跨国公司经营战略.ppt

二、全球战略、跨国战略和跨国战略三跨国战略联盟，一、跨国企业战略概述(教材62 )、(一)跨国企业战略意义跨国企业战略是以国际市场为导向，在分析国际环境和市场变化和企业内部条件的基础上，谋求企业长期生存和发展的外向、整体计划。 (二)跨国公司战略类型、跨国公司战略种类多，可以根据标准进行不同的分类。 其中主要分类有两种： 1、按制定战略水平进行分类的战略(1)公司战略：公司战略是公司最高经营层制定的综合战略，通常必须得到董事会的批准。 (2)经营战略：经营战略是某业务负责人制定的战略。 (3)职能战略：职能战略是各职能部门经理制定的战略，指导公司的职能性活动。 公司战略有效地调动各种资源，实现行业和跨国多元化经营：总体方向是进入哪个领域的行业和国家还是购买新的，目标行业和国家的定位程度对下属子公司进行资产重组，加强竞争优势，改善整体经营成绩。 子公司扩大生产能力，收购具有互补优势的企业，与长期战略计划不一致的业务合并业务相同的子公司确定投资重点，将资源分配到最有发展潜力的业务上。 经营战略、各业务需要指导长期发展的经营战略，必须考虑政策、产业发展、经济变动等外部经营环境中各种因素的变化。 以确立公司的核心能力为重点，竞争优势、职能战略、新产品开发战略、营销战略、流通战略、客户服务战略、人才战略支持、经营战略和竞争手段的实施要相互协调，以两国经营目标分类战略。 (1)国际战略：也被称为母公司的中心主义战略，采用该战略的企业旨在利用母公司的全球创新能力和所开发的技术获得更多利益。 (2)跨国战略：也称为多中心战略和本土适应战略，采用该战略的企业将重点放在各东道国的不同上，通过提高各东道国对经营环境和市场需求的适应力，扩大在海外市场的占有率和销售收入。 根据跨国经营的目标来划分类战略；(3)全球战略：采用该战略的企业，跨国经营的目标是通过获得全球经营效率来提高在全球市场的占有率。 (4)跨国战略：也称为多焦点战略，这是综合上述三个战略目标的跨国经营战略，利用各国间的差异、规模效果和联合优势。 跨国公司战略类型，高标准化和全球化的优点低差异化和本地化的优点，二，全球化战略，跨国战略和跨国战略，(一)全球化战略1，全球化程度企业在决定实施全球化战略之前，其跨国经营环境有多差跨国经营环境下的全球化程度可以在不同水平上衡量： (1)客户的全球化；(2)市场全球化；(3)行业全球化；(4)竞争全球化。 2、全球营销战略、企业采用全球营销战略的情况下，市场营销的所有活动都必须实施全球战略管理。 具体来说，全球营销战略主要包括： (1)全球品牌战略；(2)全球广告战略；(3)全球市场细分战略；(4)全球价格战略；3 )全球产品战略；全球产品战略是全球战略的最重要组成部分到了20世纪80年代，全球化战略仍有势头，然后出现劣势。 根据美国、欧洲、日本企业的调查，全球化战略在子公司一级效率低，当地的业务领导人无法及时把握市场机会。跨国公司不再像以前那样强调世界标准化了。 (二)跨国战略、跨国战略的侧重点是各国的不同，战略的制定和实施以提高适应各国的经营环境和市场需求为目标。 执行该战略的企业根据每个东道国特定的经营环境制定经营战略，各东道国之间的战略协调处于次要地位。 因此，这种企业被称为跨国公司。 1、跨国经营环境、 各国经营环境的差异对企业战略的影响主要表现在以下几个方面：各国的客户需求和购买习惯的差异只有少数国家有产品市场需求的东道国政府制定的相关法规要求当地市场销售的产品满足规定的性能标准的各国贸易壁垒和两国业界的惯例的差异2、实施适应性调整、跨国战略，必须解决适应性调整问题。 从母公司转移到东道国子公司的技术、产品和经营技术必须根据东道国当地的具体条件进行调整。 案例：百思买对中国水土不服，1、找不到适合在中国发展的模式，完全复制百思买在北美市场的运营模式显然在中国是做不到的。 2、供应商控制能力弱，与国美、苏宁相比，与供应商的游戏处于劣势的苏宁国美在中国有几千家店，而百思买在中国只有9家品牌零售店，比较没有规模效果。 和供应商玩游戏的时候，必然处于弱势地位。 三、追求服务胜利，在这一战略思想的指导下，百思买不仅提供对象产品咨询、修理、安装服务，还提供专家技术、服务解决方案，其高效优质的售前、销售中，售后服务吸引了大量高价值客户但是，这种服务移植到国内时，水土显得不服。 4、在没有抓住电子商务机会，中国传统家电零售商进入电子商务的背景下，Bestbuy没有在中国正式开展电子商务业务，百思买(中国)网站只用作商品信息的展示途径。3、跨国营销战略、跨国营销战略的差异可以体现在不同的营销活动中： (1)产品包装。 产品包装的适应性调整可以从包装的形状、大小、文字说明、颜色、包装材料等方面来表现。 (2)品牌名称。 品牌名称通常必须翻译成东道国的语言文字才能接受。 (3)定价策略。 只有根据当地市场条件制定价格才能获得最大的销售收入，跨国价格战略要求同一个产品在不同国家实施歧视价格。 (4)流通战略。 采用这一战略的企业倾向于在各东道国利用当地经销商和批发商，利用他们的商业关系和流通渠道销售产品。 (3)跨国战略、1、同时利用各国差异、规模效应和联合优势的规模经济优势：可以通过企业结构、系统、流程、资源标准化来实现规模经济优势。 共同优点：在世界上利用商标品牌，共享在不同市场获得的知识，向世界客户提供。 利用各国的差异：利用各国的要素成本、要素生产或税收水平和利率水平的差异。 2、采用战略认可和全球化战略不同，在跨国战略框架中，母公司并不一定是分配所有重要资源的权力中心。 由于各企业单位的功能更专业化，彼此的业绩也联系在一起，海外子公司在跨国价值创造网络中采用了战略认可。 现在被传播最广泛的战略认可是以下方案，请参照下图。 跨国公司各企业单位的战略认可和分工，高国家战略意义低的地区资源和能力实力，3、进入市场的瀑布型战略和洒水器型战略，与实施国际化和跨国化战略的企业相反，实施跨国化战略的企业，推进着在多个国家同时进入的战略。当今业界激烈的时间竞争要求企业在所有重要国家都能使创新符合市场的要求，并能在当地利用国家之间的差异、规模优势和联合优势。 因此，以往进入市场的瀑布型战略是一个渐进的国际化过程，正在取代洒水装置型战略。进入市场的瀑布型战略和洒水器型战略、瀑布型战略的优点： (1)错开对资源的需求，对资源有限的中小企业有效。 (2)在各国市场之间寻求平衡。 (3)延长产品的生命周期。 (4)先进入熟悉的市场，然后进入困难的市场。 (5)防止挫折的风险。 (6)可以从以前的市场向人学习。 (7)可以在各国的特殊情况(如基础设施、购买力等)下处理问题。 企业一选择同时进入多个外国市场的战略，就必须放弃阶段性进入市场的学习和经验效果。 另一个不足之处是洒水器型战略对财力、物资的要求太高。 洒水器型战略的优点： (1)快速偿还固定成本，在很多国家回收资金。 (2)建立标准(电信、娱乐用电器等)，形成规模效果。 (3)能迅速获得消费者，挫败竞争对手。 (4)树立良好形象，对各国市场表现出责任感和诚意。 (5)分散进入市场的人的风险，实现规模效应和标准化的优势。 (4)获取全球竞争优势的战略，1价值链：企业的价值创造由一系列活动构成，这些活动分为基本活动和辅助活动两种，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务等辅助活动包括购买、技术开发、人才管理、企业基础设施等这些虽然互不相同，但相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。 利用价值链、竞争优势的方法、各国资源和市场潜力等方面的差异，利用规模经济，降低生产单位成本，建立成本优势利用范围经济，获得共同开发、生产和流通多种产品的节约费用，获得竞争优势的战略任务，世界范围内的支配地位至少与新资产和为了建立新的能力和弥补竞争对手的差异，我们将探索各种方法，而不是模仿资产结构和任务的结合。 挑战世界领袖开拓狭窄的利基市场，构筑强竞争地位。 小心扩张，一步一步地进兵营。 保护国内市场抵消全球优势竞争对手的全球优势通过有生存能力的全球企业合作或合作接近竞争对手的全球优势，案例：沃尔玛在中国的本地化战略，作为零售型商业企业，沃尔玛创业者山姆沃尔顿退役后，于1945年几十年来，连锁店达4150多家，遍布世界。 2010年度该公司收入达到4000亿美元以上，员工近100万人，居“世界500强企业”首位。 沃尔玛在中国的本土化战略、沃尔玛在中国的本土化战略、管理团队的本土化购买的本土化经营方式。 沃尔玛在中国政府的宣传活动中有很好地遵守法律的许多善举，三跨国公司的经营环境分析，宏观经营环境：现代国际形势微观经营环境：一般的经营环境和特殊的经营环境、政治法律、市场、文化、自然和企业内部环境等整体要求：风险小、安全性高、损失(典型的环境评价方法，国家冷热比较法美国学者伊施里特法和彼得班廷根据他们对20世纪60年代后半期美国、加拿大工商业者的调查资料，通过7个因素对各国的投资环境进行了综合、统一的尺度比较分析，产生了投资环境“冷热比较方法”。投资环境冷热比较法是用“冷”、“热”的要素来表现环境优劣的评价方法，通过分析各要素和资料来评价“冷”、“热”的差异。 该方法将一国的投资环境归纳为七大因素：一国冷热比较法，一、政治稳定性意味着东道国由社会各阶层的代表组成，有广泛群众支持的政府。 这个政府可以鼓励和促进企业的发展，创造适合企业长期经营的环境。 一国政治稳定性高时，这一因素是“热”因素。 2、市场机会如果投资外国生产的产品或提供的劳务在东道国市场的有效需求不满足，表示东道国市场机会大，是“热”因素。 3、如果经济发展和实现东道国的经济发展速度快、经济运行良好，这是“热”因素。 4、文化一体化东道国国内各阶层人民的相互关系、处世哲学、人生观和奋斗目标受传统文化的影响，东道国文化一体化程度是“热”因素。 5、法令东道国法律繁杂，有意或无意识地限制和阻碍外国企业的经营，影响今后企业的投资环境。 法令阻碍大的情况下，是“冷”的要素。 6、实质上阻碍东道国的自然条件，如地形、地理位置等，往往会影响企业的有效经营。 实质上阻碍高的情况下是“冷”的要素。 7、地理和文化差距是指投资国与东道国之间的距离很远，文化差异很大，社会观念、风俗习惯和语言的差异阻碍了思想交流。 地理和文化差异大的话，就会成为“冷”的要素。 在上述7个因素的制约下，东道国的投资环境越好(即越热)，外国投资者越有向该国投资的倾向。 7个因素中，前4个程度高的叫做“热”环境。 而且三个要素相反，其程度高称为“冷”环境，中度环境。 2经营环境等级评价法，资本提取的自由度限制外商所有权比率外商限制程度的货币稳定性政治稳定性接近关税保护的意志当地资金的可供给度5年的通货膨胀率，3系统筛选分析法，所有国家初选：国家市场整体二选：行业市场三选：本企业产品市场目标市场， 4经营环境扫描法环境扫描的概要：环境扫描的概念最初是美国哈佛商学院教授弗朗西斯aguiller在1967年提交的，所谓环境扫描，是指外部环境的事件信息、趋势信息、 为了帮助认为是获取和利用关系信息的企业高级管理人员计划将来的行动，敏捷(F.J.Aguilar )从1960年代开始提倡“环境扫描”。 他经营四环扫描法、经济、科技、人口、政治和法律、社会和文化、竞争对手，以帮助公司动态扫描外部环境相关事件和相互关联信息，了解其动向，帮助高管规划企业未来的发展方向。 过程实例：环境扫描确认长期优势的各种倾向对欲望和需求的影响，确定满足未来需求的产品满足企业经营目标的机会，与投资障碍比较法之前的八要素综合评价分析法相反，十大障碍要素政治障碍、融资障碍、人力资源障碍政策障碍实施国民待遇原则的障碍是， 当地政府限制过度参与的障碍设置进口的障碍设置利润缴纳的障碍法律行政体制障碍，六抽样分析法，东道国政府选定或随机提取不同类型的外商投资企业进行投资环境评价。 由经理或部门负责人根据调整人员的评价要素编制。 标准：非常好。 可以。 普通。 不好的优点：信息来自基础，有很大的参考因素缺点：脸色不整齐，强调重点，具有主观色彩。 四跨国公司经营战略的实施、战略实施计划(战略计划)制定战略实施计划，应该根据预测把整个战略时期分成几个阶段，注意前后的区别和联系。目标应该不是单一的目标，而是多个目标体系。 注意平衡和协调。 注意战略重点和非重点转移。 四跨国公司经营战略的实施、战略实施控制和调整决策是战略的危险调整战略或转移调整：改善、工作转移：完善并完善突变和渐变。 与领导、环境、历史时期有关。 五、跨国企业战略联盟，(一)跨国企业战略联盟概述(教材80 )一、跨国企业战略联盟定义跨国企业战略联盟是指为实现某一战略目标而建立的两个或多个国际企业的合作关系。 这个战略联盟通过外部伙伴关系而不是内部附