杂的地位，它既制人又受制于人，既主动又被动，